🤚🏼 📰 🧔🏻 人们为什么抗拒变革，如何帮助他们重建 🛅 👩🏻‍🔧 🖐🏿

6月8日至9日，TechLead会议。这是有关工程实践和过程的在线会议。我们将详细讨论如何在没有错误的情况下进行开发，如何使用旧版软件，如何确保MVP不会成为技术债，如何根据问题选择实践。

但是我们知道，最优秀的事业已经打破了习惯的力量。您无需成为技术公司的开发人员即可体验到这一点。请记住，即使后来发现它们是方便的功能，您最喜欢的应用程序的界面中的变化也令人讨厌。

提出可以提高产品质量的流程是一回事，而以使产品真正受益的方式实施它是另一回事。仅仅说：“伙计们，我知道！一定要这样做。”为了了解在实施变更的过程中可以预期得到哪些技术技巧，我们与Tinkoff的 Dmitry Maslennikov进行了交谈。而且在会议上，德米特里（Dmitry）将告诉我们需要做什么，以便使更改扎根于团队中。

-实施变更的普遍问题是什么，为什么说如何做还不够？

我们必须不断地实施一些措施。无论您是谁，从活跃的团队成员到技术团队或经理，您都必须时刻影响您的同事，以使他们以不同的方式来做事，并且常常同步进行。通常，这是凭直觉完成的，因为工程师主要研究技术，PL，算法和数学，但很少研究如何与人合作。

确实，这个领域是不可理解的。没有确切的答案：所有人都不同，每个人都有不同的背景和文化特征。因此，通常效果不佳。

根据我自己的经验，我想告诉您如何尽可能有效地实施更改。我有很多练习，现在我只是这样做：我强迫团队做一些不同的事情。

“我们不仅在谈论流程，而且在谈论工具吗？”

是的，我在这里介绍了工具。例如，从前我实现了Git。现在这是主流，这里似乎没有什么要介绍的。一旦有了SVN，实施Git仍然是一项任务。

对我来说，工具是一个广泛的概念。以我的理解，结对编程或代码审查也是工具。我在此处也包括了一些实践，因为在我看来，这些近似相同。工具是使用此工具的实践。

-那么，引入日常会议等流程与引入开发环境有很大不同吗？

对。例如，我在Google上推广了环境，因为使用它们编写代码更加方便。但是，当开发人员更方便地使用vim和emacs时，请尝试说服他更改环境。

-人们为什么不喜欢改变？甚至在某些情况下，似乎最佳实践都是为了节省时间和精力而设计的。

总会有阻力-这是一个基本原则。

有些变化很容易进行：在拇指上。但是有时更改只是为了停止正在发生的更改。但是要从一条轨道跳到另一条轨道，改变方向，这是非常困难的。

一切都是如此。如果一个人习惯跑步，那么他会跑步，然后尝试阻止他。而另一个习惯于不跑，所以尝试强迫他。两者都是变化。尽管事实上，一个经常跑步的人，也许没有任何问题，将能够从事其他某种运动，这对他来说将是一个容易的改变。对于不跑步的人，例如，一个简单的改变就是开始玩新的视频游戏。但是要让跑步者玩这个游戏将非常困难。

我了解任务从一条路径跳到另一条路径的变化。

当然，当只需要推动人们时，拇指上的改变比显着改变通常方式的改变要简单得多。但是有时需要后者，并且逐渐地，它们将不会成功。

公司员工对创新的反应方式，包括公司文化。例如，在西方，在公司的文化中，所有观点都很重要，每个人都需要倾听。它确实有助于改变。在俄罗斯，经常发生这样的情况：当您提议以一种新的方式做某事时，立即会受到大量批评。如果一个人不知道如何承受批评，那么他只会变得沉默，不会发生任何变化。在西方，改变通常更容易，因为至少可以听取建议。

-是否总是有可能建立一个引入变更的迭代过程？并以较小的步幅移动是否会受到干扰，因为这样会更容易滑回旧订单？

有时很难立即迈出一大步，并且您必须将实施过程分为几个小阶段。例如，现在我们希望所有团队都自动读取SLA。我为他们提供了启动培训，但是八支队伍中只有三支最强的队伍为自己进行了SLA计算。很明显，您需要帮助团队并首先开发工具，提供技术。

