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文化是每年扩展x2团队的基础。关于招聘错误和文化契合度

我在Miro担任开发经理，并积极参与招聘。在过去的几年中，我们的团队每年增加一倍，并已成为多元文化；我们已在美国和欧洲开设了办事处。

5年前，在快速增长阶段的开始，我们的招聘和入职流程尚未做好准备，这导致了招聘方面的错误，并导致三分之一的员工离职。除了强烈的动机外，这还威胁着我们内部文化的丧失，也使我们无法进一步发展。有必要从根本上改变这种状况。

我将告诉您研究成功的技术公司的经验如何帮助我们专注于管理企业文化，应对员工失误并建立流程，从而使如今的团队每年增长2倍，且离职率不超过5％。

本文是修订版本。我在Saint TeamLead Conf的表现。本文结尾是有关在技术公司中使用公司文化的主题的有用资源列表。


快速增长中的招聘问题


雇用的瓶颈。从公司成立的第一年开始，对所有候选人的最后面试都是由我们的首席执行官（也是公司的共同创始人）进行的。他的名字后面是硬道理：他最了解公司未来的发展以及为此需要哪个团队。当最终面试次数增加到每周3-5次时，CEO不再有时间进行采访，这开始拖慢了整个过程。他准备将这项任务移交给蒂姆利德（Timlids），但为此，我们需要决策的一般原则，而当时尚未制定。

无效的团队面试。自公司成立以来，决定进行团队面试。对于我们而言，重要的是，这个人将在其工作的整个团队中有机会提前认识他，并决定她是否愿意与他一起工作。对于候选人而言，提前了解整个团队的机会也很有用。在公司成立的最初几年，有3至5人参加了这样的采访，没有任何问题。随着时间的流逝，团队面试开始多达15人。然后过程就下了雨。

许多参与者不了解他们在团队面试中的目的和角色，但之所以来是因为“这是惯例”。 Timlids和HR没有教人们如何进行面试，也没有解释要问的方式和问题，学习的重要内容和评估方法。这样减少了参与：人们认为自己在浪费时间，在面试中保持沉默，结果不知道如何对候选人做出决定。

缺乏对流程和总体背景的形式化描述导致了这样一个事实，即面试的结果是，人们无法达成共识，将最终决定权交给了CEO，而CEO当时可能正在出差，但没有能力迅速做出回应。所有这些给团队和候选人带来了困惑和压力。

跨文化采访的等级不同。当我们开设外国办事处时，团队面试的问题变得更加复杂，俄罗斯，欧洲和美国的同事开始参加面试。民族文化的差异使决策和就业机会更加困难。例如，在美国，每2年换工作是很自然的事情，在俄罗斯，我们经常在一个地方工作很长时间，而我们对频繁的工作变动会产生负面影响。这只是一个小例子，现实中有很多。

为了解决这些困难，我们正式确定了招聘流程，详细描述了每个阶段，并举办了面试研讨会。但是，所有这些都无助于解决主要困难-缺乏对我们如何做出招聘决定以及为什么要这样做的共识。

科技文化公司


如果有问题，请找出其他人如何解决。基于这一原则，我们对小型科技初创公司，快速成长的公司和“市场怪兽”如何解决此类问题进行了研究。



研究结果表明，他们都非常重视内部文化，并且许多基本过程（雇用和发展人员，产品开发）都是在此基础上建立的。仅做一个很酷的产品是不够的，必须建立一种文化并加以管理。
“每家公司都建立两件事：他们销售的产品以及公司内部的文化。”

“就像任何随机实验一样，不加限制地进行文化培养的结果可能会在公平到灾难之间变化。” 松弛

第一步是描述当前的文化，以便团队有一个起点和工作空间：
“将这些信念编成一本手册，使它们切实可行，最重要的是可以编辑。使公司成为我们最好的产品是一个指导原则，但是我们不能轻易改善我们尚未阐明的内容。” 大本营

所描述的文化及其DNA随后被转化为《员工手册》或《文化代码》：仅是诸如Basecamp之类的文本文档，或带有Valve之类插图的完整书籍。它们基于公司的价值观，公司对文化，使命，准则，团队礼节和公认的行为准则的理解方式。

如果您有兴趣查看更多示例，我建议您从同事Anna Dvornikova那里选择大量材料。



什么是企业文化？为什么？


文化对我们意味着什么？
每个公司都以自己的方式定义文化。正确答案不存在。



对我们来说，文化是

  • 我们做出决定的原则；
  • 我们与公司内部和外部人员的联系方式：同事，候选人，用户；
  • 我们的工作方式；
  • 使我们成功的行为。

我们将文化包含在所有重要流程中，从而获得公司“胶水”的功能。文化还具有安迪·格鲁夫（Andy Grove）在“ 高产出管理”中很好描述的控制功能。当面对不确定性时，一切都在迅速变化并且公司发展壮大时，只有文化才能使您确保做出正确的决定，包括雇用。无法在说明中描述所有内容，在说明和法规不起作用的地方，文化也会发挥作用。



