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设计是设计，而不是图片的美。


设计流程正确的公司可赚得多得多。

我想从一项为期五年的研究以及我在俄罗斯和国际公司的实践的角度来谈谈三项基本知识：

  1. 很少有人将设计视为设计产品和完整业务流程的一种方式。集成的过程越深入，整个业务的财务结果就越好。
  2. 通常情况下，在设计中没有人为客户服务。
  3. 不良，平庸和良好的设计在财务上没有太大区别：市场仅奖励具有出色流程的公司。

我叫Nikolai，我是麦肯锡公司（McKinsey＆Company）的设计总监。我的工作任务之一是向公司展示并解释什么是设计。与流行的看法相反，这不是“图片”或“绘制的界面”。这种设计导致以下事实：将解决业务的主要任务。业务的主要任务是在赚取或积累其他资源的同时尽可能满足客户的需求。

在实践中，在俄罗斯（以及全世界）经常发现一种具有反向逻辑的方案：首先，他们生产了某种东西，然后尝试进行设计。更确切地说，他们宁愿制造并试图说服人们需要它。或只是被迫使用而已，别无选择。也许您熟悉设备设计的这一功能：进行了现成的开发，并为此进行了案例说明，包装，营销。

正确的设计从另一个方面开始：寻求客户的需求，并为此提出解决方案，然后跨学科团队（包括RnD）决定如何做到这一点。另一个领域的例子：如果一家银行想为个人开设经纪账户，最好先逐步提取所有内容，然后看情况：a）必要，b）向客户结清。然后才开始编写代码。

让我们再谈一些研究的数字。

关于研究


五年来，我们遵循了300家上市公司的设计实践，收集了超过200万笔财务记录，记录了大约10万个项目活动，然后采访了业务主管和设计专家。

研究的最终目标是哪个设计过程/活动会影响公司的最终财务绩效。借助回归分析，我们确定了与财务指标改善最相关的行动。

重要的是，公司的最高收入增加了他们的收入（+ 32％）和股东的总利润（+ 56％），因为这些行动的结果明显快于整个行业。此外，第二，第三和第四四分位数之间的差异不是很大。这意味着市场会奖励那些做特殊事情的公司。



好的，平庸的和差的设计之间的区别几乎不重要。重要的是出色的设计与它们在市场上所做的所有其他事情之间的区别。

研究结果在三个领域得到证实：医疗技术，消费品和个人银行服务。无论您生产什么产品，好的设计都很重要。无论是在实物商品还是软件方面，投资都是有回报的。

一般情况


在开发过程中，仍有40％以上接受调查的公司不与最终用户交谈。略高于50％的人承认他们没有客观的方法来评估或设定开发团队结果的目标。

即：

  1. 决策通常是基于“我们知道用户的需求”这一观点而未经验证的。
  2. 设计团队不知道将以什么原则评估他们的工作，以及好的设计与糟糕的设计有何不同。数值上。

也就是说，没有办法了解工程和设计能为业务带来什么。结果-尚不清楚如何对其进行预算。结果-设计通常是根据“以前是”的卫生原则进行预算的。许多管理人员都知道出了点问题，但是他们不能从分析上证实需要更彻底，系统的设计方法。

我时不时地遇到一种情况，即在公司之间，人们认为产品中最重要的是功能，而其余的将以某种方式适用。今天，一切都完全不同了。

因此，企业主希望按可理解的类别进行操作：计算每项投资的收益，并“削减”那些未带来明显收益的收益。此外，一切都基于对最终用户设计和设计过程价值的直观评估。另一方面，设计团队希望做好自己的工作，但是对他们来说“好”通常不是用“对公司好”，“对产品好”或“对用户好”代替，而是用“从我们的角度来看好”代替视图。”由于未收集反馈，最终您只能评估投资组合中的赞。

因此，几乎没有人为公司内部的客户提供便利。

研究中的公司表现出最好的财务业绩，他们意识到设计是一个最高管理问题，并且在跟踪收入和支出的同时也谨慎地评估了设计指标。在外围设计/集成度不高的公司中，设计师经常说他们没有认真对待。那里的设计问题仍然存在于中层管理人员中，很少升至高层管理人员。这可能是“幸运的”，而负责人将根据直觉而不是具体的证据做出决定，这是正确的。但这可能并不幸运。

怎么了？

  1. 该企业对指标不感兴趣。
  2. 就设计师而言，他们没有使用任何指标。

结果，尚不清楚设计师或设计师的工作与业务目标之间的关系。

财务影响研究的负责人并不一定要有数字，但几乎总是以一种或另一种方式进行工作，以找出对最终用户重要的内容。在所有经理中保持最佳客户理解水平的人员中，最好的结果是。这些公司还对用户的需求感兴趣，与他们所说的不同。世界上最大的银行之一的首席执行官每月花一天时间与零售银行客户打交道，并鼓励所有董事会成员也这样做。相反，这里重要的不是他当天所学的知识，而是他的榜样。

