🖖🏻 🤺 👨🏽‍🎤 Crash course: Como a revolução da administração da Boeing gerou o desastre do 737 MAX 🏣 🙏🏼 🤷🏻

Já existem materiais em Habré, investigando alguns aspectos técnicos do acidente da última aeronave da Boeing. Este artigo dramático conta o que levou a essas falhas.

^{Foto: Getty}

Quase duas décadas antes do sistema Boeing MCAS destruir duas novas aeronaves 737 MAX, Stan Sorsher sabia que o ambiente cada vez mais tóxico em sua empresa levaria a algum tipo de desastre. A "cultura de segurança", que há muito é motivo de orgulho, foi rapidamente suplantada, em suas palavras, por "uma cultura de lixo financeiro, uma cultura de pensamento de grupo".

Sorsher, físico que trabalha na Boeing há mais de duas décadas e liderou negociações para formar um sindicato de engenheiros, ficou obcecado por uma cultura de gerenciamento. Ele disse que anteriormente não tinha ideia de que a nova e ousada casta de gerenciamento da Boeing criaria um problema tão estúpido e flagrantemente óbvio como o MCAS (Sistema de Aumento de Características de Manobras); um sistema para melhorar o desempenho das manobras, como um punhado de desenvolvedores de software o apelidou. Basicamente, ele estava preocupado com o fato de que uma queda na participação no mercado reduzisse as vendas e o número de funcionários, ou seja, o que impede os líderes sindicais pós-industriais de dormir à noite. Até certo ponto, porém, ele previu tudo isso; ele até mostrou como as perdas com a proibição de voos se sobrepõem à economia de curto prazo da terceirização em um de seus relatórios que ninguém leuem 2002.

No início dos anos 2000, Sorsher tentou preservar a digna herança de engenharia da empresa. Ele tinha montes de fatos em apoio à sua posição, obtidos principalmente com a aquisição da McDonnell Douglas pela Boeing em 1997 - um problema disfuncionalempresas com uma fábrica de aeronaves desatualizada em Long Beach e um CEO que gostava de usar o que ele chamou de "modelo de Hollywood" ao trabalhar com engenheiros: contrate-os por alguns meses quando o prazo do projeto estiver próximo e atire-os quando for necessário reduzir os números. Em 2000, os engenheiros da Boeing fizeram uma greve de 40 dias após o acordo com McDonnell; embora tenham feito importantes concessões materiais por parte da liderança, perderam a guerra cultural. Eles também herdaram uma linha de produtos deliberadamente disfuncional dos gurus do mercado McDonnell que adoravam cortar custos.

E enquanto os engenheiros da Boeing trabalharam duro para lançar aviões de limão no céuMcDonnell, suas próprias esperanças de desenvolver uma nova aeronave que pudesse competir com a Airbus, única rival da Boeing no mercado global, desapareceu. Influenciado por todos os críticos que gritaram sobre a imprudência do acordo com McDonnell, o conselho adotou uma posição dura em novas aeronaves ambiciosas: "nunca mais". Boeing executivos começou a derramar "lágrimas de crocodilo" sobre o custo de desenvolvimento do modelo 777 1995, Sorsher argumentou, embora alguns especialistas do setor estimamela como a aeronave mais econômica de todos os tempos. A premissa para essas queixas era estúpida, argumentou Sorsher nas apresentações em PowerPoint e no estudo desse tópico no estilo da Harvard Business School. Voltando a uma cultura de uma abordagem integrada para a solução de problemas e a estrutura administrativa do passado, ele disse a todos que ouviam repetidamente, era a única maneira sensata de criar valor de mercado. Mas quando ele falou com essa mensagem, ele raramente causou outra coisa senão revirar os olhos. "Eu discordo" foi a resposta usual. Às vezes, no entanto, alguém na platéia era francamente rude, como um analista de Wall Street que o interrompeu no meio de uma frase:

“Ouça, eu entendo. Você quer dizer que sua empresa é diferente . Sobre o que você é especial ? Bem, ouça:todo mundo acredita que seus negócios são diferentes porque todos são iguais. Nenhum. Não. É diferente . "

E, de fato, essa parece ser a verdadeira essência dessa história: a fabricação de aeronaves não difere das hipotecas ou da distribuição de insulina ou software de análise de sangue fictício - outra vaca leiteira por “um por cento”, projetada para abate iminente. No agora notório fiasco do Boeing 737 MAX, a empresa lançou um avião com hackware programado para cancelar todos os pilotos e mergulhar quando um pequeno cata-vento ao lado da fuselagem o informou que seu nariz estava inchado. O cata-vento também não era muito confiável.; possivelmente devido a falhas na linha de montagem, que ficaram conhecidas nos relatos do informante . E quando o avião processou os dados incorretos recebidos, ele imediatamente mergulhou no mar.

Agora, mais do que nunca, está claro que o capitalismo leva a esse tipo de invasão, especialmente quando o software de computador encontra reguladores descuidados. A AIG disse certa vez aos investidores que a administração dificilmente poderia imaginar "qualquer cenário significativo em que perdemos pelo menos um dólar em qualquer uma dessas transações", o que resultou na empresa perdendo mais de US $ 100 bilhões alguns meses depois - mas algoritmos o gerenciamento de riscos estava errado . Alguns anos depois, um trader do JP Morgan perdeu US $ 6 bilhões., porque alguém programou uma das células na tabela de gerenciamento de riscos do banco dividindo dois números pela soma e não pelo valor médio. A Boeing, é claro, não era um fundo de hedge: era muito melhor - as ações que mais que dobraram desde a inauguração de Trump, mesmo antes da Dow, 22 meses antes do voo 610 da Lion Air ir para o mar de Java.

E havia algo alarmante familiar quando o mundo soube pela primeira vez sobre o MCAS em novembro, cerca de duas semanas após a estupidez inimaginável do sistema levar um avião de dois meses e todas as 189 pessoas a ele a uma morte terrível. Parecia um erro que um estagiário de 23 anos poderia cometer. De fato, a maior parte do software MAX foi desenvolvida por recém-formados em academias de programação indianas que ganhavam até US $ 9 por hora , o que fazia parte da guerra interminável da liderança da Boeing com sindicatos que antes representavam mais da metade de seus funcionários. De uma fábrica de montagem não-sindical da Boeing, inaugurada na Carolina do Sul em 2011, os fluxos fluíram por muitos anosrelatórios de informantes sobre violações e reclamações de demissões ilegais, acompanhados de casos de falsificação regular de documentos para controle de qualidade, sabotagem de funcionários que garantem o cumprimento das normas, bem como entregas regulares a companhias aéreas de aeronaves com parafusos soltos, janelas riscadas e todos os tipos de detritos dispersos. O acidente da aeronave MCAS foi apenas um novo episódio da série, tão profundamente enraizado nas notícias de negócios, que o desagradável blog financeiro Naked Capitalism encabeçou seu primeiro post no MCAS, Boeing, Crapification e Lion Air Crash.

