🐖 🖖 💞 Por que as pessoas resistem às mudanças e como elas podem ajudá-las a reconstruir 🖌️ 🤵🏼 😝

De 8 a 9 de junho, TechLead Conf . Esta é uma conferência on-line sobre práticas e processos de engenharia. Discutiremos em detalhes como desenvolver sem bugs, como trabalhar com o legado, como garantir que o MVP não se transforme em uma dívida técnica, como escolher práticas dependendo dos problemas.

Mas sabemos que os melhores empreendimentos são quebrados em relação ao poder do hábito. Você não precisa ser desenvolvedor de uma empresa de tecnologia para experimentar isso. Lembre-se de como as alterações são irritantes na interface de seus aplicativos favoritos, mesmo que mais tarde se tornem recursos convenientes.

Criar um processo que melhore a qualidade de um produto é uma coisa e implementá-lo de uma maneira que realmente beneficie é outra. Não basta dizer: "Gente, eu sei como! Faça isso, isso e aquilo. Para entender quais truques técnicos podem ser esperados no caminho para implementar a mudança, conversamos com Dmitry Maslennikov, da Tinkoff . E já na conferência, Dmitry dirá o que precisa ser feito para que as mudanças se enraízem na equipe.

- Qual é o problema com a implementação de mudanças em geral, por que não basta dizer como fazê-lo?

Nós constantemente temos que implementar algo. Quem quer que seja, a partir de um membro ativo da equipe, de uma equipe técnica ou de um gerente, você deve influenciar seus colegas o tempo todo para que eles façam algo de maneira diferente e, muitas vezes, também de forma síncrona. Na maioria das vezes, isso é feito com pressa, porque os engenheiros estudam principalmente tecnologia, física nuclear, algoritmos, matemática, mas muito raramente aprendem a trabalhar com pessoas.

E, de fato, essa esfera é incompreensível. Não há respostas exatas: todas as pessoas são diferentes, todos têm uma formação e características culturais diferentes. Portanto, muitas vezes não funciona muito bem.

Da minha própria experiência, quero dizer como implementar as mudanças da maneira mais eficiente possível. Tenho muita prática, e agora faço exatamente isso: forço as equipes a fazer algo diferente.

"Estamos falando não apenas de processos, mas também de ferramentas?"

Sim, incluo a introdução de ferramentas aqui. Por exemplo, uma vez eu implementei o Git. Agora, este é o mainstream, e parece não haver nada para apresentar aqui. E uma vez que havia o SVN, e implementar o Git ainda era uma tarefa.

Uma ferramenta para mim é um conceito amplo. No meu entendimento, programação em pares ou revisão de código também são ferramentas. Também incluo práticas aqui, porque, parece-me, são aproximadamente a mesma coisa. Uma ferramenta é a prática de usar essa ferramenta.

- Então, a introdução de um processo como reuniões diárias não é muito diferente da introdução de um ambiente de desenvolvimento?

Direita. Por exemplo, eu promovo ambientes no Google porque é mais conveniente escrever código com eles. Mas quando for mais conveniente para o desenvolvedor usar o vim e o emacs, tente convencê-lo a mudar o ambiente.

- Por que as pessoas não gostam de mudar? E mesmo nos casos em que, ao que parece, as melhores práticas são projetadas para economizar tempo e energia.

Sempre há resistência - esse é um princípio básico.

Há mudanças que ocorrem facilmente: na trilha do polegar. Mas às vezes as mudanças serão apenas para interromper as mudanças que estão no polegar. Mas pular de uma pista para outra, mudar de direção, é muito difícil.

E isso é verdade em tudo. Se uma pessoa está acostumada a correr, ela corre e tenta detê-la. E o outro está acostumado a não correr, então tente forçá-lo. Tanto isso como outro são mudanças. Apesar de quem correr regularmente, provavelmente sem problemas, poderá praticar outro tipo de esporte e isso será uma mudança fácil para ele. E para alguém que não estava correndo, uma mudança fácil, por exemplo, é começar a jogar um novo videogame. Mas será muito difícil conseguir que o corredor jogue esse jogo.

