💍 🐓 🚞 适应清单作为软件输入工具 👴🏿 🚘 😭

公司的新员工对新手和公司都很压力。对他来说，他周围的一切都不熟悉：办公室，产品，团队，技术堆栈，流程。所有这些都需要迅速适应和解决，以免折磨他人。

适应过程可能会碰巧。考虑到人事部门，部门负责人，团队负责人和其他员工寻找合适人员的成本，这是一种无效的方法。当初学者知道没有人能帮助他加入团队时，他将只需要离开试用期。如果仍然存在，适应将花费太多时间；没有人控制它。

因此，适应过程对于配置很重要。一个运行良好的系统可以节省公司和员工的时间和资源，使您可以尽快将初学者介绍给业务流程，并开始从他那里获得成果。

自适应检查表将帮助您设置系统。它包含该职位介绍的不同阶段的适应关键方面：适应区，初学者应学习哪些技能和学习顺序，指导体系，认证和反馈。告诉亚历克斯·彼得罗夫（Alexey Petrov，pifagor_mc）

Alexey-FunCorp质量检查部门负责人，会议发言人，测试课程的作者。他从2005年开始在IT领域工作，从2010年开始担任管理职务。从初级测试员到质量总监。

然后他再次入职

作为质量检查部门的负责人，我会定期雇用人员，并且还会出现定期调整人员的问题。但是这个问题不仅是我的问题，还有其他公司在有必要将新员工转移到当前现实时提出的问题。现在，加入问题就在流行之后。

为什么会发生？

寻找IT专业人员很困难。

这是由于人口状况，激烈的竞争，对专家的高需求及其成本以及人流向其他国家的原因。

所有这些原因延迟了对专家的搜索。招聘人员或人力资源专员花费数月的时间招聘：校对HeadHunter，LinkedIn，My Circle，邀请和面试。但是这种情况不是灾难性的。一个灾难就是在一个人最终找到他后失去一个人：他去上班了，由于压力离开了两个星期。

我曾多次在不同的公司入职。一旦他成为Mail.ru控股公司的董事职位。作为入职的一部分，由于某种原因，我被介绍给两名普通开发人员，一个月后，他们俩都离开了公司。然后他们害怕将我介绍给其他人。

在大型公司中，适应通常是由人力资源结构中的整个部门进行的，而在较小的公司中，则由部门负责人和团队负责人来进行。作为领导者，我也参加了此活动，但此过程不适合我。我开始怀疑：“如何组织和组织员工的适应能力？”

通常适应什么？基本内容：人员，家庭问题，产品及其市场，流程，体系结构，公司，法规，传统，工具。但是，新手很少会适应所有方面的要求，而且往往都是根据四种经典情况之一进行的。

典型适应

巨大的无法读取的文档或文件夹。这是一块长长的整体式脚板，其中收集了从开始到当前时刻的所有文档。另一个选项是带有知识库的FTP文件夹。所有这些都给了分词：“读！”

从哪里开始，从哪里完成，如何导航？一个人迷失在分散的知识库中，甚至更加沮丧。让我提醒您，我们以六位数的价格聘请了一位高级专家，包括他的薪水和人力资源及其他同事的雇用工时。结果，专家搁在脚垫上。你认真的吗？

“应要求”散落文件清单。这种情况更糟。例如，某员工有一个问题：

-跟踪器中任务的生命周期是什么？
-转到Peta，他将向您显示文档。她躺在某个地方，你找不到它！
-如何预定会议室？
-去大沙
-...？

新员工需要提出问题，尝试解决问题，找到一个知道如何解决的人，然后他们才会给出某种答案。也许他们不会。

欢迎会议。许多公司都以各种形式执行此过程。她在我工作的第二家公司工作了15年。它是什么样子的？人力资源到达，有时是直接主管，在半小时内告诉公司的组织方式，在这里您可以解决基本问题以及向谁提问。仅此而已。