Mas nem todo mundo olhou para os destroços com um olhar tão nublado; ainda era o primeiro avião suicida do mundo. Os pilotos ficaram especialmente impressionados porque o MCAS era um grande segredo: na maior parte escondido dos pilotos de teste da Boeing; mencionado apenas uma vez no glossário de um manual de avião de 1.600 páginas; completamente excluído do curso de reciclagem de 56 minutos para o iPad, que alguns pilotos com 737 certificados passaram para receber o certificado MAX; e controle remoto de última horada Diretiva de Aeronavegabilidade de Emergência, de 7 de novembro, a Administração Federal de Aviação (FAA), duas semanas após o acidente de um voo da Lion Air, supostamente para "lembrar" os pilotos do protocolo por responder à "mudança espontânea do estabilizador". A maioria dos pilotos ouviu falar do MCAS pela primeira vez em seus sindicatos, que por sua vez aprenderam sobre o software em um boletim adicional que a Boeing enviou às companhias aéreas, além da Diretiva de Aeronavegabilidade. Indignados, eles foram a fóruns e alguns telefonaram para jornalistas veteranos do setor aeroespacial, como Dominic Gates, do Seattle Times , Andy Pashtor, do Wall Street Journal, e Sean Broderick, da Aviation Week.que, por sua vez, entrevistou engenheiros não menos chocados. Outros pilotos, como Bernd Kai von Hosslin, um instrutor da Ethiopian Airlines, pediram à liderança corporativa que fornecesse mais recursos para treinar pessoas em novos aviões assustadores - apenas algumas semanas antes de o transportador de von Hosslin sofrer sua própria tragédia maciça com o MAX .

Obviamente, a situação do MCAS foi um erro honesto, mas o sigilo em torno da própria existência do programa sugeria que não era 100% honestoerro honesto. A história do sigilo começa com o universalmente amado, extraordinariamente amigável para os funcionários, surpreendentemente glorioso da Southwest Airlines. (Quando o amado co-fundador da companhia aérea, Herb Kelleher, morreu em janeiro, Ralph Nader, advogado e ativista político americano, escreveu um obituário inflamado sobre um velho amigo, "muitos homens adorados" que fundaram sua companhia aérea favorita; logo Nader perderá a neta devido ao MCAS ). Em 1971, a Boeing deu a Kelleher um favor agradável, fornecendo as primeiras quatro aeronaves 737 sem pré-pagamento, e Kelleher as pagou comprando mais de mil aeronaves 737 nos próximos 50 anos - e não uma única aeronave. De acordo com um processo recentecontra a Southwest e a Boeing, a companhia aérea incentivou essa lealdade com um contrato não escrito, mas zelosamente executado, dos anos 90, de que a Boeing não venderia aeronaves mais baratas do que a Southwest paga ou que a Boeing enviaria à Southwest um cheque de reembolso. E, em troca dessa garantia, a Southwest deu ininterruptamente grandes pedidos e / ou pagamento acelerado após incidentes, diminuindo os preços das ações ou ambos. O mesmo processo afirma que, após a tragédia de 11 de setembro, a companhia aérea formou um fundo extrapatrimonial para ajudar a Boeing em dificuldades imprevistas e forneceu sua própria aeronave a outras companhias aéreas quando a produção da Boeing foi atrasada, enquanto aguardava pacientemente a execução de seus pedidos em um momento conveniente para a Boeing. À medida que as transportadoras se tornam mais rentáveis no século 21,cada vez mais eles seguiram a liderança da Southwest e ajudaram a Boeing a alcançar desempenho; A United Airlines e a Alaska Airlines no quarto trimestre de 2015, juntamente com a Southwest, fizeram pagamentos quenão deveria ter sido produzido antes de 2016. Essas parcerias foram apenas um dos mecanismos de suavização de números na caixa de ferramentas diversificada que a Boeing havia criado na geração anterior para tornar seus negócios complexos e instáveis mais aceitáveis para Wall Street. E, embora não fosse completamente kosher e de maneira alguma sustentável, era de longe a ferramenta menos destrutiva do conjunto - até a Southwest perguntar à Boeing sobre seus pedidos para o MAX.

A Southwest expressou muitas coisas sobre as supostas modificações no 737; A equipe de Kelleher basicamente queria o mínimo de modificações técnicas possível. Com o MAX, eles elevaram a fasquia: de acordo com Rick Ludtke, ex-funcionário da Boeing, a Boeing concordou em compensarSudoeste, um milhão de dólares por cada MAX comprado, se a FAA exigir a reciclagem dos pilotos da transportadora em um simulador de nível D.

Para aqueles que concordaram com isso, o desconto provavelmente parecia ser a demanda previsivelmente extravagante da companhia aérea, que preferia extravagantemente usar apenas um modelo da aeronave - exclusivamente e para sempre - enquanto todas as outras companhias aéreas usavam dez modelos. O treinamento em simulação para 9.000 pilotos do sudoeste seria um desafio, mas dificilmente arruinador; O analista da indústria Keith Darby disse que custaria cerca de US $ 2.000 por pessoa. Além disso, isso era improvável: a FAA tinha três níveis de reciclagem que não precisariam necessariamente de simuladores. Mas a indicação "Sem simulações" assombrouum programa; de fato, era necessário que quaisquer alterações fossem significativas o suficiente para que os designers fossem ocultados, mascarados ou exibidos em uma nota de rodapé que seria removida da versão final do MAX. E isso foi difícil, porque para todas as outras companhias aéreas que compram o MAX, o argumento a favor da compra foi uma diferença significativa em relação à última geração do 737: economia de combustível sem precedentes, juntamente com o novo Airbus A320neo.

MAX e Neo ganharam sua eficiência de combustível graças ao mesmo componente: os enormes motores LEAP da CFM, uma joint venture entre a GE e o conglomerado francês Safran. Os ventiladores do motor tinham 20 polegadas ou um pouco mais de 40% a mais de diâmetro do que os motores 737 Pratt & Whitneys, e os próprios motores pesavam cerca de 6,120 libras (2,777 kg), o que é cerca de duas vezes mais pesado que os motores anteriores. As aeronaves também eram muito mais longas, mais pesadas e tinham uma envergadura maior. Mas aqui está que, sem alterar o design do chassi e a necessidade de passar novamente a certificação FAA, era impossível - aumentá-los, e isso era um problema. Os motores eram grandes demais para caber no lugar original sob as asas, então os engenheiros instalarameles um pouco à frente, bem na frente das asas.