不到5％的公司根据结构化数据做出客观决策。

该怎么办？


嵌入设计指标（满意度等级和用户便利性评估）。收集有关用户需求的意见，并综合业务和发展的见解。

这项研究是一家来自在线游戏领域的公司，该公司发现有一些简单的网站改进措施，使销售额增长了25％。但是，其他一些改进也稍微改变了人们对价值的看法。也就是说，他们最终以最小的预算和最大的财务成果完成了必要而充分的工作。但是在网络游戏领域，数学传统上是很强的，并且在那里有很多考虑。

消除不同类型设计之间的障碍也很重要。无论您在公司内部做什么，都为用户做。实际上，这意味着找到客户的路径（痛点和满意度点），而不是从现成的技术解决方案中进行设计。即，首先“拉制”产品，然后将其具体化，反之亦然。

更确切地说，当整个系统由团队有目的地设计时，值得一提的是从头到尾进行针对性的客户体验设计。这不仅仅只是接触的重点。例如，不仅是银行的移动应用程序（主要产品），而且还包括所有其他交互方式：从在呼叫中心与客户进行沟通的语气和语言，到带卡的快递员的形式。

例如，如果制造了某种专业工具，那么设计师（最好是所有参与者，最好是研究人员）研究该类工具的评论（以了解对于专业人士最重要的工具），讨论在生产中进行维护和布局的可能性，组装原型并进行测试然后他们才决定制造任务。在糟糕的情况下，设计部门会获得设备的现成图表，并且您需要以某种方式“上漆”外壳，而几乎不能更改。

一个很好的例子是为矿工创建数字工具。这一切都始于实地研究，在工作范围内进行采访，确定需求。接下来-原型，测试，迭代->生产。因此，最终可以确保这些工具的适用性。在糟糕的情况下，企业会在凉爽的办公室里编写TK，漂亮的同事在设计中绘制模型，开发人员将产品外包。然后事实证明，在矿井中根本没有人需要它，因为没人问需要什么。

在接受调查的公司中，只有大约50％的公司在制定其最初的想法或规格之前进行了用户调查。

另一个例子：酒店希望减少入住时间。在“生产”级别上，这无法以任何方式解决，因为在将调查表驱动到系统和颁发密钥方面存在物理限制。但是您可以更早地解决此问题，使客户端能够通过社交网络登录。

最好的结果来自用户研究的不断组合：定量（例如联合分析）和定性（例如人种学访谈）。该信息应与一组市场分析师关于竞争对手的行为，扫描专利以监视新技术，财务团队注意到的业务问题等报告相结合。没有交互，开发功能最终将陷入真空之中，从而创造出巨大的工作，而这些工作将永远看不到光明并能吸引客户。

领先的公司将以用户为中心的设计作为每个人的义务，而不是孤立的功能。我们的研究表明，克服孤立主义倾向非常有价值。增长率约为7％。

培养最优秀的人才至关重要。位于前四分之一位置的公司对设计师实施特殊奖励计划的可能性几乎增加了三倍。这些程序与设计结果有关，例如用户满意度指标或关键设计奖项和奖励。对于设计师来说，在管理层中担任更高的职位不是很重要（更确切地说，这对实践动机没有帮助），但是，自由地从事有趣的项目，能够在会议上谈论结果等则更为重要。例如，在一家消费领域的公司中，领先的设计师之所以离开是因为他们花费大量时间准备内部演示文稿以进行营销。

重复性几乎60％的公司仅在最后阶段使用原型。最成功的公司会自觉地发展一种与组织中其他团队共享早期原型的文化，并推广雏形。

主要研究因素合计：

  1. 分析领导力-引入指标和对设计活动进行评估，其完整性与例如评估财务和运营活动的完整性相同。
  2. 跨职能-以人为中心被引入组织，并成为所有员工的责任，而不仅仅是一个部门。
  3. 持续迭代-通过与最终用户不断沟通以验证，测试和改进构想，降低开发和发布新产品的风险。
  4. 用户体验-任何项目都始于用户，而不是规范。设计学科之间的障碍正在被打破：共同的目标是创建无缝的客户体验。

如何在您的公司中实施？


我们也对此进行了探索。管理人员应采用分析方法进行设计，应从用户体验到产品进行设计，反之亦然。然后，考虑针对设计师的培训计划并制定新的团队结构非常重要。所有这一切必须开始在一个或两个试点团队中完成，以在他的榜样上培训公司的其他部门。

例：医疗设备制造商制造了一种新的外科手术设备，以防止竞争对手的威胁。领导者对项目非常感兴趣。奖金与可用性指标和外科医生满意度相关。跨职能的协作团队在两年内进行了200多次用户测试-从最早的概念到详细的功能设计。总共准备了110个概念和原型。最终满意度超过90％，而两个主要竞争对手的满意度不到76％。

在下一个出版物中，我将告诉您如何逐步应用基于零的设计过程（而非基于零）的原理，并从实现原理的角度展示它在俄罗斯公司中的实际效果。好吧，也就是说，实际上并不是所有的事情都那么简单，这不是“魔术药”，但是您绝对可以从中受益。

参考文献


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