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如何理解项目是项目并正确运行

演示前两天。团队看到了特定的功能-我们产品与Google Maps的集成。集成被“膝上”看到-主要是要有时间向潜在客户展示系统的功能。

演示通过，客户暂停思考。

六个月后，卖家将与Google Maps集成的另一种解决方案出售给另一位客户。好吧，他们看到半年前一切都在演示中。

这里有什么问题？

我在不同的公司工作。很明显，我们将在某个地方进行此项目。为什么这么清楚？客户来了，说，我需要制作一个这样的系统并对其进行描述。经理计划项目将花费多少时间和金钱，与客户协商并继续工作。它是-章程，项目计划，风险，质量控制和其他项目工件。清晰易懂。

在其他组织中，该项目是从上面启动的-我们正在做这个，要带人走。扩展较少，但也清晰明了。

第三，最困难的是，要进行项目并不容易。我认为，存在许多问题，这些问题使我很难从自己的水平进行判断。一切如开始时所述发生-项目更有可能死了而不是活着。

出现什么问题？

  • 出售软件时，仅向客户展示冰山一角-糖果包装和糖果。没有人在引擎盖下看，他们仍然在那里工作。
  • 销售过程中没有技术专家作为顾问。
  • 卖方向客户承诺了一些截止日期，而没有咨询技术团队。

项目团队开始制定实施计划，“突然”出现细微差别。

但是，这种类型的经典影片-我们和客户都对“整合”或“审计”一词有不同的理解。对于他们来说，这是一个与邪恶的验证者联系在一起的可怕词，对我们而言，这是一个意味着功能的术语。

结果，实施过程导致修订项目。正式而言，章程草案没有改变；所有高级目标均保持不变。

怎么打车主要任务是准确找出需要做什么，确定优先级，时间表，资源，风险，通知所有有关方面，准备几个开发方案。结果-与客户就适合可负担预算的所需金额达成协议。

主要差别-该项目已经售出，已经有了预算和工作量。相当严格的限制。但这并不意味着您首先需要将其全部吞并并作为事实。在99％的情况下，无论是客户还是赞助商，您都可以协商。

我们开始这个项目


碰巧的是，我更支持明确的计划。尽管敏捷的某些方面并不陌生，但瀑布和PMI方法在精神上是相似的。

因此，项目开始了，项目启动的证明就是该项目的章程。对于那些不熟悉或不熟悉的人，我将解释它是哪种野兽。

根据PMI的思想，这是一个文档，描述了最高目标，时间表，预算，风险，还向项目经理提供了正式授权，并且重要的是确定了项目的名称。下面我将解释原因。

通常，章程是由项目经理准备的，并得到了赞助商，客户和其他主要利益相关者的同意。

在我工作过的一家公司中，没有一个项目的明确定义。有一个特定的活动，一个特定的流程，称为项目，但实际上并非如此。那是一个假设。好的，我们将其称为一个项目，至少要确定一个名称，以便每个人都能理解我们在说什么。当赞助商说“解决方案集成项目进展如何？”时，名称混淆不清，然后部门负责人和经理考虑了不同的事情。部门负责人将此项目称为“客户集成”，项目经理称为“数据库优化”。每个人都按自己的想法思考。

敏捷没有预算和截止日期，即使是顶级预算也没有截止日期，因为一切都很灵活并且可以随时更改。是的，敏捷可以估算完成时间，但只有在评估团队绩效后进行几次迭代后才能估算。但是有目标。我们知道我们想做什么。

我举一个例子。有两个开发团队。两者都有相同的项目-开发用于食品质量控制的移动解决方案。

A团队致力于Waterfall。B团队致力于敏捷。规划和开发的不同方法。但是目标是一个。那么，为什么不一开始就修复它？冲刺中途B团队会了解客户不需要质量控制应用程序，但需要记录足球比赛的应用程序的可能性有多大？尽管很小，但他们很有可能实现其最初的目标。