Essa mudança levou a uma mudança no centro de gravidade da aeronave que levantou preocupações, mesmo na fase de teste no túnel de vento, quando o MAX era um modelo do tamanho de uma águia . O modelo estava constantemente cortando manobras marginais individuais, porque o novo perfil aerodinâmico da aeronave puxava a cauda para baixo e obrigava o nariz a subir. Portanto, os engenheiros desenvolveram um patch de software chamado MCAS, que abaixou o nariz em circunstâncias estranhas em conjunto com o sistema de “ajuste automático” que a Boeing criou na década de 1980 para decolagens suaves. No entanto, após a realização do 737 MAX em cerca de quatro anos, os pilotos de teste descobriramnovas condições em que a aeronave estava mais propensa a parar do que seus antecessores. Portanto, a Boeing refez o MCAS para abaixar o nariz sempre que o sensor de ângulo de ataque (AOA) detecta a parada independentemente da velocidade. Isso exigiu a concessão de poderes adicionais ao sistema e a remoção de salvaguardas, mas de maneira alguma formal ou realista levou às mudanças que exigiam a aprovação da FAA, o que poderia ter dúvidas sobre os dois recursos essenciais do sistema modificado. Primeiro, o 737 possui dois sensores de ângulo de ataque, mas apenas um, de maneira fatal, foi programado para ativar o MCAS. Ex-engenheiro da Boeing Ludtke e informante anônimo entrevistado pela 60 Minutes Australia, deu uma explicação simples : qualquer programa configurado para processar dados de ambos os sensores precisaria levar em consideração a probabilidade de que os sensores pudessem se contradizer e fornecer uma maneira de reconciliar dados ambíguos. Qualquer que seja esse método, envolveria algum tipo de aviso à tripulação, o que, por sua vez, exigiria treinamento adicional - talvez não no nível "D", mas ninguém queria arriscar. Portanto, o sistema foi programado para abaixar o nariz ao sinalizar a partir de um único sensor (e até certo ponto frágil ). E por razões ainda desconhecidas e verdadeiramente misteriosas, foi programado para reabaixamento do nariz após cinco segundos, e após outros cinco segundos, e novamente, e novamente, e novamente, e novamente, literalmente, náusea.

E então, para tornar tudo muito bem, o piloto técnico da Boeing enviou uma carta à FAA , onde pediu casualmente para remover a menção deste software das instruções para os pilotos.

Assim, apenas um punhado de pessoas no mundo sabia da existência do MCAS antes que ele se tornasse notório. Assim, uma geração após o início da transição da Boeing para a " financeirização "”, Tornou-se um resultado completamente previsível do processo durante o qual o capital de investimento é completamente abstraído dos princípios fundamentais de produção e controle: um sistema de correção de vôo, essencialmente feito no joelho para derrubar o avião. "Se você precisa de um exemplo de capitalismo em estágio avançado, ou como ele é chamado", disse Richard Abulafia, consultor de longo prazo da indústria aeroespacial, "este é muito bom".

O 737 MAX passou nos testes de voo para certificação FAA em pouco mais de um ano. O avião até superou o cronograma, que do ponto de vista dos investidores não era ruim, já que o novo Boeing 787 anterior estava atrasado por três anos . Obviamente, o MAX não era realmente uma aeronave nova, mas simplesmente uma “atualização” do antigo 737, comparado com o 737-100 original.permitiu em suas diferentes versões transportar cerca de duas vezes e meia mais passageiros cerca de três vezes mais.

Nos estágios iniciais, o acidente fatal do voo 610 da Lion Air se encaixava muito nos estereótipos maltratados dos padrões de segurança indonésios para procurar, pelo menos para leigos, algo mais significativo do que a história de aviso sobre uma lua de mel em Bali. Aconteceu que esse MAX em outro vôo, pouco antes do acidente, já havia começado a mergulhar após a decolagem. Os pilotos o pegaram, mas mergulharam várias vezes, de modo que os pilotos voaram manualmente até Jacarta, onde o passageiro disse aos repórteres de televisão que todos a bordo passavam o vôo inteiro “ lendo todas as orações"Isso eles sabiam. Mas tudo o que os pilotos observaram no registro de manutenção programada é que o sistema de controle de velocidade da aeronave "seguiu na direção errada" e que os sensores de velocidade e altitude foram desligados. "Mas nada sobre como, a propósito, os demônios calçaram o avião ?" - brincou Abulafia.

E assim todas as iniciais de acidente avaliações foram dedicados à história segurança da aviação manchada da Indonésia e Lion Air é ainda reputação menos proeminente. O avião mergulhou no mar de Java nas primeiras horas da segunda-feira, 14 horas antes da abertura do mercado, e reduziu as ações da Boeing em quase US $ 30. Mas o preço se recuperou na terça-feira. "Foi como uma anomalia", disse David Calhoun, gerente de ativos privados que chefia o conselho.diretores da Boeing e cuja participação na empresa entre os dois desastres 737 MAX subiu de preço em US $ 2 milhões

Obviamente, não há um único piloto no conselho da Boeing, e o único engenheiro entre os diretores é o CEO Dennis Mülenburg. E apenas os pilotos e engenheiros consideraram o acidente alarmante. "Na Boeing, você só precisa dizer" 427 "ou" 981 ", e todos imediatamente entendem do que você está falando", disse Sorsher. Dados preliminares de satélite mostraram que o nariz da aeronave mergulhou imediatamente após a decolagem, depois retornou e novamente mergulhou e voltou novamente, e novamente mergulhou, e novamente e novamente. Esta não era a trajetória de vôo habitual de um piloto que perdeu o controle da aeronave. Vinte e duas vezes, os demônios freneticamente abaixaram o nariz e vinte e duas vezes o piloto endireitou o avião com a mesma força. "Estou tão bravo com as tentativas da Boeing de manchar esse capitão quando ele era realmente o piloto mais habilidoso entre todos", disse Bjorn Ferm, ex-piloto da Força Aérea Sueca,cujo blog técnico está no site da aviaçãoA Leeham News é leitura obrigatória no 737 MAX. "Ele lidou com esse monstro selvagem - 22 idiotas, e ele o segurou nas mãos!"

Que era para o monstro selvagem que constantemente jogava o nariz para baixo? No primeiro episódio da série de cinco partes do PBS de 1996, sobre a criação do 777, a primeira aeronave Boeing com tecnologia EMDS (tradução aproximada: sistema de controle eletrônico; inglês: fly-by-wire ; literalmente: “flight by wire”), o engenheiro fala sobre filosofia empresas no campo do suporte à automação piloto:

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Os pilotos estão familiarizados com essa filosofia. Essa é uma das coisas que distingue a pilotagem da Boeing da pilotagem da Airbus. Ao atualizar o 737º modelo em 1997, a Southwest pediu à Boeing que fizesse alterações especiais no design do cockpit, pois era mais conveniente para os pilotos usarem indicadores analógicos. O piloto da Lion Air tinha certeza de que poderia desligar o que seu avião estava tentando cair, então transferiu temporariamente o controle para o co-piloto e começou a verificar as instruções. Noventa segundos depois, todo mundo estava morto. O co-piloto, disse Ferm, "não estava pronto para o monstro selvagem MCAS".

Quatro meses depois, o monstro bateu novamente; como resultado do acidente do voo 302 da Ethiopian Airlines perto de Addis Abeba, outras 157 pessoas foram mortas quase nas mesmas circunstâncias do acidente de voo da Lion Air. Agora, o número de mortos nos voos da Boeing MAX chegou a 346 e, assim que a escala do horror ficou completamente clara, a FAA interrompeu os voos do MAX, inicialmente pretendendo devolvê-los à operação dentro de algumas semanas. Semanas se transformaram em meses e a retomada dos voos pode acontecer apenas no próximo ano. O que aumentou desde a queda inicial foi o preço das ações da Boeing, que na época da publicação do artigo The New Republic estava quase no mesmo nível de um ano atrás, apesar das previsões da empresa de pagamentos de cerca deUS $ 8 bilhões para resolver pedidos de indenização por mortes devido ao acidente com o MAX. As perdas financeiras reais da Boeing podem ser muito maiores se um número maior de companhias aéreas seguir o exemplo da preocupação do Estado russo com a Rostec, cuja divisão de leasing entrou com uma ação contra a Boeing em agosto, exigindo que elas cancelassem os pedidos do avião e devolvessem o pagamento antecipado com juros. Isso pode levar as agências de classificação de crédito pessimistas a reduzirUma classificação das obrigações da Boeing, que pode levar a uma grave crise financeira. Mas até que algo muito, muito catastrófico aconteça, os investidores parecem prontos para recomprar todas as quedas nas ações da Boeing - como o MCAS, mas vice-versa. Isso é importante porque eles sabem que a empresa desenvolveu sistemas tolerantes a falhas para suavizar a receita, atender às expectativas e impulsionar a demanda por seus estoques com clareza comparável às linhas que deixaram a linha de montagem da Boeing no auge.