没门。许多公司没有适应程序。有一次，我以公司领导的身份来到公司，与团队会面，我们在第一个工作日一起共进午餐。我的直接主管与我们联系，并决定安排一次“欢迎会议”。他坐下来说：

-Lesha，这是您的团队。你是成年人，那么你会自己弄清楚的。

五秒钟，他离开了。公司内部的这种适应就此结束。

一切似乎都很糟糕。有可能解决问题吗？

我的食谱是适应清单

在过去的四年中，我一直在使用它。

他是怎么出现的？我们 分解并修改了最大的整体式鞋垫：分为临时块和功能块，下载了缺少的方面的其他材料，例如，回顾有关公司产品，市场或流程的故事。其他材料可以自己写在部门内部，也可以写给人力资源部门的同事，杂货店的部门或开发人员，以便他们填补壁ni。因此，此清单已形成。

我们 提前要求了所有文件并将它们放在一个位置-包含链接的检查清单中。公司拥有知识库时，这非常方便。我有Confluence：它允许您放置链接，附加文件，视频。在不中断生产的情况下，员工可以使自己熟悉全部知识。

我们将第一次欢迎会议变成 了迭代活动 -定期获得反馈。

让我们更详细地讨论清单的细微差别。

清单的基石

这些是决定其结构的时刻：宣传，时限，可理解的绩效标准，指导和反馈。

导师

指导者附于清单。这是公司新员工的指挥，没有员工。有时，导师会成为直接主管。但是，当10-15个人进入团队时，领导者将在指导上花费过多的资源。

领导者不必成为初学者。

指导不需要领导者的能力。关于公司运作方式和运作方式的基本概念。

如果您是领导者，请委托辅导员。在团队中找到对其他人和资源的外观感兴趣的善解人意并使他们参与进来。他们会比你做得更好。例如，在Mail.ru组中。该公司拥有整个导师学院-拥有自己培训的独立种姓。那里的“导师”头衔是光荣的。

宣传性

该清单是公开的。想象一下一个不幸的新人：他感到压力很大，试图了解正在发生的事情，不了解在公司内部增长和在做什么。人力资源部或团队负责人在他周围走来，着眼睛，在某种“检查表”中打勾。荒唐吗？当然，这就是为什么检查表对导师和员工都可用的原因。现在，在FunCorp，我们在清单公开时以及与团队有关时使用练习。

公共访问增加了导师和新手的责任。当整个团队在清单上看到新员工的进度和他的道路时，导师的责任就会增加一个数量级。

使导师和团队参与其中。在这里，团队不是监督者，而是助手。如果有人发现清单中没有关于传统的问题，那么他的一位同事可以这样说：“我们有一个传统-每个新啤酒都在星期五放啤酒！” 也许这是虚构的，但是他参加了新员工的改编。

这不仅涉及一位导师和直接上司，还涉及整个团队。这对新来者是良好的心理支持。他了解到，这些人不是分散的人，他们看上去很ask眼，有些tick，而是一个支持他的团队。

临时块

分解并征服。清单分为几个部分：第一周，第二周，第一个月，第二周和第三周。在清单中，这些时间线使您可以将鞋履分解为一系列任务。如果一个人在适应的框架内，在第一周内试图了解一种仅对工作的第三个月有用的复杂工具，这将很奇怪。

相反，它也起作用-为什么将对办公室洗手间的熟悉度推迟到第三个月？虽然我遇到过几次，但情况只是应要求而已。洗手间的问题是七个印章背后的一个秘密：没有人露面或被告知，在家里您下班前后都去洗手间，但是您会忍受上班，或者试图从这个“办公室”所在的地方找人。

