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设计师不是绘画精美的人，而是帮助企业了解用户的人。

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在上一篇文章中，我用数字告诉大家，好的设计是有回报的，可以并且应该在设计和开发过程中实施指标，需要更多地收集反馈，并且不应认为设计师是绘制图片的人。

实践表明，如果您需要在IT领域（以及其他领域）进行实质性讨论，那么我们正在讨论使用User Flow和CJM的经典设计方法。也就是说，通过建立从最终用户到产品的过程，加速了很多开发过程，反之亦然。

在构建此类流程的多年中，麦肯锡公司开始使用基于设计思想，基于零的设计和服务设计范式的框架。现在，我们建议在将公司重建为以人为本时使用它。

第一个假设是忘记现有的开发，并再次评估用户的确切需求以及他当前如何解决任务。它通常是最痛苦的，因为开发现有产品通常更容易，而且一两年后就不会考虑前景。


在消费品，医药和零售银行领域中，设计流程成熟的公司中，前四分之一的公司在收入和投资回报方面的差异。如您所见，在医学中，设计至关重要。

框架步骤的主要执行步骤


我们按现状分析情况，了解客户，业务等的需求。

客户团队需要了解目标客户的路径，即产品的长期前景以及原型MVP（最小可行产品），换句话说，就是团队首先发布的客户路径。我们要做的是：

  • 我们准备并进行研究；通常，这些是深度采访，产品所有者和关键团队成员与他们的用户面对面会面，了解他们的问题和需求。
  • 我们了解现有流程和服务的工作原理，例如，我们与银行分行的员工会面，并了解向客户提供的贷款的实际情况，有效方式和无效方式。
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在每个阶段，我们都将向客户传授正确的方法来创建产品的技能。我们的任务是设置运动矢量，展示工具，然后确保团队自行完成所有工作：以便参与者进行与用户的访谈，由产品所有者收集客户路径图，由设计人员完成原型和测试。

例如，我们在一家银行中经历了这样的过程，该银行决定为个人引入经纪账户。现在，几乎所有主要的移动应用程序都具有此功能，只需单击几下即可完成以前两次或两次到部门的旅行，并填写大量表格。

银行根据传统框架执行的最简单过程是在线转移常规的物理操作。但是，我们的研究假设说，如果可以在此渠道或在此介质上为用户简化操作，那么在另一位置执行操作并不那么重要。这是从零开始的方法的直接结果：没有任何继承。正如Telefonica首席执行官Torsten Dirks所说：“对不良流程进行数字化处理时，您会遇到不良的数字流程。”该过程必须以零形式分解，重新考虑和重新组装。设计师从客户的角度来称呼它。

我们收集的第一件事是根据客户在理想世界中如何看待流程的要求，限制和需求的列表。

接下来，我们提出了关于将来如何查看产品或服务的目标愿景。也就是说，我们将理想过程的外观与限制，标准，技术能力等结合起来。例如，对于经纪账户，诸如“需要护照-我们自开设账户以来就拥有护照”，“我们需要三份同意-让我们一口气收集它们的整个过程”之类的过程，“您需要获得这样的数据-您可以提供手动输入或从社交网络获取”，依此类推。

然后，我们确定目标并建立一系列最终目标。这就像一个茶壶的问题，当“我们关掉炉子，解决方案归结为解决先前的问题”时：我们不应该尝试利用现有的成就，而要决定如何实现目标以及是否可以使用某些东西。与解决问题的重要性相比，重用是次要的。

在此阶段，已经编写了特定的任务。只有我们六个月没有准备传统知识，而是分支机构进行了“假设-实验”，也就是说，我们认为会出问题。然后考虑一下它的反应。

第一步始终是MVP。

基本假设说，原型越早出现，就越有机会为客户而不是为自己快速制造产品。因此，我们一直在与不同程度的开发原型合作-从第一步的Wireframe到产品的发布步骤（我们将继续支持该发布）。

例


我们帮助在银行建立流程，我负责业务设计（这是设计师帮助制定业务决策的时候）。更准确地说，我帮助企业做出更明智的决定（由于有关用户需求的更多信息，用于分析当前状况和设计目标状况的工具，用于交流的工具，等等）。

