看板方法：示例PNZ No.1，启动中的测量研究过程

在 上一篇文章中，我描述了我们可以将交付过程视为知识积累过程。

最终的流程图显示了知识如何通过一系列主导活动逐渐进入并积累。分离这些活动的要点不是职能专家之间的切换，而是导致交互方式的改变。对于一般的软件交付过程，给出了这样一个图表的示例。

现在该展示该方法在其他流程中的应用了，我将举一些与软件供应无关的例子。我们将转到2003年初，这是我的第一个创造力评估研究周期，现在我们称之为“精益创业”。那时，我住在纽约，是这家年轻的在线广告公司为数不多的工程师之一。

我们提供什么？

该过程的终点是从业务方面确认我们产品更新版本的相关性。请注意，我们没有在讨论创建和交付产品本身的过程。该产品已经制成，可以与用户见面。问题是：从现在开始我们如何构建学习过程？

从示意图上看，它可能像这样：

在此过程的早期，一项活动占主导地位：确保我们第二天早上做广告的副总裁不必大喊：“伙计，我的收入在哪里？！”可以将这种潜在的惊呼改写为统计假设，并与对照组的一小部分用户进行测试。我们试图证明我们最新版本发布的功能不会对业务造成损害。我们希望100％确保广告系列经理能够使用更新版本的产品，启动其广告系列并每天获得与使用旧版产品的对照组相同的收入。

请注意，此过程与产品创建过程中已经进行的回归测试无关。我们可以将我们对回归测试的信心外推到我们的假设，但不要假设麦迪逊大街的规则之一。

这些实验包括首席产品工程师（通常是我），广告副总裁，高级广告战经理和运营官。当取得具有统计学意义的结果时，我们的信心增强，活动开始减少，新活动开始占主导地位。

我们的下一个任务是评估新功能的改进，其中一项是增加一个用户的收入。新假设：使用新型广告或新算法的测试组比对照组更好。一个新的实验需要改变研究团队的组成。我们需要一种新型的广告，因此我们聘请了平面设计师，用户界面程序员和创意总监。实验可以证明，例如，新的地理定位算法将在旅行类别中提供更高的点击次数百分比。随着结果的到来，我们得到了产品可以部署到整个用户群的确认，这项活动最终也没有结果。

然后，我们面临最后的检查：改进的产品能否通过其改进的经证明的有效性来吸引更多溶剂客户？例如，当时有一家地区航空公司运营从一个机场到多个目的地的航班。他们永远不会购买像美国航空，美联航或达美航空那样花钱的全国性广告活动。我们以广告定位为目标的新产品能否将这家航空公司变成我们的客户？（就是这样。）这项活动需要包括一名销售人员，以便与广告活动的经理和创意人员一起工作，而工程师的角色却变得微不足道。因此，我们看到了交互模式的另一个变化。

再次

在此示例中，我们将专业服务领域中的交付过程视为积累知识的过程。我们将其可视化为一系列主导活动。所有曾经占支配地位的活动都消失了，让位给了新的活动。每次发生这种情况时，都会形成一个信号，该信号不是关于将工作转移到另一个职能部门，而是关于交互模式的改变。