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敏捷团队中的回顾性反模式。第1部分

我最近计算出，作为Scrum Master的几年时间里，我在敏捷团队中花费了100多次回顾。在本文中，我想谈谈回顾的重要性以及它如何反映团队中的情况并影响其发展。



关于我的几句话。自2015年以来，我一直致力于在国际公司中建立快乐有效的敏捷团队。此外，我喜欢进行内部培训。除了与团队的主要工作外，我还在学校教Scrum Master，并在敏捷/ Scrum /敏捷测试领域进行培训。 

从我作为Scrum Master的职业生涯开始以来，我很幸运能够直接与10个非常有趣的团队合作。他们每个人都以自己独特的步伐发展，但是却有共同点-回顾的质量极大地影响了团队的整体效率。同时，我注意到在任何团队中，回顾迟早都会停止工作。事情发生了，这个最流行的“检查和适应”工具崩溃了，即 不再帮助团队适应和改进。

我将观察结果系统化，并希望分享我在团队中遇到的5种主要反模式。 

在每个反模式中，我要讨论：

  • 某种行为的迹象和原因；
  • 向Master和团队纠正Scrum的情况。

在本文的第一部分中，我将讨论三种反模式。在第二部分中，我将分享有关其他两种反模式的观察结果以及我的建议：Scrum大师和团队可以主动做些什么，即 甚至在文章中描述的行为出现之前就已经提前了，这样回顾就可以继续进行，并且可以成为改进团队的有效工具。
 

1号反模式“我们一切都很好”




团队进行了回顾，但认为是形式。反模式体现在以下事实上：团队原则上决定不进行回顾（没有问题，一切都很好-为什么要在一起？）。但是在我的实践中，这种情况极少发生，并且拒绝追溯是由其他原因决定的。稍后，我将撰写有关它们的单独文章。同时，回到如何识别此反模式。

迹象和理由：

团队收集，回顾后打开标准活动模板（疯狂/悲伤/高兴或开始/停止/继续），写下迭代的主要积极方面，并在20-30分钟后发散而不讨论团队中的问题和改进计划。团队要么避免谈论问题，要么说服大师级的Scrum以及彼此，根本没有改善的余地。
发生这种现象的原因可能是什么？

  • 伙计们可以真诚地相信一切都很好：他们交付产品，产品的所有者感到满意，还需要什么？
  • 这是一个非常有凝聚力的团队，已经合作了很长时间，无法想象您将如何变得更好，因为公司中的每个人都是平等的。
  • 我遇到了一些团队，他们的成员认为已经解决了团队控制或影响区域中的所有现有问题，而团队仍然与其他问题无关，这是浪费时间并再次讨论这些问题的意义所在。对于这样的问题，我什至得到了一个术语-“公司给定”。

怎么做：

在这个故事中，对我而言，很大程度上取决于我作为Scrum Master多少相信团队中的一切都很好，或者我对此表示怀疑。

如果您觉得团队中的一切都进展顺利，则可以执行以下操作：

-回想团队，提出一个超出舒适度范围的复杂问题。例如，“作为一个团队，我们可以同时提供比现在多十倍的功能。”或“您如何完全摆脱手动进行回归”。对于我的某些团队来说，第二个问题听起来比第一个问题还不够。

对这个问题的第一个反应可能是吃惊和惊讶，但是下一步可能是有趣的集思广益，对系统进行整体研究以及优化整个价值传递过程的有趣想法。

-充分利用团队成员相互了解的机会，通过游戏促进团队合作。我不会谈论游戏的话题，我只能说有一些精彩的活动可以与Scrum的价值观紧密结合，以共同的目标为重点，建立团队的信任。开源中有许多描述的游戏格式。关于我的行为，我在我的专业博客Scrum Masters中分享。

当然，比赛不应该完全由回顾来代替，而可以成为团队的“喘息之机”，另一方面，它可以改变工作环境并着眼于团队合作的有效性。

然而，如果没有这种内在的信心，一切都很好，该如何向主人做Scrum？对于这种情况，我有两个想法。

首先是扩大团队的回顾背景，即扩大团队状况的角度。例如，可以通过在回顾中添加新的参与者来实现。我看到很多团队在各种情况下都进行了回顾，而没有产品所有者的参与（由于历史原因，他不希望有语言障碍）。对于这样的团队，将以全新的方式在产品所有者的参与下进行回顾。通过邀请价值供应链中位于该团队之前或之后的其他相关团队的成员，可以实现相同的想法。一个重要的细节-所有这些必须在团队的同意下完成，被邀请的来宾作为惊喜可能会给Scrum Master带来痛苦和不信任，而不是帮助建立回顾。

第二个想法是将Scrum提供给Master或团队成员之一来收集他们以前从未收集过的数据。在我的经历中，我有一个很好的例子，当对收集的关于sprint中发现的缺陷数量的统计数据（即最近四次sprint中该指标的趋势）进行分析后，团队就如何提高开发人员之间的测试质量以及如何组织测试与测试之间的紧密交互进行了富有成效的讨论。冲刺内的发展。通常情况下，团队在感觉和外界反馈方面都能够很好地应对，但是仍有很多要改进的地方，您只需要吸引团队对他们的关注即可。