同样，这在很大程度上取决于掌握新技术的团队。您可以再次带来运动类比。如果运动员，游泳者开始跑步，那么他在距离和负荷上的进步和步伐显然会比以前从未参与过运动的人更大。将他们两个都提到同一类别的“新手赛跑者”是没有意义的，他们受过不同的训练。

因此正在开发中。如果这是一个由高度专业的工程师组成的团队，他们又具有发达的软技能，那么他们很可能会理解变更的必要性，并且实施起来会更快，更容易。

进行更改时，您需要了解与谁一起工作，与哪个团队合作，准备得如何以及他们已经知道如何做。

-谁应该发起变更，谁应该引入和维护？一定是同一个人吗？

我相信，无论工作水平高低，每个关心的人都应该发起变革。

我极力鼓励任何创新。西方公司用一种新的调味料来做到这一点，但我们的文化具有悠久的历史-合理化建议。任何员工都可以提出建议，如果这是有益的，则鼓励该员工。

如果一个人确信这会更好，那么他应该尝试实现改变。事实并非如此，这不是事实-每个人都错了。但是，如果有这样做的愿望和能量，那么您需要尝试。在我的报告中，我想告诉您在继续之前需要考虑的事项。

-为了执行某些操作，是否需要具有特殊权限并使用管理资源？

管理资源只是有时也可以使用的工具之一。如果您经常使用它，它将失去动力，会有很多不满。但是有时候你不能没有它。

在这里要特别注意的是，无论如何，变更的引入都需要控制。

如果您仅在团队中实施某项任务，那么它很容易控制-您会立即看到一切。而且，当更改范围更广时，控制变得很昂贵，但是却没有任何方式。至少因为他们会理解不正确，所以它们将不会按预期的方式应用，并且如果没有控制，它将甚至不清楚。

在行动中，我经常遵守“如果发生错误，那么它将出错”的法律。相反，当一切以这种方式进行时，瞥见非常罕见，被视为奇迹。通常，您需要准备控制。

控制并不是管理上无休止的报告（尽管有时是）。有必要检查每个人是否都明白所有事情是否都已完成以及是否已经完成。如果您不投资，那么一切肯定都会出错。

-如何跟踪，例如，同事似乎以某种特殊形式显示某物的固定性，但是对于他们自己，就像他们在Google码头上所写的那样，他们是这样写的？也就是说，所提出的工具仅用于报告，而不是为了使我们自己更方便。

Google码头以便利取胜，而我自己也很乐意使用它们。但是，如有必要，您可以通过一些小技巧重现此便利。

可以巧妙地使您改变人们的习惯的这种技巧的一个很好的例子，您可以看看Google。当公司希望员工减少有害甜食的消耗时，他们用门下部不透明，上部透明的冰箱代替了冰箱。他们把果汁，白开水和水果放在楼上，并除去所有的巧克力和苏打水，这样他们也不得不弯腰。当然，这行得通，人们自己改变了行为。

使用工作工具，您也可以应用这些技巧。 Google扩展坞从本质上讲就是您不必弯腰的冰箱：它很容易摸索，方便编辑等。这种便利不利于引入任何新产品。但是您可以应用相同的技巧。

例如，现在许多人已经开始在远程工作。我们几乎所有的员工也都在远程工作，并且出现了如何最好地跟从他们的问题：了解他们是否忙还是忙。这在办公室不是必需的，但在此是必需的。我们考虑了不同的选择，除其他外，我建议编写每日报告。

我提出了一种特定的报告格式，编写了一个小工具包，然后可以很好地显示该格式，我试图使其易于使用。我在自己控制的团队中介绍了这种做法。我每周至少阅读一次所有报告，向所有人提供反馈，这是什么，什么地方出了问题。两周后，整个过程陷入了混乱：每个人都写下了所有内容，没有抱怨。

然后，我向我的上级领导提出了相同的计划，然后他将其下放给其他团队，但没有控制。结果，每个人都重新发明了格式，即使在团队内部，也没有人开始遵循一种格式。此外，由于没有控制格式的工具，因此没有人遵守任何格式。结果，它对任何人都无济于事，只有我的员工继续写报告，没有负面影响。

