Get best of the week

经理可以激励员工吗？

每个人都已经多次听到，激励经理和公司的任务是激励他们的员工。我们经常问自己一个问题：“我该怎么做？给更多的钱，给一个新的职位，出差，提供培训？”我们这样做，但通常不起作用。员工仍然不高兴或离开。在向TeamLead Conf提交的报告中， Olga Prokhodskaya谈到了领导者如何确定并影响团队的动力。


Olga Prokhodskaya - Wargaming的人力资源业务合作伙伴。该公司在全球19个办事处拥有近5,000名员工。该公司的主要价值是玩家，现在已经有超过2000万玩家，Olga所在的部门被称为WG平台，并且是一个工程组织，为Wargaming领域的所有游戏开发“非特定”服务。

尽管Wargaming是一个大型组织，但各部门在选择与人打交道的方法上拥有很大的自主权。本文中将讨论其中之一。


最佳动机概念不是创新的Wargaming解决方案。这是Susan Fowler在“他们为什么不起作用？”一书中提出的方法。»肯·布兰查德（Ken Blanchard）和CBSD是官方的方法论提供者。

动机？


我们习惯于将所有员工分为两类：有动力和无动力。



您基于什么理由来确定动机，从而可以得出员工的动机？

如果他的眼睛发烧，他会按时做所有事情，提出正确的问题，帮助其他人，那么您很可能会得出该员工有动力的结论。

如果某些事情经常与期望相矛盾：员工迟到，表现出被动性，想避免执行任务，犯错误并且通常不希望纠正这些错误-您认为员工没有动力。

让我们尝试摆脱“有动机或无动机”的二元系统对其定性的理解。我们会说动力总是我们每个人都有做某事的动机。

总是有动力


每个人都有做某事的动机，这是“最佳动机”概念的关键特征。

例如，您有理由要成为团队负责人，有理由要定期向员工提供反馈，召开一些会议。如果您同意某些任务，即使您不喜欢它们，也有理由这么做。反之亦然，您同意，恰恰是因为您喜欢任务，所以这种“喜欢”出于某些原因具有相同的原因。

让我们弄清楚：

  • 您采取行动的原因是什么？
  • 这些原因是什么？
  • 他们如何表现自己的行为；
  • 它们如何影响我们的动机和参与质量。

您可以通过观察一个人的行为来衡量他的参与程度。如果我们发现员工的行为具有破坏性或与我们的预期背道而驰，我们将尝试主要影响其行为。我们来说：您不能这样做，要准时来，不要迟到，要对任务负责，不要犯错。
顺便说一句，几乎所有的培训都是基于影响人们的行为，而不是基于他们的信仰。
但是，我们多久问自己一次是什么导致了这种行为。让我们尝试找出答案。

谈论我们的大脑


每次收到任何信息时，我们都会立即根据含义和情感色彩对其进行评估。这是大脑中发生的闪电反应。这两个因素构成了我们在特定情况下的幸福感或幸福感。

为此，我们应该感谢我们的边缘大脑（有时被称为爬虫类大脑），它在每种情况下都会向我们发送“命中或逃跑”信号。根据他是向我们发送警报信号还是将这种情况评估为安全，我们形成了以某种方式行事的意图，然后才在行为上表明这一点。

如果我们想影响员工以及我们个人的行为，首先，我们需要回到行为的源头，即回到某种情绪上的色彩，这种色彩在某些情况下会引发幸福感或不适感。



让我们尝试一个例子。想象一下，您为下属设定了适应团队中新人的任务。如果他过去在参与此类任务方面具有积极的经验，那么他喜欢影响他人，帮助他们适应，挫败自己的知识，很可能他会认为这种情况是成功的，并且在他的举止中，您将能够表示愿意承担这项任务。 。

相反，如果他的经历很消极，或者原则上他不喜欢花时间让新来的人适应团队，那么您可能会发现有尝试在他的行为中回避这项任务。他可以同意按照您的团队进行适应过程中规定的所有步骤，但与此同时，他总是会说“我是烈士”，我不想，但是我愿意。当然，他将等待该任务很快完成，在这种情况下，他的幸福感和精力水平将非常低。
原因会影响我们的参与，我们的长期有效性，并最终影响我们对生活的幸福感和幸福感。

