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为企业客户实施计费系统的设计技术（第2部分）

我们在全球范围内应对风险


我们在上一篇有关设计案例的文章中谈到了问题。在一个示例中，瀑布必须扩大项目范围，更改BPI和调整预算。在采用灵活方法的第二个项目中，客户根本没有受益。在第三种情况下，混合方法使我们能够按时成功地完成项目，这仅是因为客户方面的项目团队有很好的动力，并且认识到有限的资源，引入了新的设置，从冲刺中删除了优先级较低的任务。我们将参考第一篇文章，因此，如果您还没有阅读它，那么至少对角地看它是有意义的-这是链接。

追溯地描述这些情况并将其指定为成功或失败是很容易的。但是在研究它们的过程中，所有事情看起来都更加复杂，不可能预先表明负面结果。此外，公司项目的财务和声誉损失可能非常非常大。

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首先，我们作为自动化项目的实施组织，从我们的角度评估风险：

  1. 我们确定新项目的主要风险及其严重性。
  2. 我们将客户宣布的项目目标与根据我们的项目经验可以将其视为真实需求这一事实进行比较。
  3. 我们确定截止日期，预算，宣布的功能的优先级。
  4. 然后，我们必须对已发展的风险作出反应的方案做出基本决定。
  5. 如果一切都非常糟糕，我们将为自己弥补可接受的损失。
  6. 如果我们进行一个新项目，我们估计Forward目前正在执行的整个项目组合中的风险量正在增加多少。
  7. 最后，我们决定损失多少钱或声誉损害将迫使我们提起法律诉讼，我们愿意在法律支持上花费多少。

重要的是，在这里，我们评估作为一个整体组织对我们的风险-这些风险可能会损害我们的诚信，作为结构性单位并导致组织崩溃。在项目本身的框架内对特定项目进行更详细的风险评估，并根据选择的项目管理方法将其记录在项目文档中。

现在介绍超出我们控制范围的风险以及关键方面，没有这些风险，就不可能在没有声誉和财务损失的情况下完成所描述项目的工作。

它不依赖我们


以下是我们影响很小或根本无法影响的风险列表，但我们必须考虑：

  1. 失去财务稳定性
    客户无法进一步付款并冻结/终止项目。
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  5. 监管变化
    例如，Spring的法律。开始工作时，有些事情是您事先不知道的。但是这些变化只会扼杀该项目的经济性，迫使客户放弃该项目。

这些风险很容易在实际项目中合并。我们曾做过这样的事情：在一个项目中，监管机构阻止了资金流动，客户被迫冻结了我们的部分业务。然后分别更改了客户的管理并修改了公司的管理范式，这是与最初计划不同的子系统实现所必需的。

秸秆必须事先铺设


所谓稻草，是指正确制定合同和协议。

如果根据合同我们只需要，我们没有权利，并且客户不承担任何责任-这样的合同的价格是毫无价值的。与客户代表之间良好的个人关系并不重要。即使是在短期项目中，也可能发生变化，这些变化将从根本上改变项目上的受力图。所有者可能会改变，关键的功能客户将离开组织，公司将开始财务困难。

该协议必须明确阐明在各方的倡议下以及在什么条件下可以发起变更的情况下更改项目边界的可能性。在起草和订立合同时节省律师费用是不可能的。此外，有必要使律师精通我们的活动细节或专门花时间研究问题，以便正确设置工作条件。

有没有交流？如果我找到了？


谈判是基石。固定义务和责任的基础，形成的期望以及对正在发生的事情的共识。

没有出色的谈判者，销售渠道就会大大减少，因为它根本无法说服客户与我们合作。在风险起作用的项目中，谈判者将必须证明预算变更的合理性，就新条款达成协议或将功能划分为几个阶段。在最坏的情况下，有必要以中立的态度与客户完成工作，以最大程度地减少自己的损失。

例如，在上一篇文章的第二种情况下，我们谈到了一个事实，那就是客户没有得到最终的结果，在某个时候评分为继续工作并且没有形成新的冲刺。如果我们了解该项目已冻结，则有必要总结所执行的工作，将此信息提供给所有者，然后尝试恢复该项目。这也是谈判者的任务。

谈判者的任务还包括帮助功能完善的客户在缺乏能力的情况下与客户的项目团队进行沟通。
根据项目的规模，功能，谈判过程的阶段，我们的谈判人员可以是销售人员，项目经理（RP），客户经理，总监。

