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在没有人的办公室中：在远程站点上开发游戏



免责声明我们没有“离职”员工-团队彼此都是相同的。只是有人在家或同事工作时在办公室工作（现在说“工作”更正确）。因此，在内部，我们更喜欢术语“分布式团队”。

向分布式团队的过渡很久以前就开始了。最初，这很吓人，但最后，即使在办公室，所有员工的效率也有所提高。我们决定分享经验并收集有关内部流程的详细资料。

我们有很多产品开发团队-共有10人，每个人40-50个，但没有一个人在办公室里让所有人坐在一起。但是有些团队完全在家里工作。由于最近发生的事件，每个人通常都已切换到“家庭模式”，但是大流行实际上对流程没有任何影响，因为所有事情都是事先安排的。

此外，还有关于内部厨房的几个大部分：入职，沟通和团队合作，经验交流。为了进行更改，我们将使用“家庭办公室”的照片稀释文本。

入职




从根本上讲，每个人的过程都是相同的。员工在哪里工作都没关系，主要是为他提供一切必要的东西（首先，从技术上来说），并正确地将他“沉浸”在工作中：开始时要告诉哪些信息，相识的人，愿意看的书，要召开的会议，要完成的任务放在第一位，依此类推。

对于入职质量和适应性负责：

  1. 经理。
  2. 适应期的指导者。
  3. 人力资源专家。

经理的任务。经理与导师和团队协调专家的工作，负责提供必要的一切，以便一个月后可以分析最初的结果。

经理在此阶段的主要任务是：

  • 创建一个适应计划。
  • 与导师一起选择开始的任务。
  • 制定期望并为试用期设定目标。
  • 沉浸在团队和流程中。
  • 监控结果并与指导者一起提供反馈。

导师的任务。指导者将成为在新专家的任务中具有直接经验的人。从一开始就进行指导的目标是在测试期间取得良好的结果。指导者回答问题，伴随任务，帮助困难。重要的是他不要为专家工作。

指导在通过IP或更早版本之后结束（如果初学者已成功掌握并开始无误地完成任务）-这里的一切都是个别的。一位导师可以同时拥有1-2位新专家，这样他们就可以有足够的时间来完成他们的工作。

人力资源专家的任务。他负责整个入职流程：从与人事部门的互动和注册过程中的簿记工作到协调与经理和导师的第一次会议。

扰流板下方是对入职过程的更详细描述。每个部门和项目都会根据职位/角色的具体特征来制定详细的计划。

入职过程如何
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技术支援




该过程是默认的-员工在第一天必须拥有所有必要的工具。

为此，HR为新员工创建了一项特殊任务，并从IT部门任命了一名负责此工作的人员。在首要任务“ IT新员工要求-F.I.”中 经理/指导者根据内部标准批准设备和软件的清单。

在IT部门，在员工离职之日，将子经理分配给负责人，购买和转让软件。

默认软件：Slack，Chrome，Unity，Sourcetree，用于笔记本电脑和在办公室外工作的OVPN。其余的高度依赖于员工和部门的角色。在更新各个目录中有关雇员退出的信息之后，将立即在主要服务中授予访问权限。

远程交流和经验交流




当人们不在办公室里坐在您旁边并且在晚餐时不与厨房碰撞时，组织交流的问题就变得更加重要。这里的工具是整个公司通用的工具：用于文本交流的Asana和Slack，以及用于视频通话的工具，我们使用Google Meet和Zoom（如果有很多参与者，或者您需要记录报告/圆桌会议）。

交流分为几种主要类型：例会，工作过程之外的活动和现场会议。现在按顺序。

定期会议。视频会议，呼叫，呼叫-必须不断监视它们在远程站点上的有效性。我们安排了很多会议，有些每三周举行一次（由公司牵头），有些每隔几个月举行一次（整个公司的问答环节）。为了方便起见，他们将所有常规会议格式都添加到Google表格中。带有员工的一对一经理示例中包括以下内容：

  • 学科。与员工一对一。
  • 频率 每两周一次。
  • 格式。任意（例如，视频通话）。
  • 参与者们。经理和员工。
  • 主持人 经理。
  • 议程。反馈交流，讨论任务的当前状态，最新反馈的进展，问题和问题的讨论。
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团队内部的回顾。我将分别描述例会的另一个例子。许多人低估了它的有效性，但实际上没有什么可与之相比。

回顾会议是团队发现并解决流程中的问题的会议。经理似乎可以执行此操作而无需单独调用。但是，只有这样一种格式，才能让所有参与者参与其中，并避免此处未发明的现象（当人们不参与决策，并且在潜意识中抵制“自上而下”的事情）。

它基于Deming周期的概念（PDCA-计划-执行-检查-动作或计划-执行-检查-决定）。目的：获得一项行动计划（任务），以解决问题并改善某些方面。回顾本身就是循环中的计划阶段。

定期工作会议和回顾会议之间的区别是非正式性。气氛越信任，每个人都会获得更多的利润。有专门的练习与参与者交谈，发现问题和解决方案。例如，您可以在Alexei Krivitsky撰写的“追溯的快速入门”一书中进行浏览。