六种激励状态


在“最佳动机”的概念中，当我们执行此任务或该任务时，有6个原因或6个动机状态。


在“动机谱”中，它们以球的形式出现，位于两个轴之间：心理需要和自我调节。

汽车动力


在自动激励下，我们在任务中看不到任何意义和收益。我们根本不考虑这项任务，这对我们来说并不有趣，甚至很无聊。

如果您的工程师具有自动激励能力，并且同时执行了使新手适应团队的任务，那么他希望该任务能尽快完成。他会说出背诵的文字，告诉谁是领导者，谁是同事，在哪里吃饭，在哪里获得宽容，通过，并在公司系统中拥有自己的帐户，但这种适应是否成功与他无关紧要，他的关注点会有所不同。

这是一种非常无资源的状态。

外部动机


我们采取外部动机的原因是对奖励，鼓励，认可的期望。这可能是金钱，额外的奖金，新的职位，角色，培训，提高自己的地位或其他某种形式的认可。同样，在这种情况下，我们不会专注于正在做的事情。我们专注于完成任务后得到的东西。

如果您的工程师不是很热衷于让新手适应团队，并且您答应给他奖励，那么他很可能会承担这项任务。但是，唯一能让他保持活力的是对报酬的期望，对他如何完成这项任务并不重要，这也不是他的重点和优先事项。
由于有钱，一个人并没有开始更好地工作。他正尽其所能。他可能开始与公司建立更好的联系，但绝不会与任务本身和工作内容建立更好的关系。
当我们期望获得大奖时做了一些事情，一切都很好。但是经常发生的是，我们自己想出了某种奖励。例如，我们对自己说：“如果我现在拖这个对我来说最不有趣的项目或任务，他们会注意到我，在办公室任职或提出诉讼。” 我们做了所有这些，我们筋疲力尽，我们筋疲力尽，但我们可能不会得到回报。这是职业倦怠的直接途径，是一种非资源，非常耗能的状况。

外部动机不会持续很长时间，而且非常累人。在达到结果后，员工会呼气，甚至会降低其效率。

施加动力


与强迫状态下的外在动机不同，我们正在做一些事情来避免某些事情。例如，您感到他们在压抑您，期望您有所收获，并试图避免感到内，恐惧或羞耻，并同意参加。

您被强加了对新人的适应权的工程师所施加的动力可能会认为：“如果我不同意这一点，我将失去领导者的信任。如果我不这样做，他们会认为我是一个门外汉，总的来说，除了我之外，没有其他人可以这样做。” 他很不情愿地承担了这项任务，但不想这样做。
当我们处于恐惧或压力之下时，我们无法保持效力和幸福感。
在此概念框架内的自动，外部，强加状态被视为非最佳状态。在他们中，我们花费的精力多于回报，而不是专注于任务及其内容，而是专注于其他事情。我们的目标超出了这项任务的范围，对于我们完成任务的程度对我们来说不是很重要。

商定的动机


一致的动机已经指向最佳范围。在其中，我们将一项任务或我们的工作与对我们有意义的事物联系在一起。我们不强迫自己这样做；我们有内在的愿望去做这项特定的工作。我们看到了任务与目标之间的明确联系。

如果我们的工程师计划在不久的将来成为团队负责人，完成适应初学者的任务，那么他可以提高设定任务，控制任务和提供反馈的技能。或者，他有兴趣成为公司的内部培训师，摸索专业知识，召开会议。然后他可以在这项任务中看到培训初学者的机会。

与先前状态的主要区别在于，这是一种有意识的选择。我想做这个任务，我不想放弃这个任务。

综合动机


这是最酷的激励状态。在集成状态中，我们看到了任务与我们的价值观和生活中的使命的联系。这是最有资源的激励状态：它会带来很多积极的情绪和活力。我们毫不犹豫，有时甚至没有分析，就承担了一些任务，因为它立即使我们感到高兴。

