设计工作中使用了许多框架和方法。没有更多的人不会听说过敏捷，混乱，看板和其他方法。他们每个人都承诺将成为银弹，这将有助于开展项目，使其符合成功的所有条件。但实际上，只有有风险的胜任工作才能让您不惜一切代价将项目结束。在本文中，我们将尝试考虑可能给您带来的最重要的风险。该材料将对参与设计工作的每个人都有用。
那么哪些项目被认为是成功的？通常突出显示以下参数：- 项目按时交付；
- 不超过预算；
- 缺陷数量最少；
- 按预期工作；
- 人们使用它；
- 解决摆在他面前的目标；
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那么，实际上，完成的项目多长时间满足所有这些要求呢？与Standish小组，项目管理研究所，Gartner，Wellingtone和其他受人尊敬的组织所做的研究估算相比，差异很小，我们被告知，IT中的项目中有三分之一证明是失败的，而一半则遇到了困难。试想，这些都是惊人的统计数据。很难说出样本参与了什么级别的项目，但让我们假设这些都是大故事，例如Kmart连锁店的IT基础架构现代化失败，耗资12亿美元，这已成为公司破产的关键因素之一。这是否意味着构成俄罗斯网络工作室的较小项目不会遇到相同的问题？如果您阅读了客户评论 在流行的聚合器上，我们将看到，即使在典型的登录页面和模板在线商店中，也很少满足上述成功标准：“我们在2015年订购了网站的开发和设计。设计很快完成，但并不是说质量。该开发一直持续到2017年，但从未实施”
“完成此类工作后的站点必须完全重做，当然，首先工作进行得很积极，似乎一切都很好。但是后来他们开始注意到我们将同一任务重复了一个月，结果我们几乎停止回答问题。结果，结果是很大的损失，因为我不得不雇用另一家供应商”
“有几次他们通过附加协议推迟了站点实施的条款。结果，所有商定的截止日期也被打乱，该网站的开发历时1.5年。输出是无法使用的粗产物。我不得不将网站修改为另一个工作室”
关于个人更广泛的发展，我们能说些什么？毕竟，项目越大，其幸存下来的机会就越大。因此，任何客户和承包商都应该有一个问题-如何不进入未完成项目的墓地。让我们找出在定制开发项目中可能出什么问题以及如何处理：风险1.承包商资历不足
这里的问题是定制开发的工作方式。客户通常不了解项目信任的人，因为他们在每个角落都承诺完整的开发周期和交钥匙工作。决定将部分业务数字化后，该公司转向网络工作室（又名数字代理商/网络集成商）。服务以单一窗口格式进行。要求客户填写一份摘要，然后在此摘要的基础上编制传统知识。如果项目很复杂并且需要经验丰富的程序员，则将开发外包给生产。分包商必须执行职责范围内的工作，该职责范围是由不称职的人员编写的。如果一个项目能够幸免于难，那么通常会发现该产品不能解决公司的任务，没人愿意使用它。
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无论多么琐碎，最重要的是理解问题。我们将不遗余力地投入到客户的业务中。我们准备组织一次商务旅行，并不仅与利益相关者而且还与将使用最终产品的人员进行现场交流。除非我们确信我们已经弄清了预算，否则我们将不会开始支出项目预算。TK的网络工作室由昨天担任测试员的分析师组成。他们不了解开发的复杂性，而是创建了一个描述界面元素的文档，但实际上却忽略了隐藏在这些元素背后的复杂集成和算法。
总承包商要求在其基础上计算最终开发成本的配方的真实示例。
