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将业务流程建模为ERP系统实施项目的一部分

在开始另一个项目以实施覆盖企业大部分功能的信息系统之前，我决定撰写一系列文章，并结合以下理由对大型工业企业（尤其是已经运营了数十年的大型企业）拥有超过一半的ERP项目这一事实的理由进行了思考。他们没有起飞。”我将自己写这些文章作为“僵化”，以便与企业的高层管理人员进行对话，并根据我的经验来构造这些考虑因素。

这些文章的目的不是要告诉全世界我多么酷，或者我知道如何最好地实现这样的项目。如果您说这是“另一位失败者的文章，那么他会错误地理解一切”，这对我也将是有价值的，因为我希望有人在评论中分享他们的想法。

在这种系统的实施中存在很多问题。如果您正确地建立了一个ERP系统实施项目风险清单，那么它将花费一百多个行，并且很可能会成为一个很好的理由，说明为什么ERP系统实施永远无法开始。然而，存在成功的项目，也已经反复确认了引入此类系统的需要，这意味着引入此类系统并不是一项不可能的任务。

对于我自己，我将阻碍该项目成功实施的所有问题分为三类：

  1. 政治上的，是由于项目既定目标与项目参与者的内部期望不匹配
  2. 由于项目参与者能力不足而导致的功能
  3. 技术方面，是由于对所需资源，时间的估计不足

这相当大且有条件，但是在对风险进行排名以形成对系统成功实施可能性的评估时，它对我个人有帮助。

我没有使用敏捷或除标准“瀑布”以外的任何其他方法来实施大型生产系统的经验，该标准包括以下主要步骤：

  1. 对企业的调查，对业务流程的描述为“按现状”，“按现状”。
  2. 创建信息系统模型。
  3. 开发和实施传统知识。
  4. 测试操作。
  5. 试运行。

因此，我想在脑海中构想的任务和风险的描述与瀑布方法有关，可能并不完全适用于获得快速结果的技术。

从对项目启动之前必须完成的任务的描述开始可能会更方便，例如确定职能客户，聚集项目团队，形成和评估项目成功标准。

但是到目前为止，我还没有对这些注意事项进行整理，并将它们放在单独的盒子中。
因此，要阅读以下文章，我们将其视为“理所当然”：实施需求是固定的，已经找到了一个能干的客户，并且对该项目着迷，找到了预算，正确地组装了项目团队，确定了实施资源。

在第一篇文章中，我想修复业务流程建模项目的任务和风险。这与项目初期的最关键问题相去甚远，但是由于企业检查阶段始于对业务流程进行“按原样”和“应按原样”建模，因此我决定从头开始。

因此，我将开始。

很难想象大型工业企业的所有者或高级管理人员之一是为了时尚而购买了ERP系统。无论如何，如果您开始谈论收购系统，那么高层管理人员对现有分析师的决策，现有业务流程，变化的速度和质量都不满意（我们不考虑为洗钱或政治目的而购买ERP系统，图片目的）。

业务流程始终存在于企业中，无论它们是否记录在案都无关紧要。而且，在大型工业企业中，实际业务流程可能在很大程度上或与记录的业务流程不完全一致。一种或另一种方式是，装运请求仍到达仓库，经济学家仍在计算生产需求，而船长仍在某些系统中使用打孔卡上的铅笔或口头的“ edrena materi”生成每日轮班任务。

另一个问题是，这些已建立的业务流程不是最佳的，冗余的，有时它们对于业务和业务流程的参与者都没有任何价值。例如，这是某种管理报告的形成，每个人都已经忘记了任命，没有人在分析报告的内容，并且创建此报告的必要性在“ Maria Ivanovna总是要求这样做，但是为什么上帝知道，问她她。”

当然，没有人愿意将这些非最佳的业务流程拖到ERP系统中。从理论上讲，在系统设计阶段，高层管理人员会声明优化业务流程及其法规的目标。甚至赞同“在已实现系统的典型功能下最大化企业现有业务流程模型”的论点。

