Com este post, volto ao tópico de visualização de processos em serviços profissionais. Como escrevi anteriormente, podemos interpretar processos como o acúmulo conjunto e o enriquecimento do conhecimento , e demos alguns exemplos. Sua parte principal é a ênfase no acúmulo de conhecimento e na obtenção de informações por meio de uma sequência de atividades conjuntas, em vez de centros de produção, etapas do processo e delegação.

Agora, vamos abordar o problema associado a isso: como começar com os processos da vida real e criar a reflexão correta no sistema de gerenciamento visual. Para equipes e organizações que usam o sistema Kanban, essa visualização representa uma parte significativa do sistema. Para aqueles que desenvolvem seus serviços usando o método Kanban, essa é uma parte essencial da prática de visualização, que é uma das práticas do método.

Em poucas palavras, o diagrama de acumulação de conhecimento / informação apresentado assim,

podemos imaginar um quadro Kanban assim:

O método de mapeamento de processos possui três aspectos importantes:

O que fazer, de fato, e como - uma receita específica.
Observações feitas de fato trabalhando com grupos de pessoas: os prós, contras, surpresas e armadilhas - descobriremos apenas na prática.
A lógica para fazer ou não fazer algo de uma maneira específica é o que precisamos entender para parecermos mais com chefs, e não com chefs.

Antes de continuarmos, vale a pena notar aqui que já nos afastamos da noção de que um processo é uma sequência prescrita de etapas. Fluxogramas ausentes criados no Visio e armazenados no SharePoint. Um processo é o que acontece na vida real e ocorre principalmente através da miríade de decisões tomadas (principalmente irracionais) por pessoas de natureza imperfeita. O que acontece é a norma que queremos melhorar.

Coisas simples: o que fazer e como

Para começar a refletir nosso processo, precisamos de informações:

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É muito importante usar exemplos reais de itens de trabalho . Sem eles, as pessoas discutirão apenas sua visão do processo ideal, consultarão a documentação existente sobre o processo ou discutirão como esse processo deve ocorrer. Usando exemplos, podemos rastrear o que realmente está acontecendo: várias atividades e decisões tomadas no processo dessas atividades. Três a seis exemplos são geralmente suficientes para cada tipo de item de trabalho. Deve haver pessoas que trabalhem diretamente nesses itens de trabalho. Não confie na visão de um gerente, líder de equipe ou coach de processos.

Os itens de trabalho devem estar alinhados no lado direito de um tabuleiro grande e vazio. Nesse caso, temos dez elementos recentemente definidos de quatro tipos.

Em seguida, cada pessoa na sala pega uma pilha de adesivos, registra as atividades em que participou ou as decisões que toma, levando à entrega de cada um desses itens de trabalho, e coloca seu adesivo em um quadro branco. A atenção principal deve ser dada ao conhecimento ou informação obtida como resultado de cada atividade, e não ao fato dos procedimentos e reuniões. O facilitador pede aos participantes para colar um adesivo de cada vez e organizá-los em ordem cronológica. Queremos acompanhar o que realmente aconteceu durante o processo de entrega.

Acontece que essa atividade é complexa e social. As pessoas não se lembram muito do que fizeram, mas tendem a estimular as memórias umas das outras. Por exemplo, um desenvolvedor de software pode escrever um adesivo informando que ele escreveu o código para a função fornecida. O testador pode se lembrar de que realmente testou uma função inacabada, encontrou erros nela e forneceu um relatório ao desenvolvedor. Em seguida, o desenvolvedor pode se lembrar de que essa função estava realmente incompleta, que eles consultaram o colega e planejaram adicionar vários testes automáticos para evitar a ocorrência de tais erros e, portanto, era necessário implementar o plano. É graças a este complexo jogo conjunto que a atividade dominante do processo existente, pontos de viragem, padrões de interação são visualizados e emergem regras explícitas.

Com o tempo, o grupo começará a notar as semelhanças entre eles (é claro, dentro do mesmo tipo de item de trabalho). O anfitrião deve esclarecer com os participantes a ordem de construção de adesivos com atividades semelhantes. Às vezes, o pedido se torna óbvio com bastante rapidez; portanto, não é necessário anotar cada etapa separada para cada item de trabalho no adesivo. As principais atividades dominantes podem ser determinadas organizando-as em uma linha do tempo e agrupando os adesivos de acordo. Como um lembrete ( isso foi descrito em detalhes em uma postagem anterior ), um dos principais tipos de atividades domina o acúmulo de conhecimento por um tempo, mas acaba diminuindo e é substituído por um novo tipo de atividade dominante.

Neste exemplo, o grupo recriou a linha do tempo para seis entregas de um tipo específico de item de trabalho e identificou cinco atividades dominantes.

Política explícita

Os resultados deste workshop podem ser facilmente transferidos para o novo quadro Kanban. Cada atividade dominante identificada será representada por uma coluna. O grupo deve decidir como nomear cada atividade - esses nomes se tornam os cabeçalhos das colunas no quadro físico. Como existem vários tipos de itens de trabalho e cada um deles pode ter diferentes conjuntos de atividades dominantes, o quadro Kanban geralmente possui várias faixas, cada uma das quais com um conjunto ligeiramente diferente de colunas para exibir diferenças no processo.

Este workshop também ajuda a identificar regras implícitas, mas implícitas. Lembre-se de que uma das principais práticas do método Kanban é tornar as regras explícitas. Pode incluir:

critérios de prontidão (Definição de Ready);
critérios de conclusão (Definição de Concluído);
regras para solicitar ou selecionar itens a serem executados (alguns chamam isso de priorização);
reabastecimento e suprimento de cadência;
etc.

Tudo isso pode ser detectado e corrigido em uma nova placa.

Uma oficina normalmente leva duas horas e meia . Na minha experiência, é melhor não se apressar, explicar bem, manter a discussão com boas perguntas e dar às pessoas tempo suficiente para entender os pensamentos uns dos outros e entender seu processo de trabalho. Somente em casos simples nós terminamos em menos de duas horas e nunca houve um caso em que levaram mais de três horas. Acredito que a complexidade do processo é compensada pela quantidade limitada de atenção e pelo grau em que as pessoas precisam mergulhar nos detalhes.

Método Kanban: Entendendo seu processo como um processo coletivo de construção de conhecimento - Parte 1 (receitas)

Coisas simples: o que fazer e como

Política explícita

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