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A revolução no departamento de TI (departamento). Isso é necessário?

Chegando a uma nova empresa como diretor de TI, nós, colegas, involuntariamente encontramos os erros de nossos antecessores.

Obviamente, em ataques de perfeccionismo, estamos ansiosos para consertar tudo imediatamente. Bem, como você pode trabalhar assim? Isto está errado! Você não pode fazer assim! E assim por diante ...

E aqui muitos de nós cometemos um grande erro.

Não se apresse em tomar decisões que revolvam fundamentalmente os processos de negócios estabelecidos da empresa.

Afinal, não importa o quão ruim o sistema foi construído, não importando o quanto erros foram cometidos; - em qualquer caso, o sistema funcionou, o sistema permitiu que o pessoal da empresa ganhasse dinheiro e várias razões :)

Por onde eu começo


Parece-me que a primeira das ações do novo diretor de TI da nova empresa é uma auditoria. E aqui você não precisa ouvir livros ocidentais, que dizem algo como "Não entre completamente em tudo na primeira onda da auditoria". É necessário, camaradas, é necessário! Quanto mais rápido você entrar nos processos, mais rápido será capaz de entender por que esse sistema funciona dessa maneira, por que essas decisões foram tomadas aqui, por que as pessoas trabalham dessa maneira ... E outro milhão por que e por que. E é precisamente um mergulho completo e rápido que não permitirá que você cometa vários erros extremamente indesejáveis, a chamada "Era de Ouro". (primeiros 90 dias de trabalho em uma nova empresa).

Como fazer isso, quando no "período de ouro" você é dilacerado por todos. Todo mundo está tentando resolver seus problemas que não puderam ser resolvidos com o assistente de TI anterior. A resposta é simples: “comunique-se com as pessoas, por mais difíceis que sejam para você. Não te cales. " É necessário informar às pessoas que sua tarefa aqui e agora é tornar o trabalho de todos os usuários dos sistemas de TI da empresa o mais claro e conveniente possível. Para fazer isso, você precisa tomar algumas nuances importantes que, infelizmente, nunca estão na superfície.

Envolva os funcionários da empresa em sua auditoria. Mesmo que, no começo, pareça a você que eles são "sinos vazios de cabeça vazia" - acredite, não é assim. Dessa forma, os funcionários mostram o seu clamor da alma. Mas de uma maneira muitas vezes desagradável.

Paciência, colegas! Nosso trabalho não tolera pressa e conclusões impulsivas.

No entanto, é impossível entender tudo de uma só vez. Naturalmente impossível.

Encontre números-chave na empresa. A propósito, na maioria dos casos, isso não é TOPs :)

São essas pessoas que o ajudarão a ver a raiz do mal. Muitas vezes, você terá que estudar profundamente de 3 a 4 tarefas por vez. Depois de resolvê-los, você pode obter a chamada "estabilização primária". Isso fornecerá uma oportunidade para respirar e continuar a auditoria.

Além disso, deve-se entender claramente que vitórias rápidas na “estabilização primária” são o crescimento de sua pessoa aos olhos do empregador.

Proponho um pouco mais de discussão sobre o tema "estabilização primária".

Estabilização primária


O que é primário? O que é secundário? O que é terciário?

De fato, essa é uma pergunta difícil e aguda.

Não há resposta correta para esta pergunta. Então o que fazer agora? - você diz.

Não entrar em pânico!

Ouça a conversa de seus colegas. Sobre o que eles estão falando. Afinal, é nos discursos deles que reside todo o sal dos problemas. Parece-nos que a única pessoa capaz de falar adequadamente sobre os problemas da empresa é o CEO ou o proprietário. Não, colegas, não.

A gerência da empresa sempre vê sua ideia por outro lado. Quando criança, para os pais - independentemente de quem o repreendeu, ele é o melhor e o mais exclusivo. Então é para um empresário. Seu negócio é único, único, único, etc. E todos os problemas são trabalhadores preguiçosos (embora essa expressão tenha sua própria parte da verdade).

Mas apenas as histórias de trabalhadores comuns ou faxineiros são um armazém.

Com eles, você aprenderá não apenas os detalhes da vida pessoal de cada funcionário, mas também sobre os problemas de negócios que o proprietário ou o CEO não vê à queima-roupa (o que, a propósito, é absolutamente normal). Procure valiosas explosões emocionais dessas pessoas. Eles ajudarão a descobrir onde o cão remexeu.

Bem o suficiente sobre espionagem.

Então, depois de conversar com as pessoas por vários dias, você começa a entender gradualmente a essência. No entanto, não se iluda - ainda há muito trabalho pela frente. Você precisa processar todas as informações coletadas. Separe o grão do joio.

Você encontrou alguns gargalos, compreendendo aproximadamente onde está o pescoço estreito do sistema (ou situação) agora.