一切都与控制有关-不在其他团队中，所以什么也没发生。而且，控制不是为了惩罚违规行为，而是我不在乎，我给出了反馈。因此，我的团队中的一些人甚至喜欢这种做法，其他人则没有任何不便，并说这比在Jira中使工作爱好者书写更为方便。

我最喜欢的另一个例子是我们如何进行事后检验。在用Google Dock编写的Google验尸中。他们不需要其他任何东西，因为验尸实质上是一个文档，对于阅读和摸索方便，易于在带有链接的目录中进行组装都是必需的。我们在Wiki上实现了事后写作-原则上，这差不多。但是每个人都准备提供一些东西，告诉他们什么不方便，并说出需要改进的地方。只有一个人没有得到改善。

在这种情况下，最后，我们必须使用管理资源并推送那些不同意的人。行政资源是，在发生任何重大故障的情况下，技术总监随时准备向所有人解释为何验尸在原理上很重要，为什么使用这种工具以这种格式。这是一个严重的问题，我们采取了强硬的立场。

在某些情况下，强硬的立场是必不可少的。

否则，将有一个摊位，将讨论细节，直到每个人都完全厌倦了这样做并且每个人都恢复了往常的车辙。

-看来，如果这些更改很重要并且大大改变了通常的顺序，那么它们需要过程中所有参与者的共同努力。不得不忍受还是有另一种方法？

几乎总是必须耐心等待。因此，在我看来，我的报告对于那些成为变革“受害者”的人也将是有用的。因此，他们认为一切都不仅是公正的，而且坚持不下去的做法也不是很好。我本人就是这样，但是现在，当他们告诉我需要做一些不同的事情时，我首先尝试理解为什么可能需要这样做。以及如何帮助或至少不干涉。

-是否可以忍受，忍受，直到最后变得更方便或更美好，但仍然没有变得更好？何时该停止并确定该想法不起作用？

当然，必须放弃一些更改。例如，埃隆·马斯克（Elon Musk）很久以来一直在尝试创建机器人工厂，以便特斯拉将主要收集机器人。直到所有截止日期都被打破为止。结果，马斯克承认他急于该技术尚未准备好，并做了一些传统的生产。

您需要放弃更改的具体标准，每种情况下都是自己的。

我认为，在某些有趣的情况下，可以肯定地知道对于其他人来说，它很好用。我相信，如果有这样的数据，那肯定也将为您服务。通常会以文化特征作为论据，但我不喜欢这种推理。

在我看来，如果一个人出于宗教原因不喜欢某种东西（就某种方法的正确性狂热地相信），那么他就会表现出隐藏的抵抗力。然后一切都会完成，这样主意就会消失。但是，如果您实施一种非常有用的做法，那么时间将会紧缩。

例如，我最近观看了很多时间从根本上改变了主意。一位年轻的员工口中冒着泡沫，他说，他和他的队友们很容易收到大量关于松弛的警报。据称，看一看每天有1000个事件的面板，您可以快速了解系统的情况。我们试图说服他警报不应该那样工作：警报应该很少而且确实很重要。对于普通事件，应该在需要阅读日志之类的地方看到单独的面板。我们争论了很长时间，并做出了这样的妥协：我们帮助建立了一个董事会，而他试图使用一个星期。 2-3周后，抵抗力最强的那个人已经用我自己的观点说服了他的领导。只有足够的时间意识到该建议确实有用。

当然，政治时刻可以在这里开启：尝试多长时间，可以施加多大的压力，我们准备采取何种最大的消极措施（如果有）。这些是灰色区域。

我不是在谈论如此复杂的案件。我想告诉您，当对刚成为领导者的人进行变革时，您应该考虑什么。对于昨天才与同事进行了出色交流的人来说，我的报告将是一个很好的帮助，现在他的想法还没有被很好地接受。仍然会有困难，但是如果您事先考虑问题点，将更容易解决它们。

- TechLead Conf 2020 8 9 . - , . ++ TechLead Conf -. — :)

人们为什么抗拒变革，如何帮助他们重建

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