🥋 🎈 🐢 公司内部的启动 🔠 💯 ⚛️

嗨，我叫Andrey Vanin，我正在开发和推出经纪和金融科技产品。自从我在BCS工作以来，今天已经整整一年了，在一个由8个人组成的团队中，我们正在开发fintarget.ru项目。

以下是（不是）一个大故事，内容涉及如何在一家大公司中实施一家初创公司，将其发布到市场上，同时又不消耗大量备忘录和批准。

介绍

如果您想获得成果，就不用理会所有敏捷宣言，并创造一个舒适的工作环境。在无望的项目管理中，并不是出现PlayStation办公室和强制性的Scrum仪式，而是团队的野心和个人动力。

如果您的开发人员想要做到最好，那么他将不会打曲棍球，也不会在意办公室是否有休息室（有扰流板）。如果您的项目想要获得尊重，他将学会走路，解决任何问题，无论是更换破损椅子的另一项难以想象的工作，还是需要协调不存在的流程。

如果前端提供者有未偿还的抵押贷款-请给他选择-PS4或加相同数量的奖金。您的任务不是成为项目的保姆，而是以使团队和客户都满意的方式确保结果。即使不可能

在你的标记上

我于2019年4月初加入公司。两名开发人员坐在办公室里，一名客户和一半的项目经理以前从未参与过开发项目。我们不得不从头开始快速开发一个系统，他们曾尝试过三到四次，但五年来，没有人能够将理智而用户友好的产品推向市场。

在我的桌子上是五张幻灯片的演示文稿的打印输出-一切都会好起来，看起来如何，理论体系结构，应该带来多少资金以及需要多少资金。更不用说产品了，更不用说相关单位了，也不用一个过程就可以理解这一切。

但最后期限已宣布-将于9月发布。然后我们坐下来工作。

双枢轴

该产品的第一个版本暗指在没有自己的前端解决方案的情况下创建内部基础结构。假定该产品将出现在移动应用程序的架子上，而我的两个开发人员将仅支持后端和信息流的物流。这种方法保证了项目已经在六月失败，因为在并行的业务方向上，应用程序团队开始进行重大更改，直到年底之前，其积压的情况都非常模糊。我们决定在公司当前的Web前端上制作MVP产品。这是第一回合。

在这种情况下，最简单的解决方案是将UX设计器和布局设计器外包，绘制铅笔布局，获取设计并将其交付给开发人员。但是只有独立的初创公司可以。我们是一家大公司内的初创公司，设计人员无法用现金付款，所有前期工作都必须通过与市场营销和律师的协调来完成。这比较困难，但是并没有停止内核的开发，因此我们进入了市场。

几乎立刻就出现了整体图片分层的问题-市场营销人员不知道我们在技术上正在做什么，而开发人员也不了解这一切应该如何看待。在五月假期之前，我们首先打开汇合处，坐下来描述屏幕。

直到五月中旬，对产品如何工作的详细了解仅出现在我的脑海中，大约五十页描述了算法和屏幕。这是一个很大的风险（技巧是由专业人员完成的！不要重复-这很危险！），但是与此同时，团队中的每个成员都知道该怎么做，并提前两个月进行了工作。

该项目花费了大量精力，协调了架构的下一个版本和系统的交互作用，团队负责人走进了屋子，开始挑选代码，并且近一个月来的第三位开发人员（同日与我一起聘请）了解了集成机制。那是最难的部分。该公司有两打系统，其中有六个需要集成。
在某个时候，很明显，任命的团队负责人不适合团队的步调，必须更换。第二位开发人员代替了他的职位，为了填补空缺，我们选择了一名具有物理科学背景的程序员。展望未来，我会说这拯救了我们。

但是，几乎立即就很明显，我们也无法适应内部网络电路，并且客户当时同意唯一的节能解决方案-我们与品牌和支持团队一起创建了自己的基于网络的产品前端。在部门内部，我们匆匆宣布了产品名称的竞争，并最终选择了第一个提出的选项，因为我的存钱罐里有一个不错的域名，没有什么比每个人都更好的投票和创意了。因此，品牌fintarget.ru出现了。那是第二个关键时刻。

关于团队

数百万本有关开发管理的书籍为您提供了标准的团队合作模板和标准的流程，而忘记了每个团队都是独一无二的，需要采用单独的方法。

许多因素会影响团队中的工作和沟通：年龄，婚姻状况，甚至音乐喜好。但是，几乎从来没有产品关注此问题，并且通常将注意力集中在侧面因素-桌子的位置和大小，窗户上的百叶窗，带通风的耳机和其他“不烦人的”小东西。