No momento, nada precisa ser consertado. Eu não gostaria. Você não pode fazer isso.

Analise e estude mais. Cavar mais fundo. Faça perguntas diretas e sugestivas aos participantes nos processos em que as falhas foram detectadas.

Agora você precisa entender o que está falhando. Sistema? Pessoas? Falta de regulamentação? Juntos?
Então chegou a sua hora de mergulhar profundamente neste problema.

Assim que você identificar claramente a fonte da falha, vá para o manual e fale sobre isso em uma breve apresentação. Não fique calado sobre os detalhes, deve haver muitos detalhes opostos; isso mostrará ao empregador que você é uma pessoa profunda e sistêmica. Assim, eles o ouvirão de uma maneira diferente.

Certifique-se de sugerir como isso pode ser corrigido. E é muito desejável oferecer não uma opção, mas várias ao mesmo tempo.

E se você conseguir expressar essas opções em termos monetários (quais são as vantagens financeiras que o chefe da empresa e a empresa como um todo terão) - considere que você começou a ganhar uma reputação de uma altura bastante decente.

Após justificar suas propostas à gerência, prossiga com urgência para “estabilização primária”.

Desenvolva um plano detalhado, disperso por datas e adiante.

Como e quem fará isso é outra questão. Essas são suas habilidades como gerente. Sem habilidades?

Aprender!

É assim que a "estabilização primária" é feita.

Medições de controle


Passou um certo período de tempo e você já concluiu a "estabilização primária".

O que fazer agora? Entrou na otimização dos processos atuais? Pode otimizar o orçamento de TI? Pode assumir automação total?

Não, colegas!

Não é de admirar que o processo anterior tenha sido chamado de "estabilização primária". E então a idéia surge imediatamente - para fazer "otimização secundária"!

E novamente, não.

Agora é muito importante fazer medições de controle do que já foi implementado por você.

Faça de uma forma que seja conveniente para você. Placas, desenhos, gráficos - isso não importa. O ponto de sua compreensão da medição de controle é importante aqui.

Por exemplo, eu sempre faço uma tabela:



Como pode ser visto na tabela, sob o nome "medições de controle" está a tabela comparativa usual "antes" e "depois".

Olhando para esta tabela, você já entende quais ações renderam resultados e quais não.
Isso possibilita que o diretor de TI se adapte rapidamente à situação atual da empresa.

Geralmente conveniente e eficaz.

Tendo feito “medições de controle”, podemos muito bem prosseguir para a “estabilização secundária”.
Ai sim! Não se esqueça de mostrar os resultados das medições de controle aos funcionários que participam desses processos e ao seu supervisor imediato. Essas pessoas não devem ter a opinião de que você está fazendo algo lá, não está claro (para eles) o que e que você precisa esperar por algo, não está claro quanto tempo. Agora, para você, esta é a pior opção. Mantenha todos informados. Suas habilidades de comunicação devem estar no seu melhor, especialmente durante esse período difícil.

Estabilização secundária


Então, na sua frente, há uma tabela (ou o que você criou para si mesmo), onde são indicadas as falhas da "estabilização primária".

Trabalhamos com eles.

Identificamos funcionários diretamente relacionados a esses processos, realizamos auditorias repetidas.

Nesta fase, tentamos esclarecer com o participante do processo o máximo de sutilezas e nuances possíveis, as quais ele não mencionou na primeira comunicação (ou talvez você tenha esquecido que ele falou sobre isso). Feito? Bem! Faça uma pergunta a essa pessoa: “Como ele vê esse processo? O que ele fez para otimização? Para que ele removesse, acrescentasse, mudasse ou talvez se livrasse completamente desse processo? Acredite, quando você pergunta a opinião das pessoas sobre o trabalho delas - idéias sobre otimização fluem como a água. Obviamente, esse nem sempre é o conselho certo. Na maioria dos casos, isso é estupidez comum. No entanto, tente ouvir e tirar conclusões do seu lado profissional.

Depois disso, montamos o quebra-cabeça e refizemos o cronograma de estabilização. Não se esqueça de informar aos participantes desses processos e da gerência. Além disso, não esqueça de discutir suas decisões (e é aconselhável expressar seus argumentos em termos financeiros).

Portanto, a "otimização secundária" acabou - estamos fazendo mais uma medição de controle. Analisamos e tiramos conclusões.

Já passou tempo suficiente para que você possa ver adequadamente os principais processos da empresa. Você já é capaz de entender a essência, identificar os proprietários dos processos, analisar os recursos dos processos e entender a razão dos resultados errôneos desses mesmos processos.
Bem, chegou a hora de fornecer à gerência uma "visão" do departamento confiado a você dentro da empresa.

Como você pode ver, fomos capazes de evitar uma revolução desnecessária e, além disso, conseguimos nos estabelecer como um excelente gerente e um excelente artista.

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