清晰的编年史。初学者从简单到复杂：首先是传统和产品，然后与产品团队熟悉，然后获得必要的访问权限。当所有事情都完成后，成熟的员工就准备好执行特定的工作层次。

完成的定义

完成任务的显而易见的标准。这很重要-它有助于评估项目是否确实完成，并且“为了勾号”未选中复选标记。

有时，在导师和初学者之间，有一种进入“犯罪阴谋”的诱惑，以在检查清单上标记一项而不进行检查。

-我需要熟悉一些法规-我在Confluence的某个地方看到了法规列表。我可能认识他们。

导师还认为：

-好吧，我结识了，然后我结识了。

不要这样做。

在一对一会议上并收集反馈意见时，我建议对清单项目进行对角线筛查。例如，如果员工在跟踪系统中处理了工单，请向他询问关键状态。如果您安装并配置了工作工具，请确保这是正确的。筛选有助于弄清项目实施的实际情况。

我不建议像考试委员会那样安排检查。您可能会感到衰老：“让我们坐下，慢慢地显示出自己如何去洗手间。” 要柔和一些，请记住您不是初级，而是专业。他知道清单是“路线图”。员工了解他自己在公司中的成功取决于诚实的执行力。如果他在欺骗，他将欺骗自己，而不是雇主。

一对一反馈

在每个模块的末尾，我们都会举行一对一会议以获取反馈。

检查清单-找出要完成的点。理想情况下，应在报告期末之前完成所有项目。这表明团队的新成员已经接受了必要的知识，技能和能力。

这也是与人交谈的好机会。关于他在工作，团队和公司中喜欢或不喜欢的东西。以我的经验，当新人来到公司时，他们都说他们喜欢一切。有时候是欣喜若狂，粉红色的眼镜，但通常是担心他们未来的命运。一个男人认为如果他说Petya是坏经理，就会被解雇。因此，他处于沉默状态，遭受痛苦，在试用期内离开，Petya留下。仅在退出面试时，我们才知道新来者不想与经理一起工作。

一定要收集“负数”。在收集反馈时，请更深入地提出建议：“也许您不喜欢该流程或办公室中的某些东西。也许我们的命令和传统不满意？” 是公司中那些不吸烟的“新鲜”人。它们突出显示了您不再看到的问题，因为您已经习惯或“习惯”了。

提供反馈。您也必须这样做-表示此人做得很好，而不是在出现什么问题时如何调整您的行为或资格。

时间块的一对一反馈

让我们更详细地考虑一下-每个时间段分别。

第一周。个人评估和目标

两个等级。工作的第一周后，请提供两个等级：您的个人（作为您的直接主管）和指导者。讨论您喜欢和不喜欢的所有事项，以完成检查表并执行初始工作。

对于所有加入我团队的新手，我都会进行简单的安装：一个好的新手会用问题“轰炸”所有人。

一个不问问题的新手，充其量也没做，最坏的情况是-做错了什么。此刻，我再次说，他会尽可能地向导师，经理和同事提出问题，因为这将在适应过程中更多地涉及到。

目标。记住您需要完成的目标，以成功通过试用期。如果在试用期内有明确定义的目标和标准，那么新员工的压力水平将比在他直到最后一天才明白的情况下低一个数量级-他是否通过了试用期？

在第一次安装会议上说出目标和标准但不是在工作的第一天。在第一天，初学者会对级别的问题感兴趣：“饭厅在哪里，洗手间在哪里，如何进入跟踪器？”。初学者喘了一口气后，说出目标，让他知道自己要去哪里，要前进多少“关卡”和“老板”。

第二周。单元评估

单位的反馈。您对员工进行评估，不仅可以自己作为导师或领导的个人反馈，还可以从工作单位收集材料。

不要将自己与集体分开。这一点特别重要。作为该部门的负责人，只在装置中报告新闻“我们相信您工作得好（或不好）。”领导者发表意见然后分别提到团队不这样认为的方法会给人一种印象，即老板是好人，团队中有人在密谋。

当您要收集部门内员工的反馈时，请选择两个选项之一。在第一种选择中，您需要支持团队-收集负面评论以及论点。在第二步中，如果您不同意团队的意见，请分解否定的内容，并说明原因。但是不要与团队分开，形成共识。