^{Um investigador do Conselho Nacional de Transporte e Segurança dos EUA (NTSB) inspeciona os destroços no local do acidente do voo ET302 da Ethiopian Airlines em 12 de março de 2019 em Bishoft, Etiópia. (Condessa Jemal / Getty)}

Podemos dizer que todas essas pessoas foram mortas por um defeito construtivo fatal, mas, na realidade, essa é apenas outra maneira de dizer que o dinheiro ganhou. É difícil correlacionar o Boeing que criou esse monstro selvagem com a companhia de heróis da impressionante série PBS. No início dos anos 90, quando a crise econômica era uma fonte constante de ansiedade para os gerentes da Boeing, a empresa ainda mobilizou US $ 5 bilhões e 10.000 funcionários - 5.000 engenheiros e 5.000 mecânicos - divididos por várias dezenas de práticas técnicas e de engenharia no Japão. coletivos - para desenvolver o modelo 777. E cerca de 2 a 3 bilhões de dólares foram alocados para a criação do 737 MAX durante o período de menores taxas de juros e lucros recordes das companhias aéreas .

Um precursor definitivo do que a Boeing esperava era a saga sobre o GE90 - um novo motor supereficiente baseado no projeto da NASA, desenvolvido pelo chefe da General Electric Aviation Brian Row especificamente para o 777. Observadores do mercado chamaram o desenvolvimento de motores a jato, que representam 20% o preço de venda da aeronave, a “jóia da coroa” da GE, porque após dez dígitos de custos de desenvolvimento e teste, a margem era alta. Mas em 1993, o notório CEO da GE, Jack Welch, um amante de demissões, já se movendo firmemente para se tornar o personagem mais incrivelmente aclamado nos negócios americanos, demitiu Rowe junto com vários milhares de outros engenheiros de aviação. Os resultados foram previsíveis: os motores falharam nos testes - geralmente em espetacular extravagância,cheio de fumaça e chamas - de novo e de novo. A situação piorou a tal ponto que a FAA enviou à Boeing “aviso de suspensão ”instruindo as empresas a interromper os testes de vôo até a GE se recompor. A equipe reduzida de engenheiros trabalhando horas extras para implementar as decisões de seus colegas demitidos finalmente conseguiu coordenar os motores mais de um ano depois das datas de entrega planejadas, e os motores continuaram sofrendo problemas de funcionamento por muitos mais anos.

Menos de dois anos depois, o protegido de atalho de Welch chamado Harry Stonesifer, ex-CEO da McDonnell Douglas, tomou as rédeas da Boeing, e a mesma disfunção ocorreu em Seattle.

Dizia-se que o Stonesifer "comprou um Boeing com dinheiro da Boeing". De fato, a Boeing recebeu pouco dos US $ 13 bilhões pagos pelo McDonnell Douglas, que estava à beira de vários anos antesruína. Mas o conselho da McDonnell amava a Stonesifer por organizar o resgate de McDonnell, e a diretoria da Boeing também o amava. Em grande parte, isso ocorreu porque Stonesifer se posicionou como o salvador da Boeing e soube usar uma situação desfavorável para atingir seu objetivo. Quando ele chegou a Seattle, a produção estava em caos devido à combinação de um novo sistema de computador volumoso, um aumento repentino de pedidos e novos funcionários não treinados contratados para atendê-los. Os gerentes de produção instaram o Stonesifer a mobilizar recursos para corrigir a situação, mas ele os ignorou até que as coisas pioraram tanto que eles tiveram que parar as linhas de montagem - e naquele momento ele começou o que o Seattle Times chamou de " revolução cultural ".

O primeiro decreto de uma nova era, consistente com as tradições do maoísmo, proibiu o termo "família"; foi introduzido como um requisito administrativo em um retiro da Boeing em 1998. (Esse movimento foi emprestado por Jack Welch, que desprezava o conceito de "lealdade" entre seus subordinados). A palavra " equipe " era uma nova idéia para descrever a interdependência corporativa .

A outra grande transformação cultural da Stonesifer visava caluniar e marginalizar os engenheiros, como classe, e as aeronaves, como negócio. Ele gostava de dizer: "Você pode ganhar muito dinheiro com a falência". Welch era conhecido por traduzir todos os anos os executivos seniores, digamos, da divisão de locomotivas para plásticos, e daí para motores a jato. Stonesifer queria que os principais executivos da Boeing percebessem os aviões com o mesmo desapego, de modo que o então CFO Debbie Hopkins explicou em uma entrevista de 2000 à Bloomberg que "não dá voltas" - ou seja, de avião.

Ninguém na Boeing realmente sabia o que aconteceu com eles após a fusão com a McDonnell. Stan Sorsher estava em uma reunião de família quando começou a empilhar fragmentos. Ele falou (tudo bem, falou) com seu tio Sidney, um homem delicado e vibrante que, com certeza, teve a mente mais brilhante que já emergiu de Flint, Michigan, sobre a nova cultura de gestão viciosa que tomou conta de sua empresa quando o tio Sidney interrompeu olhou-o diretamente nos olhos e, com a precisão e clareza que Sorsher já havia visto apenas ", por exemplo, os ganhadores do Prêmio Nobel de Física", ele disse ao sobrinho:

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Sidney Davidson foi um inovador em contabilidade da Universidade de Chicago, que considerou sua profissão, com as palavras do nome de um dos livros, como "a linguagem dos negócios". E embora, como Sorsher sabia, ele estivesse errado sobre a produção de aeronaves, sua análise descomplicada era atraente em grande parte porque o Boeing Zero estava absorvido pelos modernos padrões de relatórios financeiros da época. O novo modelo para medir a lucratividade a longo prazo na América corporativa apagou decisivamente os critérios antigos no estilo de Warren Buffett, como lucro e lucratividade operacional. As empresas com lucratividade tradicional estavam em desvantagem - agora as empresas que não eram excessivamente capitalizadas por startups de tecnologia tentavam posicionar suas empresas como um histórico de transformação.Boeing contou sua versão da história com outra iniciativa Stonesifer, que os céticos apelidaram de "culto à RONA" ou o retorno sobre os ativos líquidos.