与约定动机的区别在于，在约定的动机中，我们谈论的是含义，而在集成的动机中，我们谈论的是关键价值和情感。

回到我们的工程师。假设它的关键价值是与志同道合的专业团队一起工作，每个人都可以自由自在地表达自己的意见。然后，在适应新来者的任务中，他可以看到与他的价值的直接联系：“我想尽我所能，使我们团队的新成员迅速成为自己的人。”

通常，在综合动力下，我们所做的甚至超出了我们的预期。例如，工程师可能会建议如何改善适应过程。

而且，面对整合动机的错误，我们认为：“嗯……结果有多有趣”，然后继续。与非最佳动机不同，当我们犯错误时，总是遇到障碍或死胡同和恐惧的感觉。

流


这个词为许多人所熟悉。 20个小时，我们在完成一项任务，过程中产生了莫名的兴趣和乐趣。我们忘了吃饭，睡觉，散步，我们对任务本身越来越深入。错误被认为是需要解决的复杂难题。

从外部看，这种状态可被视为缺乏对结果的关注，因为过程本身对我们而言比我们必须实现的结果更为重要。通常，进入视频流的人没有按时完成任务。原则上，他们可能不会产生需要的结果，因为他们被带走了并且觉得会更好。

经常有创意专业人士涌入潮流：艺术家，设计师，作家。如果您的团队中有这样的人，那么我们会不时地微妙地建议您挠背并提醒您吃饭，散散步，有关截止日期和要求的信息。

在河流中呆了很长时间，忘记了一些基本的生理需要，您可能会筋疲力尽，然后恢复很长一段时间。



重要的是要注意，最佳动机的概念决定了与每个特定任务相关的动机状态。是的，无法确保您和您的每个员工都处于例如与所有正在执行的任务相关的“综合激励”中。

而且，总的来说，如果大多数任务都处于最佳范围内，那么我们可以说一个人通常是快乐，参与和满足的。平衡完全取决于比例。
在最佳动机下，目标总是超出任务范围而处于非最优状态。
当我们谈论最佳动机时，我们总是在谈论责任。关于工作的个人责任。如果您的员工有最佳的动力，他会说他想完成这项任务，这是他的选择和解决方案，他将永远不会拒绝。

如果员工的动力不足，处于较低的水平，那么他很可能会说他有义务，必须，他们让他完成了这项任务。因此，我们了解到他不会因为从事任何特定任务而感到精力和兴趣激增。对他来说，这不是责任，而是义务。

关键区别：

  • 在较高的频谱中，我们参与其中并长时间维护资源状态。它像燃料一样喂养我们。
  • 在较低的频谱中，我们精疲力尽，我们花费更多的精力，几乎没有补充内部资源。
  • 最佳动力使我们能够长期保持效率。

自治-隶属关系-能力


您可能知道人们需求的不同类型：

  • 生理需要：睡眠，氧气，水，基本安全等。
  • 需要情感。情感是燃料，可以激发和滋养我们。
  • 心理需求。

最佳动机的概念说，有三个基本的心理需要。它们适用于我们的日常生活，但我们将尝试将它们用于工作活动。

自治是一种天生的人类需求，需要影响事件，做出选择，能够自己做出决定，表现出自己的意志，专注于自己的感觉并与自己保持联系。

需要影响术语，方法，工具，方法的选择。希望考虑意见。最后，如果它违反态度和价值观，则有权放弃任务。



与自治相反，一些管理人员总是告诉员工做什么，何时做，如何做，与谁一起做。向右走，向左走-执行，罚款，贬低。这带来了所谓的习得性无助-人们总是坐在那里等待指令。对于这样的人，等待主动，负责，一些想法，决定是没有意义的。在变化，复杂的情况下，这种影响尤其明显。当我们需要团队的支持时，他们可以坐下来聊天-但是您没有告诉我们。