Entendo as mudanças em como uma tarefa salta de um caminho para outro.

Obviamente, as mudanças no polegar, quando as pessoas precisam apenas ser pressionadas, são muito mais simples do que as mudanças que mudam significativamente da maneira usual. Mas às vezes os últimos são necessários, e gradualmente não terão sucesso.

A maneira como as pessoas na empresa respondem a inovações, incluindo a cultura da empresa. Por exemplo, no Ocidente, muitas vezes, é na cultura da empresa que todas as opiniões são importantes e todos precisam ser ouvidos. Isso realmente ajuda a mudar. E na Rússia, muitas vezes acontece que quando você propõe fazer algo de uma maneira nova, uma tonelada de críticas imediatamente cai sobre você. Se uma pessoa não sabe resistir às críticas, simplesmente fica em silêncio e nenhuma mudança ocorre. No Ocidente, a mudança geralmente é mais fácil porque pelo menos as propostas são ouvidas.

- É sempre possível criar um processo iterativo para introduzir mudanças? E o movimento em pequenos passos só interferirá, porque será mais fácil voltar à ordem antiga?

Às vezes, é muito difícil dar um grande passo imediatamente e você precisa dividir o processo de implementação em pequenos estágios. Por exemplo, agora queremos que todas as equipes leiam o SLA de maneira automática e automática. Eu dei a eles um treinamento inicial, mas apenas as três equipes mais fortes de oito fizeram o cálculo do SLA por si mesmas. Tornou-se claro que você precisa ajudar as equipes e primeiro desenvolver ferramentas, fornecer uma técnica.

Novamente, depende muito das equipes que estão dominando o novo. Você pode novamente trazer uma analogia esportiva. Se um atleta, um nadador começa a correr, seu progresso e seus passos em distâncias e cargas serão obviamente maiores do que os de uma pessoa que nunca esteve envolvida em esportes. Não faz sentido referir os dois à mesma categoria de “corredores iniciantes” - eles têm treinamento diferente.

Então, no desenvolvimento. Se essa é uma equipe legal com engenheiros altamente profissionais, que também possuem habilidades sociais bem desenvolvidas, provavelmente entenderão a necessidade de mudança, e implementar qualquer coisa será mais rápido e fácil.

Ao fazer alterações, você precisa entender com quem trabalha, com qual equipe, como está pronta, o que eles já sabem fazer.

- Quem deve iniciar mudanças e quem deve introduzir e manter? Necessariamente a mesma pessoa?

Acredito que todos que se importam, independentemente do nível de emprego, devem iniciar as mudanças.

Encorajo qualquer inovação. As empresas ocidentais fazem isso com um novo molho, mas nossa cultura tem raízes históricas - propostas de racionalização. Qualquer funcionário poderia fazer uma sugestão e, se fosse benéfico, o empregado seria incentivado.

Se uma pessoa tem certeza de que isso será melhor, ela deve tentar obter mudanças. Não é o fato de que será realmente melhor - todos estão enganados. Mas se houver desejo e energia para fazer isso, você precisará tentar. E com o meu relatório, quero lhe dizer o que você precisa pensar antes de prosseguir.

- Para implementar algo, é necessário ter poderes especiais e usar o recurso administrativo?

Um recurso administrativo é simplesmente uma das ferramentas que também podem ser usadas às vezes. Se você usá-lo com muita frequência, ele perderá energia, haverá muito descontentamento. Mas às vezes você não pode ficar sem isso.

É bastante importante observar aqui que, em qualquer caso, a introdução de mudanças precisa de controle.

Se você implementar algo apenas em sua equipe, será fácil controlar - você verá imediatamente como tudo vai acontecer. E quando as mudanças são mais extensas, o controle se torna caro, mas sem isso de forma alguma. Pelo menos porque eles entenderão incorretamente, eles não serão aplicados como pretendido e, sem controle, nem ficará claro.