Teoricamente, o retorno dos ativos líquidos, que a GE chamou de "lucro residual", é uma avaliação quantitativa da eficiência com que a empresa utiliza suas fábricas, armazéns, edifícios de escritórios, vitrines e outros elementos de sua empresa física. Teoricamente, usando essa métrica, pode-se provar que será melhor para a empresa fechá-la e convertê-la em condomínios e armazéns da Amazônia, ou que seria melhor para a fábrica de aeronaves de combate e a fábrica de tanques de combustível consolidar as linhas de produção em uma, ou (dependendo desde o ano em que a empresa fabrica aeronaves) essa fábrica pode custar mais mortos do que vivos. De fato, tudo o que era necessário para fazer o RONA decolar instantaneamente, não importa o quê,- É vender seus ativos indiscriminadamente e terceirizar quaisquer funções anteriormente desempenhadas por eles para outros elos estratégicos da cadeia de suprimentos.

Os engenheiros da McDonnell Douglas já viram tudo isso antes: em nome da RONA, a equipe Stonesifer martelou o prego final no caixão do negócio de aviões comerciais McDonnell, tentando terceirizar tudo, exceto projeto, montagem final, testes de vôo e vendas do MD-11 . Em 2001, um dos engenheiros da McDonnell emitiu duras críticas a esse indicador e seu resultado inevitável, Profits Outsourced, amplamente distribuído na rede interna da Boeing. Mas os analistas de Wall Street rejeitaram este artigo como "conversa fiada" e, portanto, todo o processo estava destinado a entrar em erupção novamente na Stonesiffer na Boeing.

Cheia de novas idéias sobre quais fábricas vender e quais componentes terceirizar, a Boeing estava perdendo sua participação de mercado em favor da Airbus, e até o novo protegido de Jack Welch no conselho de administração, James McNerney, insistia em criar uma nova aeronave. Stonesifer e John McDonnell, que pareciam estar planejando um projeto no estilo Salieri, destinado a derrubar um Boeing em um negócio que fracassou em seus negócios familiares, propuseram o que Sorsher chamou de ultimato "medieval" : desenvolver um novo avião em menos de 40% dos o custo de desenvolver um modelo 777 13 anos antese montar cada aeronave por menos de 60% do custo unitário de um produto modelo 777 em 2003. O Conselho de Administração finalmente aprovou o orçamento de desenvolvimento, que, de acordo com especialistas do setor, totalizava US $ 7 bilhões para o projeto, que na época era designado 7E7 - e mais tarde 787. Mas esse número foi acompanhado por um asterisco em negrito, porque os gerentes prometeram ao conselho que exigiriam que os subcontratados cobrissem a maior parte dos custos. Como o ex-presidente da Boeing Commercial Airplanes, Alan Mulally explicou a um amigo Sorsher em um estacionamento antes de sair em 2006: “Antigamente, você ia ao conselho e pedia a quantidade de X; em troca, eles ofereciam a quantidade de Y, e então você concordou com o que esse é o valor, e com isso você projetou o avião. Nos tempos modernos, você vai ao conselho e eles dizem: “Aqui está o orçamento para este plano, e nós tomaremos essa parte por nós mesmos, e você terá o que resta; não estrague tudo. "

É difícil transmitir até que ponto eles mexeram com o 787. Apresentada como um desenvolvimento de alta tecnologia e extremamente mais eficiente do 777, a aeronave era, em todos os aspectos, o oposto de seu antecessor. Foi lançado três anos depois do planejado, custando dezenas de bilhões de dólares acima do orçamento e seus vôos foram interrompidos 14 meses após o primeiro vôo, após uma série de ignições misteriosas de baterias de íon de lítio. Isso foi uma surpresa apenas porque as baterias foram a última coisa que alguém (com exceção da equipe de baterias da Boeing) viu uma ameaça potencial aos 787 voos do Dreamliner. (Quanto aos especialistas nessas baterias, isso é ótimoUm documentário em inglês da Al-Jazeera de 2014 contando como os subcontratados encarregados da produção dos carregadores de baterias modelo 787 se esforçaram para lidar com as especificações da Boeing e acabaram queimando uma fábrica inteira de 10.000 pés quadrados no pior incêndio químico da história de Tucson no Arizona).

Todo o projeto do 787 foi absurdamente insuficiente desde o início, Peter Lemm, um ex-engenheiro a bordo de sistemas de controle, lembrou: "Literalmente, onde havia 20 engenheiros, agora havia um". A Boeing subcontratou intencionalmente os componentes sem projetá-los. O gerente-chefe do programa, Mike Beir, garantiu que, quando as peças estiverem prontas, elas "se encaixam " facilmente"Como Lego. Foi uma reviravolta involuntária em relação ao Projeto 777: os gerentes de projeto daquele avião queriam que o avião fosse tão fácil de montar quanto os brinquedos da Fisher-Price (Nota: os brinquedos da Fisher-Price não requerem montagem). E, ao contrário do 787, o 777 foi executado com tanta precisão que foi o primeiro avião da Boeing que não exigiu a conclusão de inconsistências em um protótipo de aeronave caro. O primeiro 777, descendente da linha de montagem, era adequado para voos.

No caso do 787, pelo contrário, nada correspondia. Havia um espaço entre o convés e a fuselagem; a asa não se encaixava bem no corpo da aeronave. O que foi ainda mais problemático, foi que a maior parte das peças que a Boeing esperava “atracar” - das asas aos detectores de fumaça - não possuíam tubulação ou fiação elétrica. Até a fuselagem era uma concha vazia. Como resultado, a maior parte do design real da aeronave ocorreu na linha de montagem, e a Boeing teve que anular três modelos diferentes que eram muito parecidos com experimentos científicos para passar para aeronaves voadoras. No final, o Dream Liner valia pelo menos US $ 30 bilhões e provavelmente mais próximo de US $ 50 bilhões. De 2004 a 2008, quando a aeronave deveria entrar no mercado, a Boeing enviou US $ 16 bilhõesdividendos e recompras de ações, parando apenas quando o avião estava oficialmente atrasado, embora, como Sorsher lembrasse amargamente, "qualquer um pudesse ver que o avião estaria atrasado".

No contexto usual, é difícil imaginar como a "Abordagem Harry Stonesifer" - já realizada por James McNerney, um veterano da GE com Harvard MBA, que inicialmente convenceu o conselho a aprovar a aeronave - poderia ter sobrevivido a uma espiral infernal tão traumática e grandiosa como a que ocorreu em que devido a 787 era a Boeing. Mas os problemas do projeto apareceram no contexto de problemas muito mais sérios na economia americana, em 2008, durante a mesma primavera volátil em Wall Street, quando eles salvaram o Bear Stearns. Quando os vôos de teste começaram a apontar problemas fundamentais no design das aeronaves, 2009 chegou e a América estava ema recessão mais profunda desde a década de 1930. Investidores, eleitores e reguladores - todos na época estavam acostumados a essas coisas. Então McNerney manteve seu emprego, ganhando cerca de US $ 250 milhões em recompensas para a Boeing. Uma de suas últimas ações, ele retomou o programa de recompra de ações da empresa seis meses depois que a FAA suspendeu a proibição de operação de aeronaves 787. Entre 2013 e 2019, a Boeing gastou mais de US $ 43 bilhões para recomprar suas próprias ações e outros US $ 17,4 bilhões. EUA sobre dividendos.