第一个月。评估其他部门的同事并朝着目标迈进

其他单位的评估。可以合理地假设，在最初的2-3周中，一个人将在自己的团队中进行更多的日常例行工作，从而使他能够参与其单位内的工作。到第一个月底，它将与外部团队更紧密地集成在一起。此时，其他团队和单位将对新员工形成意见，您可以收集该意见。

保护员工利益。您无法与其他团队形成鲜明对比：“在测试中，我们认为您很酷，但发展却不行。” 这在团队之间造成了不良气氛。这种情况类似于您自己单位内的反馈收集：要么同意来自外部的论文，要么对此提出异议。反馈的责任不应区分开来。

目标。在第一个月，您将返回试用期的目标，并帮助为实现这些目标设定具体的具体后续步骤。此时此刻，一个人已尽可能准备好掌握基本工具，获得访问权限，执行标准操作，融入团队，与合适的人会面。他可以开始精确地在每月大关上“点亮”。

第二个月。Timlid其他部门的评估，第一次警告

来自相邻团队的团队领导的反馈。新手已经与整个团队合作。最有可能的是，蒂姆利德人对他形成了一些想法。重要的是要收集团队负责人对员工的意见，并使该人感觉到他在公司中的出现很引人注目并引起反应：正面还是负面。

第二个月以及有反馈的会议是“最后的中国警告”的最佳时机。告诉员工他的“举动”：“如果您继续做A，B和C，并且不开始做1、2、3，那么您将无法通过试用期。”如果您与他的谈话正确无误，那么在第三个月末，此人将不会质疑他是否通过了试用期。

通过检查表实现的透明度，包括使员工在适应时可以减轻压力。

第三个月。试用期的结果和目标的实现

总结一下。初学者经过试用期，您总结一下，谈论目标。如果目标不是刻板印象，而是根据SMART制定的，那就太好了：具体，有时间限制，可衡量和相关。

告诉我们好事。作为领导者，代表公司正面广播。当一个人进入试用期的高潮时，将其标记为“赞成”和“积极”。告诉我们这个人在成功展示自己的地方，在试用期内完成了多少个任务以及哪些任务的摘要。

赞美。试用期结束后，请务必称赞员工。在俄罗斯文化中，这是一个大问题。我的印象是，当我们出生时，就有3列批评的货运火车运到我们这里，赞美是杯水。因此，我们认为-赞美与否？今天花点赞还是明年保存？

清单有用吗？

适应问题受到规范：有一条说明，您可以按照说明进行操作，然后勾选。该说明是公开的：新员工，导师和整个团队都参与其中。

清单是一种可扩展且灵活的工具。我正在与您共享，您将在公司和团队中共享。清单中的大多数内容都是一般性的：它不与特定的功能单元绑定，也不包含与产品，过程，体系结构，国内问题和传统有关的细微差别。在模板中添加一般要点，并根据职能部门添加其员工考虑在其团队中入职的职位。

眼前目标的路线图。与她在一起，审判期的过去更加舒适。这是一个明确的动作序列-逐步获得30-50点的集合将使它更接近目标。传球就像一场具有不同任务的游戏，为了到达大老板，必须完成这些任务。越成就，胜利就越近。

最快的员工进入。不要忘了生意。您花了很多钱和资源来聘请班级专家，却没有失去它，并尽快将其带入生产运营指标-这是公司的主要目标，对此我们感到满意。

早期试用期的争论。对于一些新来者来说，检查清单成为一项挑战。我遇到了提前完成任务的人，并在1.5-2个月内完成了所有要点。这对于讨论试用期的提前结束很有帮助。您可以转到文档中的手册，然后说：“看，我们有一个程序，一条规定。通常需要3个月的时间，而Dasha则通过了2个。我们检查了一下，一切都很好，我们接受它。”

您可以使用质量检查专员的适应性检查清单示例。总体结构和编译逻辑按材料设计。对于其他，请适应您自己的需求。

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适应清单作为软件输入工具