实际上，一切看起来都更糟糕。普通绩效者还没有准备好更改业务流程，即使是最基本的流程也是如此。也许这是我个人在舞会上不成功的做法。对于企业而言，也许这是一个真实的趋势，但是不要指望“现在您无需携带费用单就可以进行3公里的步行批准，而可以在3秒钟内在系统中自动完成”，您会收到响应的喜悦。一个普通的表演者（其工作中有60％的时间都在处理文件）占了上风，立即决定裁员，给他提供他认为不会或将减少薪水的工作。考虑中的逻辑并不总是存在的，但是普通员工可以非常清楚地抵抗变化。而且，在收集系统需求的阶段，当他将证明随身携带纸张的价值时（“总部组织预算部门的MikhalKuzmich说，他们只接受带有我们签名的文件的扫描”），并且在系统运行阶段，他只是简单地打印旧系统的订单并用脚抬起它们（“但没有人告诉我新系统已经在工作”，“哦，是的，我的脚步更快”，“但我将其发送到您的该系统中，没有人在那里回答”等）。“我将其发送到您的系统中，没有人在那里答复”等）。“我将其发送到您的系统中，没有人在那里答复”等）。

远远没有为业务流程，中层经理乃至高层管理人员的变革做好准备。不断变化的业务流程会导致下属人员的职能发生变化，并且由于减少了执行某些职能​​所需的劳动力成本，因此能够识别出合格人员的短缺和人员的释放。这是一个隐藏的政治因素，可以极大地影响不断变化的业务流程中的决策。在系统设计的初始阶段，它可以被认为是微不足道的，并且可以在流程所有者的层次上从组织上解决。但是，在缺乏管理潜力的测试或试点工业运营阶段，业务流程的实施甚至可能导致中层管理人员破坏项目工作。在OPE期间已经可以检测到资源不足，并直接影响运营过程，管理人员会以操作“本系统”的复杂性为掩盖人员的欠载或资格不足，从而导致要求将新系统更改为以前存在的业务流程。

甚至流程所有者和最高管理者也可能未准备好更改业务流程。一个业务流程的关键退出是另一业务流程的输入。这种对业务流程进行建模的平凡规则很适合纸上写法，但在实践中遇到了强烈的阻力。在这种情况下，业务流程不一致的原因是政治性质的，解决这些不一致的问题是很痛苦的。

与生产计划分开的企业批准销售计划时的教科书情况。在制定采购计划时，既不考虑销售计划，也不考虑生产计划。在书面工作流程阶段，业务流程中的这些差距不是那么清晰可见，或者说是可见的，但是流程所有者已经学会了在操作级别上进行处理。每位领导人都去找董事亲自签署计划。并且他仅根据自己的计划进行计划事实分析。同时，失去了企业生活的完整性，分析师的失职被认为是不可避免的，高层管理人员的管理是基于不相关，不完整的数据进行的。

有必要尽早发现业务流程中的此类矛盾和差距，并将其决策推向最高水平。业务流程的战略性放大图“将如何”应由流程所有者视为宪法并得到其支持。引入的ERP系统不会自动解决业务流程中的这些矛盾和矛盾，不会掩盖它们，而是将它们浮出水面并在运营阶段解决这些问题，这将更加昂贵。而且，业务流程差距的较晚修正通常会导致具有所有后果的项目暂停，或者导致分段自动化和偏离项目目标。

对于业务流程中最具生产力的变化，该怎么办？


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简介：我认为，如果客户方的所有项目参与者都同意信息系统可用于使现有业务流程自动化，准备好将其结构化，将信息放在货架上，那么实施ERP系统的项目将有更大的成功机会。准备分析，但是它不能代替表演者的大脑，并且如果企业管理层本身不准备好应对现有的混乱情况，它也不会成为救命稻草。

Source: https://habr.com/ru/post/undefined/

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