公司的新架构拥有自主的产品团队。实际上，它们以前根本就不存在：企业写下产品要求，将其发送给设计师，设计师绘制设计并将其交给开发人员，然后他们开发产品并发布。

现在有自治团队进行设计和开发，并对IT体系结构和业务有所了解。经过几次反复的提问：“我们为什么要这样做？” -事实证明，软件，开发人员和其他团队成员对客户的需求有完全不同的想法。 “不同观点”是指事实数据，而不是直观数据。直观上，每个人对最佳方案都有自己的看法：对于软件来说，通常是产品发布的速度，对于开发人员来说-干净的代码对于设计师-喜欢产品组合。

典型图片：产品已经使用了10年，“我们已经知道了一切。”我们会与客户进行面试，通常情况下，一切都不同。

我们的任务是证明金钱在于满足客户需求的地方。而且，我们对客户的了解越多，公司赚取更多收入的可能性就越高。因此，有必要逐渐调整方向，使之不断收到反馈和科学的发展方法。在我们的银行业务案例中，进行深入的采访，综合见解并测试不同的解决方案。了解了客户的需求后，我们可以帮助团队展望未来-估算产品的长期远景，或者，我们称之为产品，建立目标客户之路。

然后，我们帮助将愿景从三到四个月提高到一两年。这是非常重要的，因为至少从年度角度来看，可以做出战略决策。如果您不断地生活三到四个月，那么您只能快速应对变化，而永远不会成为第一时间。并且，如果您预见到这种情况并立即开始销售和推广，那么当信息到达客户手中时，这将变得很重要，那么您就可以成为领导者。

在重建流程之前，它的工作方式是这样的：产品的所有者了解周围世界已经发生了某些变化，因此有必要朝这个方向进行更改。从设计者到设计布局，花了三个月的时间，因为设计师坐在遥远的设计部门的某个地方，而且他已经承担了来自银行各处陌生人的技术任务。

自己的产品团队将新解决方案的原型制作时间缩短到两个工作日。也就是说，我们帮助围绕该产品创建了一个小型运作的自主业务模型。

快速获得的原型开始用作会议的基础。以前，企业是在投机级别上做出决策的，但是现在，通过查看CJM和现成的屏幕，已经可以理解应该执行的操作。

讨论变得更加容易。决定开始变得实质性：“在这里，让我们给三个关税，而不是两个”，“这里有很多文字，但是我们想要的不清楚”，“在这里，征得了太多的同意，没有必要”。从会议开始，您现在可以致电律师，以查明是否可以删除此不必要的同意。迭代之间的间隙有时会减小，因为设计在物理上和组织结构上都尽可能接近业务。

按照存在十多年的大型组织的标准，这听起来像是科幻小说。

为什么设计过程成为产品决策的基础？因为有些会议没有设计师，所以用语言讨论了复杂的产品解决方案。这需要几个小时，每隔几天要重复一次，因此团队最终无法达成共识。

设计师来了，在会议上画了一个原型，讨论变得更加实质性，团队迅速进行了谈判并继续前进。也就是说，正是在这种情况下，通过视觉手段（至少是在纸上手工）进行快速原型制作有助于更快达成共识。

当设计师坐在一个单独的团队中时，银行的产品负责人习惯于在Waterfall结构中工作，用于创建布局的应用程序将发送到该团队中。它需要几个月的时间才能完成，结果只能在“让我们更改横幅上的图像”级别更改，而不能在“让我们考虑屏幕的逻辑和要填充的字段数”级别更改。设计师出现在团队中，开始了反复的工作，将客户的需求转化为产品所有者和整个团队。设计人员强调并合理地解释了当前版本设计中的问题领域，软件和团队可以更快地寻求解决方案以进行改进。

结果：简化了公式，银行说出了客户的语言，客户的路径更短，更容易理解，需要填写的字段更少，关税也很明确。

基本原则


设计师不是绘画精美的人，而是帮助企业了解客户（用户），查看正在创建的端到端产品，使用设计工具（卡片，原型）创建产品的统一（共享）集体愿景的人。 。也就是说，设计师是可以可视化产品创建过程的设计师。正式的团队成员，用户倡导者和所有正在进行的讨论的主持人。