一个很酷的问题，使您可以快速了解与任务相关的自治需求是否得到满足：“如果您有机会放弃该任务并做其他事情，您会做吗？”如果某个员工说-我想要，我很感兴趣，那么我们将继续检查下一个需求，这称为配件需求。

财产是我们最重要的需求之一，不仅与心理健康有关，而且与生存有关。它是在进化过程中形成的，当时属于一个部落是生存的条件。到现在为止，在我们大脑深处的某个地方，用大写字母刻着“属于或死亡！”的字样。

对于我们而言，重要的是要知道我们属于比自己更大的东西：团队，公司，产品，想法。我们可以信任别人，我们可以依靠他们的支持，他们会在没有隐藏动机的情况下提供帮助。如果您犯了一个错误，您可以诚实地告诉您的领导者，他将帮助您找到解决方案。

如果您想确定您的一名员工是否对此需求感到满意，请向他询问此类问题。



如果员工说犯错误是犯错的责任，那么就没有必要分散同事的注意力，每个人都必须照顾好自己，那么他的归属感就不好。

如果我们谈论从属关系的对立面，神经生物学家的最新研究表明了一件有趣的事情：在我们的大脑处于孤独状态时，同一神经回路的启动与物理伤口一样。我们根本没有神经末梢，无法在身体上感觉到它，但是我们每个人都知道经历了多么艰难的社会隔离。

能力与一个人感到自己是正确的重要这一事实有关。对我们而言，重要的是要证明当前的知识，技能和能力。能力还涉及以下事实：在工作过程中发展，学习新知识，获得新知识，新技能至关重要。

想象一下一个一岁的婴儿学走路。他走路困难，跌倒，但此刻他不对父母说：“你知道吗？直立人不是我的！我完美地爬行并爬到需要的地方。通常，直立姿势会拉伤脊椎和膝盖，因此我可能不会学会走路。” 这不会发生，孩子会跌倒，起床，再次跌倒并再次起床，直到孩子学会稳固站立。之后，他从独立的步行和跑步中获得真正的乐趣。

对于成年人来说，同样的事情发生- 我们天生就是要发展，要感到我们的能力随着我们的职业道路而变化。

作为领导者，您可以影响实现能力的需求，如下所示：

  • 根据团队的实力设定目标。
  • 与人交谈，阐明对他们来说重要的是什么，他们想学习什么。
  • 根据他们的职业计划和抱负设定目标。

需要澄清问题的问题：



此刻，人们开始思考：“确实，一年前我不知道这一点，一年前我不能做一些事情，但现在可以。” 首先，他本人知道他不会停滞不前。

因此，您与您的员工进行了交谈，向他询问了有关自治，隶属关系和能力的问题，并得出以下结论：

  • 这三个需求都得到满足。在这种情况下，我们认为该人处于最佳动机。在哪种状态下，可以根据特定答案确定人类的情感。
  • 如果对农工综合体的某些要求不满意，则很可能您的员工没有最佳动机。也许他认为这项任务不会以任何方式发展他，他正在浪费时间。也许他与同事发生冲突并且在团队中感到不舒服，或者也许他只是错过了任务，没有提出自己的意见。

如果我们了解员工的动机不是最佳的，请采取进一步的措施：

  • 如果原因是客观的（团队中存在冲突或员工没有收到定期反馈并且不了解他们的价值），那么就应该解决客观现实问题：解决冲突，在团队中建立定期反馈的过程。
  • 如果您发现对信念和内在态度不满意的原因，那么您应该尝试对人类世界进行主观了解，并帮助他改变这种态度，帮助他实现所谓的“自我调节”，我们将在下面进行讨论。

自我调节


这是一个人做出明智的决定并应对情况的能力。这个过程使我们不同于动物。和他们一起，我们有本能，有情感。但是与他们不同的是，我们有更高的神经活动能力。

意识-目标-价值观


为了帮助我们自己或我们的同事从非最佳动机转变为最佳动机，我们可以与员工交谈并帮助他们提高意识，看到任务与目标和价值观之间的可能联系。

正念。如果我们想象自己正在注视着这个世界，并用手电筒照亮了世界，那么意识就是一种能力，即“部署关注的手电筒”在我们自己的内部，并了解，了解我现在正在发生的事情。在这种情况下，我感觉如何？我专注于什么？我喜欢我的状况吗？