使命与愿景

文化并非凭空存在的；它依赖于某种东西。通常，这是公司的使命和愿景，公司的历史，目标，市场趋势。

企业是否关心文化？文化是否有助于实现公司目标？单独的文化并不是业务目标，但是它使您可以建立一支可以实现业务目标的强大团队。

Patreon的VR Operations的Tyler Palmer 写道，他们的文化基于团队，文化和业务。之所以如此，是因为文化是业务成功的指标：
“我们相信，通过正确的团队和文化来建立适当的基础，将决定我们是否会维持业务发展。任何企业的产品都会并且应该随着时间而改变。使团队在文化价值观上保持一致将指导您完成这些过渡; 定义不清或文化薄弱会使您失望。”

PandaDoc从创始人的故事以及创建公司的原因开始其文化守则。

在文化工作中，我们从任务和远景的描述开始。在其中一项战略会议上，高层管理人员问自己一些问题：“协作世界正在发生什么？我们与此有什么关系？”我们希望为改变世界各地人们的互动方式做出贡献。


2018年

，他们根据答案制定了任务和愿景，向整个团队展示了它们，收集了反馈意见，进行了多次迭代-并获得了公司已经存在了几年的最终结果：
We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.

To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.

70+


以文化为产品。通过分析技术公司的文化，我们了解了Asana的方法 -文化作为产品（“我们决定将文化视为产品”）。实际上，它代表了产品开发的基本周期：



作为一家产品公司，我们很接近这种方法，因此我们将其作为与文化合作的基础。这意味着我们首先要研究员工的用户体验，创建产品的最低限度工作版本，对其进行测试，根据反馈对其进行优化，捕获并纠正“文化错误”，改善产品本身及其向用户的“交付”。我们会根据需要重复此循环多次。

这种方法着眼于最终用户，赋予了犯错的权利和改进的可能性。对我们而言，整个公司都参与文化工作非常重要。在2018年开始制定价值的工作中，该公司在俄罗斯，欧洲和美洲雇用了70多名员工。我们让每个人都参与其中。

收集故事。第一步，我们收集了每个员工对公司文化的看法。为此，他们要求所有人回答5个问题（通过Google表格收集）。问题是公开地写的，而不是在额头上。我们没有问“公司的价值观是什么”，而是鼓励人们讲故事。问卷是匿名的，但最终，我们给了机会订阅那些想要的人（几乎全部订阅了）。

问题

  1. , , Miro (, « »)? ?
  2. , Miro ? ?
  3. , Miro. ?
  4. , . .
  5. « », : Miro teammate?

答案是在一周之内收集的，每个人都很满意。结果，我们收到的数字不是枯燥的，而是许多故事，它们揭示了公司的文化及其对每位员工的感觉。但是，所有这些都代表了数十页的非结构化文本。



聚类 此外，工作组分析了每个答案，并在每个答案之间放下了语义标签。原来有30多个标签。然后我们将它们组合成簇，对它们进行排列并在最频繁的值的基础上形成值的第一个版本。

细节的三个层次。在确定了最终的值列表之后，我们在每个值上添加了两个级别：简短描述几个句子以及可观察到的行为示例。

我将在一个示例中显示三个级别：

  • 价值：拥抱信任，将失败变成胜利
  • 说明：我们互相信任和互相帮助。可以犯错误，也不要害怕尝试，因为我们创建了一个安全和支持的环境。
  • 行为示例（True Miro团队成员的行为是这样的）：面向问题解决，而不是寻找要怪的人。寻求帮助，公开承认错误。帮助他人，平易近人。信任他人。在团队中营造一种随和，非正式，民主的氛围。

测试。我们去验证结果清单：我们在办公室闲逛价值观念，并要求写下我们的价值观，与员工进行个人和团队面试，并提出以下问题：

  • 公司生活的这一方面对我们的长期成功重要吗？
  • 这方面与公司的所有部门以及所有员工有关吗？
  • ?
  • - ̆ ?
  • ?