Problemas recentes com o MAX também não afetaram a posição financeira principal da empresa. Dois meses após o desastre da Lion Air, o conselho de administração autorizou a empresa a enviar outra20 bilhões de dólares para recomprar ações próprias. Se você está se perguntando onde eles conseguiram tanta audácia, bem, a GE gastou US $ 24 bilhões em suas próprias ações apenas em 2016 e 2017. O conselho de diretores da Boeing é atualmente presidido por David Calhoun, outro protegido por Jack Welch que não tem nada além de um graduado em contabilidade da Virginia Tech que, aos 49 anos, tinha quatro divisões da GE - algo como uma versão real de Jack Donaghi, imprudente contratar GE de 30 Rock showinterpretado por Alec Baldwin. Calhoun era candidato ao cargo de CEO em 2005, quando McNerney o conquistou, e é o primeiro candidato a esse cargo quando e se o conselho decidir finalmente remover Dennis Mühlenburg, funcionário e engenheiro vitalício da Boeing, que agora assume o controle da empresa depois fiasco com MAX. Respondendo a uma pergunta do Washington Post sobre por que a empresa não interrompeu os voos do MAX quando descobriu o software sinistro que matou 189 pessoas, Calhoun, calma e indignado, insistiu : “Não me arrependo dessa decisão. E não acho que estivéssemos errados naquele momento e naquele lugar. " Tradução: é mais fácil mentir sobre algo quando você não quer se incomodar e se aprofundar.

E, de fato, basicamente a resposta da Boeing aos desastres do MAXconsistia na disseminação de informações erradas e dúvidas que tornavam os desastres mais complexos do que realmente eram. Inicialmente, a Boeing emitiu e depois autorizou a FAA a distribuir à comunidade da aviação uma breve instrução que copia essencialmente as instruções do manual de vôo do modelo 737 em relação à mudança espontânea do estabilizador - uma situação rara (mas assustadora e bem compreendida) na qual o estabilizador de avião horizontal não responde a piloto da equipe. Então, quando as companhias aéreas informaram os pilotos sobre o MCAS, a Boeing enviou executivos para tranquilizar os pilotos sobre o software mortal - explicando, nas palavras do vice-presidente da Boeing, Mike Sinnet, ao sindicato piloto da American Airlines que a Boeing simplesmente não queria " sobrecarregar "tripulações com informações desnecessárias. ” Sinnett também disse que os pilotos do MCAS nunca teriam caído porque o indicador "Discordo" (um indicador de discrepância no ângulo dos dados de ataque) é um recurso adicional que teria sido pago a mais pela instalação de seus aviões na frota da American Airlines antes da decolagem A tripulação que os dados dos sensores de ângulo de ataque da aeronave se contradizem e que a aeronave não é adequada para operação.

Esse detalhe acabou sendo uma mentira. (Para ativar o indicador Discordar, o avião precisava ter pelo menos 400 pés de altura e, nesse ponto, os pilotos que já estavam decolando teriam apenas alguns segundos para implantar o avião). Mas a ideia de ter algum tipo de função protetora que salvasse os aviões da American Airlines abria a fantasia de que o acidente devido ao MCAS não poderia ter ocorrido em um país civilizado, mesmo que seus pilotos estivessem mal informados para não lembrar o protocolo de resposta à realocação espontânea. estabilizador.

E assim, em março de 2019, Peter Lemm, ex-engenheiro de sistemas de controle de bordo da Boeing que administra um blog de aviação muito técnico chamado Satcom Guru, Não pude acreditar que, quando o voo 302 da Ethiopian Airlines perfurou a terra perto da cidade turística de Biesoft, esse incidente poderia estar relacionado ao acidente de avião da Lion Air. Não pode ser o MCAS, simplesmente não pode ser, ele pensou. Lemm conheceu sua esposa enquanto trabalhava em um sistema de controle de pitch 757 e 767; ele também foi um dos "representantes autorizados de engenharia" agora difamados da empresa, a quem os FAA mais delegamsuas responsabilidades de supervisão. Isso contradiz tudo o que ele havia visto em 40 anos nessa área, admitir que dois acidentes com diferença de quatro meses foram causados por algo tão específico e estúpido. Quando a FAA interrompeu os voos do MAX antes mesmo de analisar dados preliminares da caixa preta, ele se opôs à decisão no Twitter. Ficou claro que a Boeing cometeu alguns erros sérios, mas parecia implausível que a mídia não fosse muito simples para representá-los e, além disso, todos os pilotos do mundo sabiam como responder ao erro do MCAS. Eles tinham um protocolo!

Mas até o final de março, Lemm e seu colega, blogueiro de aviação Bjorn Ferm, trabalham periodicamente em conjunto com o anônimo, mas muito famoso Mentour Pilot, examinador e comandante do 737 com meio milhãoOs assinantes do YouTube resolveram pelo menos um quebra-cabeça: os pilotos da Ethiopian Airlines seguiram o protocolo da Boeing. Eles colocaram os interruptores do motor elétrico do estabilizador na posição desligado e tentaram girar o nariz da aeronave de volta usando o controle manual - eles simplesmente não conseguiam. De acordo com o procedimento prescrito para corrigir o alarme recebido pelo computador de bordo, os pilotos voaram rapidamente - mais de 265 mph, ou seja, na velocidade em que o volante se tornou insuportávelpesado. Esse problema não era específico do MAX; era um problema conhecido no 737 em geral. Mentour Pilot notou um problema no seu trabalho diário de avaliar os exames finais nos simuladores de voo de centenas de potenciais pilotos do 737. Ele até gravou um vídeo aterrorizante no qual tentou executar o protocolo de desvio MCAS no simulador para demonstrar uma falha no sistema. E, como Lemm descreveu em detalhes em seu blog, o problema foi agravado pela maneira como a Boeing mudou ou não mudou o avião durante várias iterações: reduzindo o tamanho das rodas de controle manuais, adicionando automação local sem mudar para um sistema de controle totalmente eletrônico, uma introdução aos anos 80 função um tanto duvidosa chamada " ajuste automático”, Que abriu o caminho para o MCAS, a consolidação de alguns dos controles do MAX, ao mesmo tempo removendo muitas das informações necessárias da documentação oficial do 737 ao longo dos anos.

^{A deputada Angie Craig conversa com Paul Njoroge (à direita) e Michael Stumo, que perderam familiares no acidente do voo 302 da Ethiopian Airlines, durante uma audiência no Subcomitê do Comitê de Transporte e Infraestrutura da Casa. (Tom Williams / CQ Roll Call / Getty)}

A conseqüência foi que a Boeing não apenas equipou o MAX com software mortal, mas também deu um passo adicional, instruindo os pilotos a responderem à ativação incorreta do software no sentido literal de uma maneira impossível. Por si só, o MCAS destruiu o Lion Air em doze minutos; no caso de um acidente de voo etíope, o bloqueio do MCAS de acordo com as instruções da Boeing reduziu pela metade esse tempo. Por muitos anos, Lemm observou muitas coisas estúpidas de seu ex-empregador, mas ele achou toda a bagunça "francamente ensurdecedora".