总承包商要求使用格式相似但实施服务完全不同的示例来计算开发成本。“在那儿做，我们会弄清楚的”当涉及到企业自动化时，这种方法是不正确的。仅仅在TOR中绘制布局并描述它们是不够的。因此，最好将分析阶段委托给了解“隐藏在幕后”的系统架构师。风险2.产品上市前预算用尽
数字服务市场主要由固定预算和后付款组成。因此，帐户和销售更有可能就估计达成一致并达成协议。如果网络工作室错误地制定了职责范围，进行了不完整的范围界定，并吸引了分包商进行开发，则该项目可能会陷入生产困境。工作量将更大，总承包商将开始保护他们的利益并推动最终的执行者，使他们适合预算。双方都采用了变态逻辑，每一个都提出了比对手做得更差的借口：“您提供的传统知识不好，现在它们增加了数量吗？然后，我们将不考虑某些评论！” /“我们已经向客户保证了他们会去哪里，完成或不得到钱！”。这些政治战争在客户眼中是隐藏的。他不知道谁参与了该项目，以及开发过程如何进行-网络工作室合作伙伴签署了NDA。结果，生产牺牲了产品质量，以至于不致亏本工作，网络工作室只考虑如何签署行为并尽快收款。没有人关心客户的利益。回避方法
进行估算时，网络工作室仅限于工作的一般阶段：分析，设计，布局，编程。合格的承包商将在估算中包括已开发系统的所有功能要素。在与客户进行五分钟的交谈的基础上，无法评估企业数字化转型的工作范围。因此，使用估算本身需要几个阶段，并且如果不进行分析，将不可能获得最终的开发成本。我们向怀疑的客户提供根据我们的详细信息来计算项目成本的信息。到目前为止，没有竞争对手同意，尽管有工作室承诺降低价格。但是，即使制定了详细的技术规格和估算，也无法避免项目因生产进度不平衡而受到影响。一旦出现这种威胁，不仅要警告客户，而且要提出替代性的行动计划并优化工作范围，这一点很重要。您不能保持沉默，并希望“也许会过去”。风险3.项目中间的变更
数字系统开发项目平均至少持续一年。在这段时间内任何事情都可能发生。在项目的中间阶段，客户可能改变了做生意的方式，或者出现了更先进的技术，或者世界上刚刚发生了改变。例如，他们开发了一个快递递送系统，但是由于政治形势，市场发生了变化，大型聚合商减少了佣金，并且该项目不再解决为其设定的目标。在这种情况下，如果客户开始更改任务而不等待开发完成，这是绝对正常的。您需要能够使用它。回避方法
如果客户提出要更改某些内容，那么首先您需要弄清楚为什么这样做以及导致这种决定的情况。让客户进行坦率的交谈以了解他的痛苦。只有在那之后，评估这些更改是否会对项目有利，并尝试预测随之而来的风险，包括超出预算。接下来，找到在产品中实施这些更改并提供的最佳方法。但选择权应留给客户。风险4.所有者的利益损失
当世界上发生某些变化时，客户可能会被另一行业务带走，而忘记了当前的项目。失去兴趣会导致这样一个事实，即要求表演者完全削减工作量，或者更糟的是，让他们陷入困境。等待决定会导致停机和成本。但是更常见的是，当客户的组织结构发生重大变化时，人们的兴趣就消失了，而人们在项目中发生了变化。通常，这些人不拥有完整的上下文，因此看不到项目的价值。他们发布产品的动机非常低。回避方法
为了不断保持对项目的兴趣，我们向客户展示了所有中间结果。大型项目通常由一组服务组成，因此，作为开发的每次迭代的结果，我们努力证明已经可以使用的单独服务的完全现成的功能。因此客户认为该产品解决了他的业务问题。在开发过程中，我们检查项目目标是否已更改，并定期与他们协商。我们进行其他分析并收集目标受众的反馈。我们让客户代表参与开发过程，并支持以最新状态评估项目前景。风险5.客户没有分配时间参与该项目。