反模式2：“诺亚，我们抱怨，没有计划”




故事是，团队很容易就来回顾，抱怨，怨恨，悲伤，抱怨，但是没有解决问题的计划，例如改善计划。更准确地说，团队有一个计划，已经制定了一套行动，有负责任的行动，但是这个计划并不能帮助团队真正地改善，也无法帮助建立实验和检验假设以提高工作效率或改善产品质量。这个计划是一种形式，是为了计划而制定的计划。

标志：

  • 团队正在积极地讨论团队中正在发生的事情，但是没有足够的时间来计划它，并且直到下一次，最好的情况是，它们会列出他们计划在什么时候工作的列表。确切的工作人员，时间和方式的问题仍然悬而未决。
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让我们看看如何处理这些情况。

怎么做：

让我们按顺序开始。为了使改进计划出现在团队中，首先，回顾性议程（即其所有阶段-注册，想法收集，想法分析，制定改进计划，完成和反馈）必须对团队透明，并且有时间进行制定进一步行动的计划。我遇到了一些情况，当时我们没有时间深思熟虑制定行动计划，然后我任命了另一届会议来完成回顾并制定计划。我认为，延长回顾展的时间要比按时完成要好，但是退出却没有结果。

如果团队中存在问题以适应会议的预定时间，则可以使用一种方法来设置多个计时器，例如15、8和5分钟。从一开始，团队就知道讨论应该在第三个计时器结束时结束，并且更加专注于谈判。通常，简化技术，小组工作安排以及固定的讨论时间和回顾性工作奇迹的各个阶段的时间，甚至有助于为动态复杂的小组开发解决方案。

那么，如果团队回顾过去的组织问题并避免出现实际问题，Scrum应该如何对待Master？根据我的经验，有几种工具对您有所帮助：

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这个名字不言自明-为团队制定了计划，但未执行发明的动作或实验。

迹象：

反模式的迹象非常明显-在下一次回顾中，团队没有任何可分享的内容，可以作为先前考虑的行动或协议的实施结果。当然，每个人都有充分的理由-他没有时间，双手没伸开，他从事更重要的事情，他忘记了。但是，由于改进和实验方面的进步，没有。

说到这种反模式，我想在计划编制阶段着重于“打扰电话”，在我的实践中，这通常是信号，表明将不执行计划采取的行动：

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在团队中出现已制定但未完成的计划时，我该怎么办？我记得，如果人们不做某事，可能有以下原因：

1.我不理解
2.我不能
3.我不能
4.我不想要

这种想法可以帮助我停下来思考是否可以排除选择权“我不了解，我不能，我不知道如何”，然后才开始在“我不想”领域从事工作，并处理这个人的动机，他为什么在团队中以及他的目标是什么。

该怎么办？

让我们看看究竟可以做什么，具体取决于不采取行动的原因是什么。

原因1：同意采取某些行动项目的团队成员确实不了解他的期望。

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原因2：团队中的一员，很乐意完成自己承担的行动，但身体上却做不到，因为忙于其他任务，他没有时间在冲刺中。
 
Scrum Master可以将追溯中计划中最重要的活动添加到sprint待办事项列表中（在追溯中或之后与产品负责人达成共识之后），进行评估，记录将由谁进行操作，向所有人透明化，团队将花费时间在此上。 

原因3：团队成员再次很高兴履行他签署的协议，因为这对他来说确实很有趣且很重要（例如，选择最合适的压力测试框架），但他从未处理过，也从未可以弄清楚从哪里开始。这是他结束的地方，因为如果他不知道如何向团队解释为什么参加此活动可能会令人不愉快。

Scrum Master可以与准备参加复古计划下的活动的人核实，如果他之前必须做过类似的事情。如果没有，那么可以肯定的是，团队中有一些对此事有经验的人可以提供帮助。如果整个团队没有该领域的专业知识，Scrum Master可以承担寻找其他团队或社区专家的任务。

我还有另外一项奖金练习，这确实有助于团队完成计划-将计划中的活动挂在团队的显眼位置。理想情况下，每个参加某种活动的团队成员都用此TO TOTO贴了一个标签，将其挂在桌面上的显着位置，不要忘记它。他们说，如果目标在眼前，则一个人有意识和无意识地走向了目标。我更喜欢这种方法，而不是经常提醒团队说Retro正在接近，值得纪念一下上一次的计划。

因此，我分享了自己在实践中遇到的关于敏捷团队中的前三个反模式的想法，还有另外两个，同样有趣，也很常见。

我很高兴听到您关于有效和无效的回顾的故事和观察。告诉我们您有什么技巧来建立有效的回顾。您猜我打算在续集中讲述两个反模式吗？
 

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