Lemm estava perto de publicar sua análise do problema com a roda manual quando um agente federal o procurou com uma demanda.apresentar toda a correspondência eletrônica. Ele ficou intrigado com o fato de os federais quererem entrar em contato com alguém que não trabalhava na Boeing há 22 anos e estava um pouco preocupado com o fato de a investigação criminal "congelar uma discussão aberta", que ele considerava fundamental para uma cultura de segurança, mas decidiu levar tudo como necessário. um sinal positivo de que as autoridades estão lançando uma "rede incomumente ampla" em busca dos responsáveis pelo MCAS e da neblina assassina em torno dele. Lemme ligou para Dominic Gates do Seattle Timese publicou sua análise no dia seguinte, ajustando para contextualizar um link para um vídeo do Mentour Pilot, no qual um e o segundo piloto usam toda a força de seus corpos para mover a roda cerca de um grau ou dois antes de desligar a câmera. Foi uma reprodução imparcial, mas ainda profundamente irritante, do que os pilotos etíopes experimentaram.

"Houve um pequeno tsunami de pessoas que votaram porque se sentiam seguras", disse Dennis Tager, porta-voz da União de Pilotos da American Airlines, sobre as semanas após o acidente na Etiópia, quando pilotos e engenheiros abandonaram sua covardia e descarregaram tudo que eles tinham sobre uma empresa cuja "cultura tóxica de medo e intimidação" culparam pelo desastre. Mas o medo e a intimidação começaram a aparecer novamente: o Mentour Pilot removeu o vídeo,explicando que ele não deveria ter se permitido tais liberdades em meio a uma "investigação em andamento".

Mas a imagem estava ficando mais clara: a Boeing lançou um avião suicida e, mostrando uma covardia grotesca, optou por enviar aos pilotos um protocolo para combater o mecanismo de autodestruição, que os matou ainda mais rapidamente. O Seattle Times chamou de "um pesadelo para a Boeing e as FAA".

Mas enquanto o pesadelo se arrastava, a clareza diminuía um pouco. Aprendemos que com o MAX havia outros problemas - esotéricos e muito menos compreensíveis do que as quedas devido ao MCAS -, além de problemas que surgiram das gerações anteriores de cortar custosmas problemas que a empresa e a agência estão realmente tentando consertar. Aprendemos que a FAA certificou a aeronave contrariamente à sua alegação de que a aeronave "não atende" seus próprios padrões de segurança devido à maior probabilidade de que qualquer um de seus novos motores maciços destrua o único conjunto de cabos do volante em caso de falha no ar. (FAA não prescreve reparo de cabos).

Também descobrimos que ninguém na FAA queria a certificação MAX - a ponto de um dos engenheiros que assumiu o cargo ter dito ao The New York Times que estava brincando que estava drogado.quando concordar com este trabalho. Aprendemos que a maior parte do software MAX foi desenvolvida por programadores indianos em empresas de programação de fábricas offshore como parte de um plano para ganhar terreno na Índia, onde a Airbus domina e onde uma companhia aérea fez um pedido da Boeing por US $ 22 bilhões em 2017. Também descobrimos que Patrick Shanahan, ex-executivo sênior da Boeing e secretário de defesa em exercício, nomeado pelo presidente Trump e depois afastado do cargo, foi acusado de espancar sua ex-esposa em 2010 *. (Shenahan negou a alegação.)

Mas, como geralmente acontece quando um invasor corporativo é pego pela mão, esquecemos o Boeing e o MAX. Começando quase imediatamente após o desastre na Etiópia, Daniel Elwell e Sam Graves, que na época ocupavam o cargo de líder da FAA e líder republicano no Comitê de Transporte e Infraestrutura da Câmara, organizaram uma campanha coordenada.culpar o acidente por pilotos mortos. A essência de seus argumentos era que não havia nada para olhar - que a implementação correta do protocolo em termos de mudança espontânea do estabilizador salvaria todas as 346 vidas e que o fraco escândalo do treinamento de pilotos estrangeiros era o verdadeiro escândalo por trás desses dois acidentes aéreos. Graves, na tradição da exibição do congresso, pediu ao Departamento de Transportes que iniciasse uma investigação sobre essa questão aparentemente extinta.

Os acusadores de pilotos obtiveram seus pontos-chave em uma postagem no blog intitulada Boeing 737 Max 8 Crash: A Pilot Error Case, escrita por dois pilotos e publicada no site Buscando Alfa . De acordo com o The Seattle Times , este post foiordenada por um dos acionistas institucionais da Boeing. E a narrativa do erro dos pilotos estava ganhando impulso adicional, coletando pequenas sensações aleatórias que apareciam na mídia em um foco voraz na novela MAX. O Wall Street Journal , em particular, como um raio laser, concentrou-se nas ações dos pilotos, conseguindo até traduzir a impossibilidade de controle manual nas circunstâncias do acidente de avião etíope em uma história sobre a nova preocupação da FAA de que as "mulheres-piloto" podem não ter força física para voar. à moda antiga.

O que a princípio era uma história compreensível de bondade e ganância, junto com OxyContin e Ford Pinto, ilustrando claramente os riscos de executar instruções dos gerentes de investidores, gradualmente se transformou em confusão e incerteza. As aeronaves estavam se acumulando em Victorville, Califórnia, onde um aeródromo remoto cobra US $ 2.000 por mês pelo estacionamento da aeronave no clima seco e de baixa corrosão do Deserto do Império Interior. Graves apareceu todos os dias na Fox News ou na Fox Business e, em um de seus discursos típicos, ele insistia : “Não estou preocupado com o avião; Eu acho que o avião é muito seguro. Precisamos nos concentrar no treinamento dos pilotos e na capacidade de pilotar um avião, e não apenas usar um computador. ”

O Subcomitê da Casa sobre Aviação realizou audiências regulares. Os legisladores de Graves se declararam prontos para uma guerra de informação, e a maioria dos comissários estava melhor representada pelo presidente do subcomitê, Rick Larsen, um ex-lobista da New Democratic Coalition, que fez as primeiras observações de frescura desconcertante : “Como eu disse, se a população não se sentir segura, eles não voam; se não voam, as companhias aéreas não precisam de aviões; se eles não precisam de aviões, os aviões não precisam ser construídos; se as aeronaves não precisarem ser construídas, não haverá empregos na aviação. ”

A minoria republicana foi liderada pelo colega de Graves, Paul Mitchell, um congressista de Michigan que afiou facas e convocou toda a sua justa indignação para um confronto com Dan Carey, presidente cessante da Allied Pilots Association (APA), American Airlines Pilot Union:

Capitão Carey, você chegou às manchetes quando revelou partes de um registro aparentemente secreto feito em novembro ... Quem fez esse registro, senhor?

O conselho da ARA autorizou isso ou sabia com antecedência que você estava gravando? Você disse aos funcionários da Boeing que gravou antes ou depois da reunião? Você está atualizado - tenho certeza de que está ciente - de que em abril lançou um comunicado de imprensa confirmando totalmente as capacidades do 737 MAX?

Qual é o valor de [fazer uma entrada secreta] para o sistema ou para as famílias? .. Explique-me qual foi a base para isso, senhor!