注意：我是在做一个假设，并在谈论自定义开发，而不是初创公司。

与名称，时间，预算差不多。那风险呢？

PMI正式提到了这一点。我认为，风险管理过程是独立的。让我解释一下我的意思。

风险管理过程包括以下阶段：

  1. 身份证明
  2. 分析
  3. 规划
  4. 监控方式

这本质上是一个迭代过程。它适用于操作和敏捷方法。

启动项目时，存在一种全球风险-它可能会失败。
爱德华·约登（Edward Yordon）的书《神风敢死队》（Kamikaze Path）有一个有趣的想法-值得将任何项目视为失败。以这种态度，您需要制定一个开发策略，即通过一系列行动来思考，使成功的项目失败。

那么，为什么不推迟这种想法并使之实现呢？是的，一开始的数据很少。但是，这就是为什么它们属于高风险，目的是向感兴趣的各方显示可能出了什么问题。
总计-章程草案是一份文档，使所有关键方都能就一个术语，全球目标和高风险达成一致。每个人都了解我们的发展方向，我们想要实现的目标以及可能发生的错误。

项目目标设定


许多新手项目经理都经历了这一过程-您需要草拟章程并确定项目的目的。这样的怪物诞生了：

  • 开发和实施公司计划和项目管理系统，以改善部门之间的互动；
  • 回收税收会计系统以优化会计流程；
  • 实施成本控制系统以增加部门的利润。
  • 这样的项目无法完成。如果您在章程中看到此措辞，则说明该项目已经失效。

为什么“企业系统”应该改善协作？客户将如何理解她这样做了？

“回收会计系统”-我们将对其进行重做，但是如何？更改界面中的菜单项。这会简化会计流程吗？

“控制系统的实施”-我们如何理解该系统已实施？假设每个人都同意它被实施了，但是会增加部门的利润吗？如果由于无法控制的原因我们什么也不做，但是利润增加了怎么办？我们可以假设该项目已达到目标吗？

如果我们制定项目的目标，那么这应该是一组目标：需要具体完成哪些工作，以及我们如何理解自己做到了？我们应该看到什么感觉？应该改变什么？应该实现什么费用？什么时候？如果有几个目标，那么它们的优先顺序是什么。可能会发现目标相互依赖，或者可能会发现某些目标是互斥的。

设定SMART目标


  • 具体-具体。
    我们想做什么？有什么要改善的吗？多少钱？
  • 可衡量的-可衡量的。
    我们可以用金钱，百分比和节省的时间来衡量目标吗？
  • 可实现-可实现我们是否有足够的资源，知识，经验和时间来实现目标？
  • 相关-相关或重要。
    在这里，您需要确定达到目标所需的条件？
  • 时间限制-时间限制。
    该目标应实现多长时间？

示例：为项目办公室的20个工作场所实施基于Project Server的项目管理系统，该系统使用电子风险登记簿和电子邮件，具有自动通知截止日期的功能。

该系统应有助于在启动后的2个月内将每个项目的时间表减少15％。

该系统应在6个月内实施，且不得迟于12月15日。

已经更近了，但仍然有可能改进。

您可以问其他问题：

  • 应该做什么？
  • 为什么需要这样做？
  • 该项目应带来什么好处？
  • 每个人都熟悉这个计划吗？
  • 每个人都以同样的方式理解他吗？
  • 每个人都同意他吗？
  • 您什么时候需要完成工作？
  • 谁是最终用户？
  • 您希望获得什么质量？
  • 期望什么功能？
  • 有什么设施？
  • 谁控制成功并以什么标准控制？
  • 在任何情况下都不会发生什么？
  • 哪些工作不属于该项目？

最后两个问题是所谓的“不是目标”。

它们描述了什么与项目无关以及什么不应该发生，因为这会干扰项目的进度或违反内部限制。与项目无关的结果不应被定性为有害的，但是您应该意识到，客户不为它们付费。

摘要


您会看到，有一定数量的工作和某些大纲，甚至还有时间表和预算吗？这很有可能是一个项目。我们正在与销售人员进行谈判，以便经理和工程师都参与销售过程。至少作为顾问-然后他们将与之合作。

在开始之前，我们确定项目的名称和术语。我们编写章程并形成清晰易懂的目标。SMART是我们的一切。

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