问问自己：为什么我在这家公司工作，为什么参与这个项目对我很重要，我大部分时间的工作感觉如何。

目标。看到任务与个人目标的联系的能力导致了动机状态的提高。

如果我们的工程师的目标是成为团队负责人，那么他可以看到此目标与他目前正在从事的特定任务之间的明确联系。

您可以问这样的问题以找到此连接：

  • 为什么这项任务对您很重要？
  • 完成此任务后，将会发生什么变化？
  • 您未来六个月或一年的目标是什么？
  • 现在您的任务如何帮助您朝着这个目标迈进，反之亦然，您误入歧途？

价值观。成年成年人的标志是有意识的价值观的存在指导他的生活。如果目标是我们的驱动力，激励赋予我们力量和精力，那么价值观就是我们的指导力量。他们帮助我们在困难的情况下做出决定。与目标不同，它们极少发生变化。

价值观的主题极其微妙。不是每个人都准备谈论它们。意识到当前任务与价值观的实现之间的联系是增加动机和内部参与的有力工具。

价值领域


约翰·德马蒂尼（John Demartini）说，这里有7个价值领域和4种资源。



如果我们作为成年人清楚地了解我们的价值观，那么我们就可以胜任地将资源投入其中，而不必花大钱。而且，通常，只有3-4个价值区域对我们来说是最重要的。

一个典型的例子，他的资源不是那么熟练：父亲从小就启发儿子，只有当他取得社会成功，领导业务或成为公司的最高经理时，他的儿子才能成为成功的人。这个男孩收到了这个装置，一生都在努力。他学习，大学毕业，管理课程，建立自己的事业，倾注时间，金钱，情感，资源以及他拥有的一切。

到40岁时，他正坐在自己的大办公室里，是一家大公司的最高经理，但没有幸福感。没有满足感。然后他了解到，如果他在莫斯科国立大学教授外国文学，他可能会更加快乐。

当我们了解到我们所有有意识的生活，最宝贵的时间却没有花在对我们真正重要的事情上时，这是一个非常可悲的故事。

与团队正确正确地讨论他们的意识和目标。如果您对团队的发展感兴趣，可以并且应该与您的团队讨论。

价值观的主题非常微妙，并不适合每个团队。如果您认为在团队中建立的关系是建立在人们意识和信任的水平上的，那么人们就可以公开讨论他们的价值观，找到他们与当前工作之间的联系，请谈论一下。如果不确定，请从您自己开始，思考一下您的价值观是什么，按照价值观进行的工作。

总而言之，尝试以对话格式使用此概念：它可以是您的常规一对一对话或任何其他非正式对话。

  • 询问此人对任务的态度。提出有关自治，隶属关系和能力的问题。明确说明这三个需求都得到了满足。
  • . , — .
  • , , , .
  • , , , , . .

???
???
?, ??
, ?, . ?, , ?
, ?, - . ?
? ??

提示：不要为在一次会议中将人切换到最佳动机而设定目标-通常，这是不可能的，需要更多时间。不要不惜一切代价设定目标，将一个人从非最佳动机转到最佳动机，这很可能也是不可能的。

将这一概念应用于与人合作时，您首先要表现出对人的关心。根据经验，我将告诉您在这样的对话中它们感到多么惊喜和惊奇。员工会感到对自己的关注，而这在工作中通常是不够的。 “哇！他们不仅看到我们的任务执行者，而且看到他们对工作的看法和态度。他们有助于实现他们在行业中的使命。”这是为您的团队建立信心的工具。

保持最佳动机！ :)

TeamLead Conf 2020 , , . telegram- , .

-:
— 18 19 KnowledgeConf , starter pack.
— 25 — 10 ++ — , .
— 8 9 TechLead Conf .
— Saint TeamLead Conf , , .

- , - . - - .

More articles:


All Articles