设计师告诉：
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因此，设计的急救措施是加速产品讨论。然后，人们已经改变了对“用户需求”而不是“在这里拥有”的思维方式。

我们从了解用户需求开始解决问题。

设计是通过客户满意度和转换来判断的。在大多数情况下，这与解决问题的有效性有关。用户在产品的帮助下以更快的速度和更少的精力来解决任务，就越方便了。这通常意味着“好旧”已经熟悉的产品在主观上会更好，并且与丰富（但他不知道）功能相比，用户认为功能最少的简单产品更加灵活。

因此，不仅要考虑先前确定的见解来创建任何产品，还要对其进行持续监控。

在我们的示例中，银行中的设计师出现在团队中，然后负责至少一次冲刺与用户进行定期测试。团队和管理层看到客户的反应，并了解该项目正在朝着正确的方向发展。尚无定量研究，但已经有定性研究。很明显，钱花在了设计上。

一种新的工作方式改变了公司的文化，发展了以人为本的精神，并使客户体验成为每个人的责任。如果没有设计师，银行只能通过营销机构与客户进行沟通，并通过报告接收有关研究的信息。此信息不会引起同理。设计师安排与客户的定期深入访谈，教授软件进行访谈，并在演示中显示亮点（有趣发现的片段）。对客户的同情在银行中逐渐发展，在讨论中，人们开始对他们在面试中听到/看到的内容产生吸引力，将这些观察结果用作做出决策的附加依据。

我们正在寻找正确的问题或首先应该解决的问题（同样，通过了解用户的需求）。

有必要确定最能影响满意度的因素。相反，在某个地方，相对于具有两个月实施时间的功能，这是一个歪斜的像素。在某个地方，就像在开玩笑一样，移动床铺毫无用处，您需要更换产品。

我们跨学科团队（设计+业务+技术）提出解决方案。

分成这样的团队（为了发展，最好至少是为了讨论）也是框架的基础。每个影响项目的人都必须了解内部正在发生的事情，以便立即对此发表意见。设计师通常会说：“我想要这样，”其余的解释了为什么这不可能或为什么可能。设计人员和开发人员之间的对话有时类似于以下 XKCD 漫画：



而且，这是双向的：对于设计师来说，非常复杂的事情实际上可以变成非常简单的事情，因为技术在一年中已经发生了一些变化。

设计师离业务越近，产品创建过程和最终结果越有效：这是我们的新设计报告。各个级别的原则都是相同的。

我们对发明的解决方案进行原型设计和可视化，以使团队保持一致并开始接收反馈。

这对于软件开发和设备开发都很重要。如果您制造真空吸尘器，那么由于重心不正确或维护问题出现得太晚，按时制造的原型可以使您免于用户怒火。

设计师离业务越近，就越容易传达有关客户需求的知识并加快与这些需求有关的决策。好的做法是透明的过程。银行的设计师从一开始就将整个团队和领导者纳入其中。所有CJM卡和工作选项均清晰可见（它们挂在墙上，可在线获得，在演示日展示）。每个人，包括领导者，都了解产品的开发方式，可以随时发表评论并提出问题。当流程透明时，每个人都会更加冷静。

设计师与团队的集成度越高，所有团队成员对产品设计的参与度和主人翁感就越高（每个人都参与设计，每个人都会感到拥有所有权）。这里出现了一个问题：“为什么不能变得更红？”，而设计师的任务不会“因为我是这么说的”回答他，而是证明了这一点。如果无法解决，就必须做出妥协。从某个角度来看，随着人们将注意力转移到解决用户问题上，有关“红色”的讨论也完全消失了。它对用户有用吗？用户不在乎，变红或变绿。问题是，它是否值得注意，是否觉察，清晰或难以理解，是否有价值。

原型（图片）使与律师的沟通，合规性和安全性变得更加容易和高效。比与信件交流要好得多。通常，来自它们的难以置信的需求会极大地破坏客户体验。当在信件中简单地说明这一点时-当它在原型上绘制时并不是所有人都知道的-很明显，人们不能那样生活。领导者看到了这一点，便开始寻求妥协。

参考文献


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