销售人员进行初步的演讲和演示。在大型项目中，在成功进行初步谈判之后，销售人员将信息转移到项目团队，并且不再参与谈判。在小型项目中，销售可以与客户进行部分沟通，部分履行销售员和客户经理的职能。

RP通常被认为是纯粹技术性的经理，他们无法与客户讨论其关于业务逻辑的决策。因此，有必要连接重型火炮。

客户经理的职位很高，应该将客户与客户纳入同一个圈子。然后，我们进行了公开而实质性的对话。在大多数项目中，客户经理是主要的谈判者，通常负责管理项目风险。如有必要，该帐户可吸引董事。

如果在项目讨论的初始阶段就参与了关键问题的讨论，那么低级经理就害怕违反协议并升级问题情况，以免承担责任。

用于分析触发风险的算法大致如下：

  • 我们分析问题及其原因。
  • 我们为双赢模式开发选项，并以路线图的形式安排它们。
  • 我们坐在谈判桌旁，向客户公开提供选择。

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客户和承包商之间是否有正确的合同和谈判者？卖方和功能性客户就所需的预计工作量达成了一致？甚至决策者都同意一切吗？放松还为时过早。

在项目本身的前面是数月，有时甚至是数年的限期工作，在项目阶段激活工作，调试实验和工业操作的功能，进行用户培训。

为了使工作有效，需要客户和承包商团队的足够动力和兴趣。作为表演者，对于我们来说，了解客户团队的动力对我们很有好处。有时甚至更有意义的是在项目的初始阶段专注于此，以便更好地理解力量和利益的平衡。您可以让客户的决策者为他的团队介绍特殊的动机。

在全球范围内，有两种方法：

  1. 金钱

    当项目按时完成并保持利润时，团队将获得工作成本的5-7％。

    实际上，该电路很少起作用。大多数项目没有按时完成，因为在实施过程中有很多更改。因此，参与者变得很沮丧-他们在夜间工作了近6个月以按时完成任务，现在设置已更改，该项目的基本计划已被改写，日历已更新，并且总期限增加了三个月。

    表演者和企业利益之间的差距。承包商在指定时期内等待激励措施，以免影响预算，人工成本和时间变动的变化。并且企业不再需要问题的原始陈述。该企业意识到现在的趋势有所不同。

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    第三个要素是最初的体面收入。没有这个，您就不能为项目招募合格的团队。没有这个，专家将不会考虑代码的质量或正在开发的业务流程的正确性，而是会考虑自己的报酬很少。

在使用混合方法的第三种情况下，我们启动MVNO的截止日期很紧。客户团队对与我们相同的事情充满了动力-成功的发布。没有秘密游戏，单位之间的竞争和等待时间。有一个积极的互动，渴望达成结果的愿望。因此，成功是MVNO的及时发布。

结论


对于客户而言，业务自动化的风险要大于对我们绩效人员的风险。但是首先，如果项目出现问题，这取决于我们情况将如何发展。我们必须能够在不给客户和我们自己造成致命伤害的情况下，启动该项目，而不会让客户受到命运的摆布。

在每个项目之后，我们都会进行回顾。我们回想起项目输入时在工作，评估，成本方面的情况，并与最终发生的情况进行比较。我们分析偏差和涉及的风险：我们在评估中犯错的地方，客户自己更改任务的地方，问题根本不依赖我们的地方。追溯目标是提高类似未来项目中的劳动力投入估算的准确性。

回顾性结果-培训材料。我们的员工在哪里看到分析师缺乏工作以及传统知识的不足导致不必要的人工成本。我们还将创建最佳解决方案的存储库。当在新项目中看到任务相似时，我们转向存储库-重用它，而不是从头开始发明它-从而降低了客户成本。

对于我们自己，我们得出了以下公理：

  1. 记录所有决策和安排。
  2. 以谈判和形成期望为过程。故意同意，不要放弃一切，也不要保持沉默。不断收到客户的反馈。
  3. 亲自了解激励我们的团队参与该项目的重要性，并向客户的决策者解释为客户团队的结果建立激励机制的重要性。

在评论中分享您的经验。是什么导致您在项目上遇到最多的问题？您的项目引发了哪些风险，您如何处理后果？

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