Costumo observar a lei "Se algo pode dar errado, então vai dar errado" em ação. Pelo contrário, vislumbres de quando tudo foi assim são tão raros e percebidos como um milagre. E normalmente você precisa se preparar para controlar.

O controle não é no sentido de relatórios administrativos sem fim (embora às vezes seja). É necessário verificar se todos entenderam que tudo está feito e se está ou não feito. Se você não investir nele, tudo vai dar errado.

- Como rastrear que, por exemplo, os colegas parecem mostrar a fixação de algo de uma forma especial, mas por si mesmos, como escreveram nas docas do Google, escrevem assim? Ou seja, a ferramenta proposta é usada apenas para relatar, mas não para torná-la mais conveniente para nós mesmos.

As docas do Google vencem por conveniência e eu as uso com prazer. Mas, se necessário, você pode reproduzir essa conveniência com pequenos truques.

Um ótimo exemplo de um truque que, imperceptivelmente, permite que você mude os hábitos das pessoas, você pode espiar o Google. Quando a empresa queria que seus funcionários consumissem menos doces menos nocivos, substituíram os refrigeradores por aqueles em que a parte inferior da porta era opaca e a parte superior transparente. Colocaram sucos, água pura e frutas no andar de cima e removeram todos os chocolates e refrigerantes para que eles também precisassem se abaixar. Obviamente, isso funcionou, e as próprias pessoas mudaram de comportamento.

Com as ferramentas de trabalho, você também pode aplicar esses truques. As docas do Google são essencialmente o mesmo refrigerador em que você não precisa se dobrar: é muito fácil mexer, é fácil editar etc. Essa conveniência funciona contra a introdução de novos produtos. Mas você pode aplicar os mesmos truques.

Por exemplo, agora muitos começaram a trabalhar remotamente. Quase todos os nossos funcionários também trabalham remotamente, e surgiu a questão de qual a melhor forma de segui-los: entender se eles estão ocupados ou se estão ocupados. Isso não era necessário no escritório, mas era necessário aqui. Consideramos opções diferentes e, entre outras coisas, sugeri escrever relatórios diários.

Sugeri um formato específico para relatórios, escrevi um pequeno kit de ferramentas que esse formato seria exibido com muito bom gosto, tentei torná-lo conveniente. Eu introduzi essa prática em equipes que eu controlo. Eu li todos os relatórios pelo menos uma vez por semana, dei feedback a todos, o que há, o que está errado. E em duas semanas o processo entrou em um barranco: todo mundo escreve tudo, sem queixas.

Então propus o mesmo esquema ao meu líder superior, e ele o reduziu para outras equipes, mas não o controlou. Como resultado, todos reinventaram seus formatos, ninguém começou a aderir a um único formato, mesmo dentro da equipe. Devido ao fato de não haver ferramentas para controlar o formato, além disso, ninguém atendeu a nenhum formato. Como resultado, não funcionou para ninguém, apenas meus funcionários continuam escrevendo relatórios, sem negativo.

É tudo sobre controle - não estava em outras equipes, então nada aconteceu. Além disso, o controle não é punir por não conformidade, mas que eu não me importei, dei feedback. Portanto, alguns membros da minha equipe até gostaram dessa prática, e o restante não sofreu nenhum inconveniente e disse que era mais conveniente do que em Jira faria os amantes do trabalho escreverem.

Outro exemplo favorito meu é como implementamos post-mortem. No postmortem do Google, escrito nas docas do google. Eles não precisam de mais nada, porque o post-mortem é essencialmente um documento necessário para ser conveniente para ler e se atrapalhar, fácil de montar em um diretório com links. Implementamos a escrita post-mortem nas wikis - em princípio, é a mesma coisa. Mas todos estavam prontos para oferecer algo, dizer o que é inconveniente e dizer o que precisa ser aprimorado. Somente ninguém melhorou.