Carey havia gravado uma reunião sete meses antes com o CEO da Boeing, Mike Sinnett - na agora infame reunião, onde Sinnett falsamente garantiu aos pilotos que o fracasso do MCAS era um evento com probabilidade quase zero e que, em qualquer caso, o fracasso do MCAS nunca não acontecerá nos Estados Unidos, porque a maioria das companhias aéreas pagou mais para ativar os indicadores Discordar no cockpit. A Boeing culpou repetidamente os pilotos mortos, mesmo na era anterior à era Stonesifer, quando um volante com defeito na geração anterior do 737 causou uma série de acidentes e incidentes quase críticos nos anos 90, e a Boeing e seus capangas distribuíram o conjuntoteorias alternativas que controlam inexplicavelmente (ou intencionalmente) os dispositivos de controle.

Carey sentiu que a história do MCAS estava se desenrolando de maneira semelhante, então ele gravou uma reunião caso outro mau funcionamento do MCAS "com probabilidade quase zero" - e aconteceu. Se você tivesse ido a audiências no Congresso sem saber que outras 157 pessoas haviam morrido, você poderia ter pensado em Dan Carey, um piloto e sindicalista cuja pequena tentativa de conter a influência do gigante corporativo foi recompensado por perder a campanha de reeleição duas semanas antes, a mais inescrupulosa personagem em todo esse assunto vil. (Mitchell, que o interrogou, para referência, fez sua fortuna, o que provavelmente ultrapassa os US $ 100 milhões, com a venda de uma rede de predadorfaculdades juniores comerciais de uma empresa de investimentos privados e sua reputação política está em conflito com Rick Snyder, governador de Michigan, estupefato pela idéia de ascetismo econômico e mal enfrentado pela crise de envenenamento pela água).

Fiquei sentado no corredor quando isso aconteceu - essa foi minha primeira aparição no prédio do Rayburn House Office Congress desde a crise financeira de 2008. É quase embaraçoso me dizer o quão doloroso foi ouvir como Mitchell e a empresa descaradamente despejam seus cérebros em todo mundo, assim como os obstinados justos do congresso fizeram quando aprovaram a ACORN como a culpadao colapso de 2008, ou o Iraque, o principal culpado pelos eventos de 11 de setembro anteriores a esse período. ” Essas pessoas disseram muito mais mentiras a favor de clientes muito maiores e assustadores, com consequências muito mais devastadoras. E muito mais bem-sucedido: não importa o andamento do processo criminal, mais de 60 ações foram movidas contra a Boeing em relação ao MAX. Ninguém que entende pelo menos alguma coisa sobre isso acredita que a Boeing está fora de perigo, e aqueles que entendem muito acham que o caminho pode ir ao tribunal de falências.

Mas também é verdade que ninguém que pelo menos entendeu alguma coisa sobre isso considerou uma boa idéia reduzir os gastos em pesquisa e desenvolvimento, dispensar metade dos engenheiros ou subcontratar partes inteiras da aeronave sem um projeto preliminar. E isso quase não afetou nada. “Havia dois campos de gerentes: escoteiros e“ caçadores de assassinos ”, lembra Cynthia Cole, ex-engenheira da Boeing que liderou a Sociedade de Engenheiros Profissionais da Indústria Aeroespacial (SPEEA) durante a saga de 787.“ Como essas duas filosofias de gerenciamento podem ser combinadas? Assassinos de caçadores destruirão batedores. Está acontecendo. "

Foi exatamente o que aconteceu em uma escala exponencialmente mais desastrosa no campo dos empréstimos hipotecários e das vendas de produtos farmacêuticos, bem como na General Electric, que na última década gastou mais de US $ 50 bilhões na compra de suas próprias ações, apesar do fato de que suas enormes perdas do setor de seguros ameaçam a falência companhia. (E isso não diminuiu o zelo da GE pela desindustrialização, que devastou lugares como Fort Wayne, Erie e Schenectady e demitiu dezenas de milhares de pessoas). É exatamente isso que acontece com toda meia medida bem-intencionada, que visa mitigar os efeitos catastróficos das mudanças climáticas.

Nada disso deve ser uma guerra ideológica, disse Cole, um conservador ao longo da vida que agora preside o Partido Republicano do Condado de King no estado de Washington e ingressou no sindicato. Em seu primeiro trabalho de engenharia, ela, de uma sala de controle cheia de engenheiros, assistiu ao pouso do ônibus espacial. O ônibus saltou, houve uma respiração coletiva alta, e uma de suas colegas deixou escapar que o chassi não era forte o suficiente para suportar certas condições climáticas e que, se ela quisesse manter seu emprego, deveria manter a boca fechada; alguns meses depois, ela foi demitida. “Eu pensei comigo mesmo - oh meu Deus! Isso acontece nos filmes. ”

Ela então não tinha idéia do quão doente ela se sentiria ao assistir o mesmo filme.

Mas um mês depois, novamente na mesma sala em um dia muito quente, o filho dos fazendeiros quenianos retornou um pouco de clareza moral ao processo : "Como profissional de investimento, deixe-me informar o Congresso sobre como a Boeing avalia toda essa crise". Observando que as ações haviam subido de US $ 140 quatro anos antes, para US $ 446 na véspera do acidente, que matou sua esposa, filho, filha de quatro anos, filha e sogra de nove meses, Paul Njoroge descreveu a sequência de pedidos do 737 MAX, alocando quantias de dez dígitos para recompras de ações e o aumento de dividendos que aguardavam um destino tão terrível para sua família.

"Isso pode explicar por que a Boeing não se sentiu obrigada a interromper os voos do MAX, mesmo após o segundo acidente do Boeing 737 MAX?" - ele perguntou. “Voltando à minha pergunta muito significativa, por que os vôos do MAX 8 não foram interrompidos em novembro após o primeiro acidente no mar de Java? 189 pessoas foram mortas, e a liderança da Boeing estava mais preocupada com o preço das ações do que em impedir a recorrência de uma tragédia dessas "e, portanto, lançou um" esquema para acusar pilotos inocentes ".

"Estou arrasado", disse ele ao comitê. "Minha vida não tem sentido." Ele conheceu sua esposa enquanto estudava finanças na Universidade de Nairobi. A família foi distribuída entre as Bermudas, onde Paul trabalhou como gerente de investimentos no Butterfield Bank, e Ontário, onde sua esposa e filhos se estabeleceram. Esperava-se que Paulo se juntasse a eles mais tarde. O afastamento era um inferno, e antes dela ele nunca tinha tido uma namorada; sua família era literalmente tudo para ele, explicou, e todos desapareceram. “Eu tenho pesadelos sobre como eles provavelmente se agarraram à mãe que chorava, que via medo nos olhos naquele estado desamparado. É difícil para mim pensar em outra coisa senão o horror que eles provavelmente experimentaram. "

Após seu depoimento, Njoroge quebrado ficou no corredor por quase três horas, dando entrevistas a dezenas de jornalistas que precisavam de vídeos exclusivos. Ele me disse que não estava surpreso que as ações da Boeing não caíssem mais desde que a empresa matou sua família. Obviamente, ele nunca os teria comprado, mas mesmo agora seria difícil justificar a exclusão deles da carteira de clientes.

Crash course: Como a revolução da administração da Boeing gerou o desastre do 737 MAX

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