星星汇聚在一起，我们设法找到了一系列的关系，在每个关系中，每个人除了工作以外总是要谈论一些事情。建立沟通后，您可以从容应对角色分配。

在调试团队流程的阶段，我们已经形成了一种混合方案，以致它不适合任何现有模板。

首先，我们放弃了分析师。绝对。分析人员的角色分布在团队负责人和产品负责人之间，并且在服务测试期间对流程的细节进行了现代化和固定。这是Edge支持者喜欢谈论的产品的不断改进。

其次，我们消除了产品经理在客户方面和产品所有者之间的界限。两名员工在网络上扮演两个角色，不限制权限，也不惧怕决策责任。看着开发人员看到所有者和经理如何嘶哑地争论CJM或页面布局，这尤其有趣。顺便说一下，这极大地影响了团队的参与。

第三，在内核开发阶段，我们完全放弃了sprint，并积压了工作，并在开发过程中使用了基于细化和增加功能的迭代方法。还记得本世纪初如何在浏览器中加载jpeg图像吗？这与我们开发产品核心的方式大致相同。

第四，我们（强制）严格限制开发人员的功能。为每个部门分配了一个单独的微服务开发人员，该部门仅负责其部门。我们在项目中有五个这样的部分：与内部系统集成，与交换系统集成，内核产品算法，OpenAPI和前端。

和第五，我们部门的项目经理的所有资源，我们已经为唯一在管理外部团队负责敲定与我们需要整合的系统，并在落实各项协调和整合启动进入该公司的基础设施的程序，旨在。

这个项目负责人花了三个月的时间，花了一百零五种不同的服务，描述并记录了十二个新流程，而实际上他是在驳斥流行的关于不可能在大公司中创建初创公司的理论。

这种方法使我们能够计划任务池，解决MVP的所有要求，并且总体上，当很明显该机制有效时，我作为一个傻瓜，几乎平静地休假了。那是七月，就像写在一本著名的项目管理小说中一样，当定义了所有流程，知道任务和截止日期时，您只需要注意一下。

8月1日，我们完成了系统内核的组装，几乎所有的准备工作都已完成，OpenAPI的Beta版本已组装完毕，前端已绘制完成，还剩下一周的时间来完善算法并等待前端工作，这是“只是”收集所有内容这是有效的MVP。

事件树

您可以根据需要在一个封闭的测试循环中收集启动项目的基础结构，但是如果不与公司的关键系统集成，该项目将永远无法启动。这是公司内创业公司工作的主要问题：超过80％的项目在没有找到整合和遵守所有公司要求和法规的机会的情况下死亡。

经纪业务中有几种这样的系统：交易和会计系统，集成总线，CRM，服务目录以及由信息安全服务非常严格地控制和控制的十几种系统和机制。
毫不夸张地进行集成对于项目和团队来说是最严峻的考验，我们不得不总共花掉大约三个人月的工作。

规则“首先打破所有规则”在此过程中发挥了关键作用。我们立即启动了几种并行集成方案-从最正式的方案（通过Project Passport，协调架构，创建测试电路，并将所有有关发布策略和支持的指令转移到最非正式的方案）-我们在战斗电路中进行开发，从外部封闭并自行测试系统经纪账户。

这个故事的细节值得单独写一篇文章，但是已经实现的关键包括以下几点：

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“ preprod”上的测试方法使开发人员的参与倍增，甚至可以在产品发布到外界之前对UX进行实际测试，并且对于项目而言最重要的是，可以在实际市场和客户数据上调试系统算法的正确操作。

最重要的是-永远不要在集成过程中浪费时间在并行流程上。与广告预算一样，您仍然永远不知道徒劳地花费了预算的一半。只需构建一棵选择树并启动流程：某些分支将像绝望一样自行消失，有些分支将合并为一个，当其中一个将您引向结果时，那只会是您的冠军之路。因为在另一个项目中，相同的方案可能无法正常工作。

结果是什么

该项目的工作MVP于8月底进行了组装，与此同时，实施了用于在NAUFOR认证程序的仿真器版本，并编写了150页的软件注册支持文档。 8月31日，该团队高兴地哭了，系统上的第一笔真实交易发生了。公司文件和客户法规的法律变更于9月1日生效，在系统获得认可之前，我们有时间进行调试和修改界面。

在MVP中，我们既没有货币帐户，也没有期货，也没有我们自己的经纪帐户，但是关键任务已经完成-基础架构已实现，预生产成为产品，为客户提供了服务。

9月17日，Fintarget软件被添加到经过认可的自动跟踪程序的注册中，第二天，我们看到了第一批客户连接到该系统。仍然需要大量工作来扩展功能，并使MVP达到成熟，自给自足的状态，但这是一个完全不同而又不太有趣的故事：发行，冲刺，积压和无休止的客户分析。

公司内部的启动

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关于团队

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