客户方的员工没有提供必要的信息，经理反应缓慢，一切都变慢了。同时，我们肯定知道客户需要该项目，没有失去兴趣，截止日期仍然很方便。不幸的是，这种情况经常发生。在这种情况下，一个没有经验的执行者将被冒犯，降低客户任务的优先级，最终将整个开发团队转移到另一个项目。表演者的逻辑很明确，没有人希望因为不合理的长时间批准而导致团队停机。这导致客户关系破裂。该项目尚未完成。回避方法
我们本人就责任人的定义与客户达成共识。我们讨论他们的地位和责任程度。我们在工作时间表中确定他们的职能和职责。一旦我们注意到负责人员遇到了一些限制，我们将与客户一起寻求解决方案，以消除这些障碍并继续开发过程。如果任命的人员没有完全遵守协议，我们建议任命其他员工代替他们。风险6.长期调整/改进
客户并不总是有足够的能力来评估项目的准备程度。这个是正常的。如果承包商不了解项目是否准备就绪，那就更糟了。由于不合理的更改，调试通常会延迟。这导致双方都浪费时间和金钱。这种情况通常与编辑不负责最终结果的人有关。如果您不负责事先确定负责人，则评论将来自上下文不完整的非熟练人员。碰巧它们在后期连接在一起，因此他们对项目的限制和目标一无所知。经验不足的承包商将无休止地对这些编辑提出异议，以免自己承担费用，或者相反，绝对考虑所有评论。所有这些都会对项目初始目标的实现产生不利影响。回避方法
如果评论来自不负责任的人员，那么我们将对其进行修复，并与直接负责该项目的人员进行讨论。在进行任何编辑之前，我们尝试了解这些更改将如何帮助项目的总体目标。如果修改无济于事，而只是干扰，我们表示关注。如果产品的所有者要求更改，我们警告这会延迟发布。考虑到新的介绍性内容，我们提供了一种有效的解决方案来优化工作范围。与客户一起，我们发现如果以原状发布产品会发生什么。如果没有明显的负面影响，我们建议将编辑推迟到后续阶段。而且，选择权始终由客户决定。风险7.无法启动基础设施
客户的基础设施尚未准备就绪，法律细微之处尚未制定，并且没有合作伙伴协议，这可能会阻碍该项目的启动。例如，该系统设计为可以在SSD上运行，并且当前的基础结构使用HDD，或者企业正在启动新的发展方向，但尚未获得政府部门的许可。承包商有时会在这种情况下继续工作，而忽略了客户端的问题。因为他很舒服，不会超出他的责任范围。正式而言，承包商做正确的事，问题出在客户方面。但是，将无法发布的产品有什么用途，它将带来什么好处？回避方法
在开始工作之前，我们与客户讨论启动项目所需的资源。我们提供有关雇用哪些人以及购买什么设备的建议。如果该项目为非标准项目，请咨询律师，并确保在启动时立法方面不会有任何问题。在传统知识形成阶段，我们检查最终产品可操作性的集成机会和其他技术方面。结论
所有风险都以某种方式相互关联。一个尚未及时解决的问题可能导致滚雪球效应。但是经验表明，可以通过三种通用方法来预防和最大程度地降低风险后果：- 解决潜在风险；
- 避免发生这种情况的行动计划；
- 愿意改变路线并寻找替代解决方案。
正确思考与项目无关，而与客户有关。不断与客户期望进行沟通和合作。不要隐藏任何东西，以帮助看清情况的充实。每个描述的风险背后都是工作解决方案经验的真实案例。这些故事并非总是结局令人满意；有些故事使公司损失了数百万卢布。但是，我们投入的与客户建立信任的合作伙伴关系的所有力量虽然没有很快就得到回报。由于关系的透明性，我们有与我们合作已经超过六年的客户，并且为他们节省了数万个工作时间。在如此长的合作时间内，项目之前就出现了各种风险，但是我们一直试图及时告知他们并提出解决方法。因此，我们相信有能力的风险管理可以确保项目的完成。在评论中，我建议您分享项目未完成时的经验。我们描述的7种风险中的任何一种对此负责吗？还是其他原因？