我们修复并修复了所有“文化错误”。 “文化错误”的例子：我们说一件事，然后做另一件事；所描述的价值并不鼓励采取对我们重要的行动；这根本不是关于我们的。

因此我们制定了价值观↓↓↓



随后，将内部模因和故事添加到这些级别中。他们使文化变得鲜活。例如，在内部黑客马拉松上，我们用ANCHLAD贴纸制作了一个贴纸包？ （“但是我不是胡说八道”）吗？一方面，激情与否是胡扯。另一方面，它与我们一个团队的故事有关，该团队每周以该名称举行一次会议。

下一步是什么？ 此外，我们在公司的关键流程中嵌入了所描述的价值观/原则：招聘，新员工适应，培训和发展，反馈系统，职业生涯规划，内部沟通等。

招聘变更


我会告诉您我们如何通过文化改变招聘过程。

文化契合度手册

在面试中，重要的是我们要确定两个关键事项：应聘者与职位相对应的程度（职位契合度）和我们的文化（文化契合度）。每个人都有能力测试专业技能，而应对文化适应性则更加困难。因此，我们为招聘经理和所有面试参与者创建了指南。它包含价值观，每种行为的示例，可以验证候选人对每种价值观的依从性的问题，以及解释答案的建议。

问题是公开的和投射性的。例如，您如何知道候选人是否对激情是拒绝，对废话不赞成？我们相信，具有这种价值的人不会为每个人创造大量的指示，也不会在沟通和过程中建立正式的障碍。对于该候选人，您可以要求谈论在他之前的团队中如何安排特定的工作流程，他们如何设法处理流程，由谁来构建以及如何与说明和正式程序相关联。

然后您可以解释他的答案：



自然地，并非一切都可以由问题决定，答案在社会上是可取的。但是无论如何，这条指令可以有效地帮助面试团队。此外，它还允许所有访谈参与者了解正在发生的事情：当一个人提出问题时，其他所有人都知道我们正在检查这个问题以及原因。

记分卡（问卷-问卷）

访谈后，所有参与者都在HR系统中填写了问卷。然后，汇总的问卷调查结果可让您做出招聘决定。除了评估问卷中的经验和技能外，还有关于文化适应性的部分。本节中的评分以及决策的评分在决策中也很重要。



招聘经理和招聘决定

这是团队的一项新功能，而不是一个单独的职位。招聘经理与其他所有人一样，都参与了产品开发，但同时了解整个招聘流程，了解公司和每个团队中的招聘优先级。他与招聘人员一起带领应聘者接受录用。通常，此任务由团队负责人执行。

在向候选人提出要约之前，招聘经理会在高层管理人员之前保护这一决定。为此，他写了一个招聘决定-简要介绍了我们为什么要招聘此人以及此决定的风险是什么。一个单独的项目总是适合文化。为了准备这份文件，经理和招聘人员一起分析所有记分卡，并在必要时找出细节（例如，当整个团队给高分时，一个参与者除外）。



新手适应

在适应过程中，对我们而言，重要的是不仅要使人尽快融入流程并使其成为“战斗单位”，而且还要检查聘用决定的所有风险。

每个新人都有一个日常任务计划，一个每周目标列表，以“在本周末之前我所知道的事情”和“在周末之前我可以做什么”的形式制定，其中有绩效指标，通过这些指标，新来的人，他的团队负责人以及所有人小组将感谢适应期的成功。我们拥有完善的反馈系统，因此，如果出现问题，尤其是初学者做出与我们的文化背道而驰的事情，同事和导师会向他解释问题所在并帮助纠正行为。


米罗新员工适应计划

此外，每隔几个月就要召开一次初学者文化会议，他们讨论公司的文化，价值观出现的历史以及证实这种价值观的行为的例子。每季度一次，首席执行官与Founder对话的新来者会面，他在其中谈论公司的历史，使命，愿景，战略和技巧。

结果


以上所有这些使我们能够解决在快速增长阶段开始时遇到的困难：

  • “瓶颈”已经从招聘过程中消失了。由于我们已经在《文化规范》中制定了决策的价值观和原则，并且整个团队都同意并知道如何与他们合作，因此首席执行官将最终的招聘决定移交给了招聘经理。
  • 面试变得更加透明：有共同的评估标准，决策变得平衡且一致，拒绝的原因变得可以理解，招聘的风险已在录用阶段确定，并在适应过程中得以解决。
  • 所有这些导致了这样一个事实，即自文化工作开始以来，员工人数增长了6倍，离职率从20-30％下降至5％，目前仅为2％。对于一家拥有300名员工的国际公司来说，这是一个很好的指标。



现在，我们正在将文化更深地引入流程的以下阶段：我们改善职业规划，奖励制度和内部沟通质量。

还有什么看和读


  1. Asana 的文化作为一种​​产品方法，在我们与文化合作的过程中我们已经确立了其原则
  2. : . Culture Code. — , People Team Lead, .
  3. , — HR API.
  4. () — , Head of Product.
  5. , : , Friday Wins Fails Night.

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