Nesse caso, no final, tivemos que usar o recurso administrativo e pressionar aqueles que discordam. O recurso administrativo era que, em caso de falha grave, o diretor técnico estava pronto para explicar a todos por que o post-mortem é importante em princípio, por que neste formato, usando essas ferramentas. Este foi um assunto sério e adotamos uma posição difícil.

Em alguns casos, uma posição difícil é indispensável.

Caso contrário, haverá um estande, os detalhes serão discutidos até que todos se cansem de fazer isso e todos retornem à sua rotina habitual.

- Parece que, se as mudanças são significativas e alteram muito a ordem usual, elas exigem esforço de todos os participantes do processo. Tem que tolerar ou existe outra maneira?

Quase sempre tem que ser paciente. Parece-me que, portanto, meu relatório também será útil para aqueles que são as "vítimas" da mudança. Para que pensem que tudo não é justo e que as rodas não são boas. Eu próprio costumava ser assim, mas agora, quando me dizem que algo precisa ser feito de maneira diferente, tento primeiro entender por que isso pode ser necessário. E como ajudar, ou pelo menos para não interferir.

- É possível que você persista, persista, quando finalmente se tornar mais conveniente ou melhor, mas ainda não se tornar? Quando é hora de parar e decidir que a ideia não funcionou?

Obviamente, algumas mudanças precisam ser descartadas. Por exemplo, Elon Musk vem tentando há muito tempo criar uma planta robótica, para que Tesla colete principalmente robôs. Isso continuou até que todos os prazos fossem quebrados. Como resultado, Musk admitiu que estava com pressa de que a tecnologia ainda não estava pronta e fez uma produção um pouco mais tradicional.

Os critérios específicos nos quais você precisa abandonar as alterações, em cada caso, as próprias.

Na minha opinião, há casos interessantes em que se sabe com certeza que, para outros, funciona bem. Acredito que quando existem esses dados, isso significa que definitivamente também funcionará para você. Muitas vezes, as características culturais são citadas como argumento, mas não gosto desse raciocínio.

Parece-me que se uma pessoa não gosta de algo por razões religiosas (no sentido de uma crença fanática na correção de certas abordagens), então mostra resistência oculta. Então tudo será feito para que a idéia acabe. Mas se você implementar uma prática realmente útil, o tempo diminuirá.

Por exemplo, observei recentemente quanto tempo ajudou a mudar radicalmente minha mente. Um jovem funcionário com espuma na boca argumentou que era conveniente para ele e seus colegas receberem uma enorme pilha de alertas sobre folga. Alegadamente, olhar para um quadro com 1000 eventos por dia permite entender rapidamente o que está acontecendo com o sistema. E tentamos convencê-lo de que alertas não deveriam funcionar assim: deveriam ser raros e realmente importantes. E para eventos comuns, deve haver um quadro separado que você possa ver quando precisar ler algo como logs. Discutimos por um longo tempo e chegamos a esse compromisso: ajudamos a formar um conselho, e ele tenta usá-lo por uma semana. Depois de 2-3 semanas, aquele que mais resistiu, já convenceu sua liderança com meus próprios argumentos. Houve apenas tempo suficiente para perceber que a proposta era realmente útil.

É claro que os momentos políticos podem se transformar aqui: quanto tempo para experimentar, quanta pressão pode ser exercida, que negatividade máxima estamos prontos para enfrentar, se houver. Estas são áreas cinzentas.

Não estou falando de casos tão complicados. Quero lhe dizer o que você deve pensar ao introduzir mudanças para aqueles que acabaram de se tornar um líder. Meu relatório será uma boa ajuda para quem ontem teve excelente comunicação com colegas e agora suas idéias não são muito bem aceitas. Ainda haverá dificuldades, mas será mais fácil lidar com elas se você pensar sobre o problema com antecedência.

- TechLead Conf 2020 8 9 . - , . ++ TechLead Conf -. — :)

Por que as pessoas resistem às mudanças e como elas podem ajudá-las a reconstruir

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