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Fluxograma Cumulativo (CFD) como um indicador da saúde do seu projeto

Prefácio do tradutor


Na comunidade profissional de gerentes de processo de língua russa, há muito pouca literatura sobre o método Kanban em russo. Nós, a comunidade Kanbanguide.ru, decidimos corrigir essa injustiça e publicaremos os artigos mais significativos do nosso ponto de vista que influenciaram o desenvolvimento do método.

Um artigo de Alexei Zheglov, consultor kanban (AKC) e instrutor credenciado (AKT), descreve como rastrear a saúde de um projeto usando um fluxograma acumulativo e como definir itens de trabalho para que o gráfico exiba informações realmente úteis.

Fluxograma Cumulativo (CFD) como um indicador da saúde do seu projeto


Este é um fluxograma cumulativo de um projeto íntegro:


O preenchimento cinza no canto inferior direito é de valor para o cliente, entregue a ele e reconhecido por ele.

Uma fina linha laranja passa diretamente acima dela, mostrando a quantidade de trabalho atual (trabalho em andamento, WIP).

A chave é como você define os itens de trabalho do seu projeto.Em geral, um projeto consiste em muitos itens de trabalho. Seu número é exibido pela altura do gráfico ao longo do eixo vertical do diagrama de acumulação de fluxo. No exemplo dado, seria possível determinar o escopo do projeto descrevendo as milhares de tarefas que devem ser concluídas para concluir o projeto. O problema dessa abordagem é que você pode executar muitas tarefas, mas nunca conclui nada reconhecido pelo cliente como o valor entregue a ele.

Em vez disso, o gerente de projetos adotou uma abordagem orientada para o cliente. Isto não foi uma tarefa fácil. O trabalho em cada elemento visível ao cliente exigiu o envolvimento de várias equipes de várias especializações com muitas interdependências. A execução de pelo menos um elemento útil para o cliente em toda a cadeia exigia um foco diário na solução de problemas. Essa abordagem é visivelmente mais complicada do que apenas iniciar, concluir e declarar 50 tarefas concluídas em uma equipe (e adicionar outras cinquenta tarefas à fila de outra equipe).

O gerente de projeto alcançou um cronograma curto e suficientemente previsível para o trabalho, com ênfase especial em atrasos e dependências. Ele não controlou a quantidade de trabalho em andamento (WIP) estritamente, mas interveio quando muitos itens de trabalho se acumulavam no meio do fluxo de trabalho. Como resultado, o número de elementos executados simultaneamente foi em média cerca de 4% da carga total de trabalho e nunca excedeu 8%. O tempo médio de conclusão do elemento foi significativamente menor (cerca de 4%) da duração total do projeto. Isso forneceu feedback rápido e a possibilidade de ajustar o andamento do trabalho com base nos resultados obtidos com a entrega anterior de valor ao cliente.

Formulamos recomendações gerais para projetos:

  • Defina o volume do projeto em termos de elementos de trabalho reconhecidos pelo cliente, agregando valor a ele.
  • O tempo de conclusão de um item de trabalho individual, em média, deve ser significativamente menor que a duração do projeto como um todo. Recomenda-se que a proporção entre a duração do projeto como um todo e o tempo de conclusão de um elemento não seja inferior a 10: 1. Com uma proporção mais baixa, o feedback chegará tarde demais, quando você já se afastou demais, de modo que seria indolor alterar a direção do movimento.

Por exemplo, se você está planejando um projeto de um ano, pergunte a si mesmo se é capaz de entregar algo útil ao cliente pelo menos uma vez por mês?

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  • Se o tempo médio de conclusão de um item de trabalho tender a diminuir ou aumentar, suas projeções para a duração de todo o projeto terão as mesmas tendências. Portanto, revise regularmente os recursos de seus serviços envolvidos na implementação do projeto, com base em dados coletados constantemente. Isso garante que seu plano de projeto permaneça íntegro ou que você receba sinais precoces de problemas futuros de prazo.


Muito obrigado por participar da tradução artnek

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