没有严格的回顾时间表，我们有一些里程碑，例如发布新项目或结束新冲刺。一切都在线，但是作为带有标贴的面板，我们使用Miro。

回顾的一些建议：

  1. 此时请勿执行任务，否则会被跟踪器或通讯程序分散注意力。当每个人都坐在自己的计算机上时，这很难做到，但有可能。
  2. 没有陌生人。只有一起工作的同事。
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最重要的是，要使此方法起作用，必须履行回顾的计划和诺言。如果您不时地收集，交流，写下任务，但是什么都没有改变，那么复古的信誉就会消失，人们将不再谈论任何问题。因此，请确保该计划对每个人都是可以理解的，并且有责任者并正在执行。

工作流之外的活动。例如，“技术性星期五”或“培训日”每两周一次。如今，我们不再从事项目工作，而是进行圆桌会议，报告，研讨会和已发布产品的回顾展（产品制造商不仅要说明产品在市场上展示的结果）。

我们还留出空闲时间来进行独立工作-我们有一个内部培训系统，并且辅导员发布了有助于提高技能的应用课程/任务。在工作时间内，并非总是可以分配时间，而是在这些时间里。请星期五。所有这些都是在线进行的，我们使用Zoom，因为它知道如何保存记录。

例如，他们最近逐步学习了如何用大炮制造射击效果。团队现场直播


课程的中级屏幕截图

。这里的一切都很简单。我们会每6-7个月召集一个团队中的每个团队进行工作和实时聊天。

教育与发展




我们来到了一个相当简单的内部员工发展系统。其主要组成部分：

  1. 工作结果分析+能力图。
  2. 通过反馈发展。
  3. 指导和定期与导师会面。

团队会议每月举行一次。经理准备对每个专家的结果进行分析，收集同事的意见并得出结论。在会议上，我们讨论了每位员工的成功，查看进度，结果并提供反馈。

能力图是理想专家的肖像，同时考虑了项目的背景和要求。例如，我们尝试下载艺术家专家（除2D之外还可以做其他事情的通用专家-FX或动画）。该地图以Google表格的形式制作，其中记录了各个领域专家的技能水平-基本技能（3D，UI / UX，FX等基础知识）和软技能（责任，​​社交性，主动性，指导）。

在对员工的反馈中，我们标记了增长区域并为此提供了相关任务。

工作分析。运作方式及其组成：

  1. 每月分析。这是一项临时检查，以查看进度，对工作进行调整，提供反馈等。
  2. 季度分析。收集扩展反馈。

经理与员工一对一地提供有关状态的反馈。领导者和/或开发指导者也这样做，但通常直接在工作过程中以及在员工工作的区域中进行。

重要提示：员工的反馈是以评估小组已更正的形式发布的（没有偷工减料，减轻了任何要点）。此外，所有内容都以文本形式固定，因此您可以返回到它。

在办公室或远程提供反馈的过程没有什么不同。营造良好的氛围，倾听并分析一个人的说话方式。在“一切都很好”答案的背后，可能隐藏着不满情绪，或者员工只是害羞。在会议结束时，询问员工反馈这些会议是否对他有用。

如果有几位专家有问题区域，我们就必要的主题（报告和研讨会）进行“培训”或课程。对于每个此类微型课程，都有一个聊天室，指导者在其中进行授课，其余的则通过，共享和接收反馈。

总的来说，所有部门都按照小型团队的原则工作。我们尝试联系一些团队中来自相关部门的人员-这有助于分享专业知识，应用经过测试的解决方案，而不是浪费时间。

部门内的圆桌会议和演讲也很好。随后，任何人都可以看到并从中学习。

在远程站点上进行开发-有什么区别




没有主要差异。我们所做的一切-我们可以在办公室做。距离很远，有些地方需要更多注意。首先，要进行沟通，决策（包括产品）的透明度和项目文档的质量。

同时，远程工作的优势更大。寻找专家时，我们不仅限于各个地区，而且这些流程也不受特定办公室的约束，并且安排得可以让新员工随时与他们联系。例如，我们会在Asana或Google文档中记录所有通话或面对面会议的结果-如果您在六个月后仍连接到该任务，则仍会在后续会议中看到邮件的整个历史记录。

分布式团队的工作中有很多书面交流，因此您需要学习如何清楚地表达自己的想法，而不会出现垃圾邮件，并监督您的写作。

正如实践所示，人们对消息的情感本质有不同的解释。有些人甚至可能因为没有看到投诉或不满而被冒犯。在办公室里，情况并非如此。

远程站点上的经理的工作最初取决于分布式团队出现之前工作的结构。如果我们最初没有定期的活动，那么生产的计划和监视是随机进行的，并且没有文献记录，而是有传说和史诗的集合，那么，当然一切都会发生很大的变化。只是因为所有流程都将分解为无法远程工作。

如果流程是预先配置的，则只需要联机就可以帮助团队适应在家工作。

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