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Como está o Gerenciamento de Desempenho nas melhores empresas de TI

Cada líder é confrontado com perguntas: 

  • Como aumentar a produtividade da equipe para fazer uma vez e meia mais ao mesmo tempo? 
  • Como motivar as pessoas a queimar com seu trabalho?
  • Como um funcionário valioso pode reconhecer os pontos fracos e dar a ele um feedback em desenvolvimento?
  • Como avaliar objetivamente quem deve ser levantado, aumentar os salários e atribuir um prêmio, e quem deve encontrar um substituto?

Todo mundo tem receitas pessoais, mas como as empresas de TI mais bem-sucedidas abordam a solução desses problemas? Tendo feito essa pergunta, estudei as práticas do Google / Microsoft / Adobe / Netflix / Intel.

Todos, de uma forma ou de outra, têm 4 componentes:

  • Avaliação do ajuste da cultura (por exemplo, código de cultura Googleness / Netflix)
  • OKR (objetivos e principais resultados)
  • Revisão por pares
  • Revisão de desempenho

Vamos considerá-los com mais detalhes.

Avaliação do cumprimento dos valores culturais (Culture Fit)


Quantas pessoas seguem os valores da empresa. Como ele alcança seus objetivos. Isso é algo que nem sempre é fácil de descrever, mas fácil de reconhecer em uma pessoa. Por exemplo: pensamento estratégico, abertura na comunicação, curiosidade, coragem na tomada de decisões, paixão pelos negócios, integridade, foco nos resultados. Laszlo Bock, vice-presidente sênior de Operações de Pessoas do Google, descreve da seguinte maneira:
Qualidades como o amor para se divertir (e quem não gosta?), Um certo nível de modéstia intelectual (é difícil estudar se você não pode admitir que pode estar errado), um alto nível de consciência (estamos esperando por co-proprietários, não artistas), conforto com a incerteza (não sabemos como nossos negócios mudarão) e confirmação de que você escolheu várias maneiras ousadas ou interessantes em sua vida.
Aqui estão descrições mais detalhadas dos valores culturais do Google , Netflix , Amazon .

Objetivos e principais resultados (OKR)


OKR (objetivos e principais resultados) - um sistema para definir metas mensuráveis ​​dentro de uma empresa. Esse conceito foi descrito pela primeira vez por Andy Grove, CEO da Intel. Larry Page, co-fundador do Google, disse que a OKR os ajudou a crescer dez vezes. Inspirado pelo sucesso do Google, o sistema também começou a usar o Linkedin, Twitter, Gett e Uber.

O objetivo da OKR é combinar os objetivos globais da empresa com os objetivos pessoais / de equipe de cada funcionário.

Características principais:

  • o objetivo deve ser mensurável;
  • ciclos curtos de planejamento (mês / trimestre / ano);
  • . , . ;
  • . OKR // ;
  • . 60% , ;
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  • , . OKR Performance Review. , .

(Peer Review)


Nesta etapa, o funcionário recebe uma avaliação abrangente de várias fontes: membros da equipe, chefe, subordinados, funcionários de outros departamentos. Isso ajuda a aumentar a objetividade da avaliação em comparação com a abordagem, quando o funcionário é avaliado apenas pelo supervisor imediato.

A ferramenta conhecida é a Visão 360. Segundo a Forbes, mais de 85% das empresas da Fortune 500 a utilizam.

Revisão de desempenho


O passo final. Aqui, os dados coletados nas etapas anteriores são analisados ​​e, com base neles, é feita uma avaliação. Além disso, o funcionário recebe feedback e as decisões são tomadas sobre a remuneração.

Como isso funciona no Google?


Considere o processo de revisão de desempenho com um estudo de caso do Google.

Consiste em 4 etapas:

  • auto-avaliação
  • Classificação de 360 ​​graus (visão geral de 360 ​​graus);
  • calibração
  • apresentação de resultados (saídas).

Autoavaliação


O funcionário se avalia de acordo com seis critérios (em uma escala de cinco pontos, de “eu nunca mostro” a “eu sempre mostro”, com uma proposta de compartilhar exemplos que confirmam essas estimativas). Além disso, de acordo com o mesmo critério, os colegas o avaliarão.

  1. Googleyness  - conformidade com os valores do Google. Este é o componente principal ao longo do eixo Como.
  2. Resolução de problemas  - habilidades analíticas usadas em situações de trabalho.
  3. Eficiência, autonomia  - a capacidade de executar um trabalho de qualidade sem a necessidade de monitoramento frequente pela gerência e colegas.
  4.   —   . , , Google , : tech-talks, , .
  5.   —   , ( ), . , , .
  6.  -   , , .

Além disso, o funcionário avaliado descreve brevemente seus projetos e realizações no ano passado (a essência, o tamanho do campo de texto é limitado a 512 caracteres). Essa descrição será transmitida aos revisores para avaliar a contribuição do funcionário para cada item.

Classificação de 360 ​​graus (visão geral 360)


Nesta fase, é importante escolher as pessoas certas para realizar a avaliação. O próprio funcionário oferece uma lista restrita, que é discutida e validada com o líder. Ele leva em consideração a proximidade com a qual os revisores avaliados e potenciais interagiram nos projetos e até que ponto esse ou aquele revisor poderá fazer uma avaliação objetiva. É necessário o seguinte dos revisores:

  • anote os pontos fortes dos avaliados;
  • marcar as partes que precisam ser trabalhadas;
  • faça uma avaliação para cada um dos 6 pontos da etapa de autoavaliação;
  • avaliar o grau de contribuição para os projetos que o próprio empregado avaliado indicou na etapa anterior.

Essa abordagem substituiu o formulário de várias páginas usado originalmente, o que levou a uma redução no tempo médio dessa etapa em mais de 25%. Além disso, a participação dos participantes aumentou (de 49% para 75%), que acharam essa etapa útil.

Calibração


Depois de coletar os resultados da autoavaliação, das análises pelos pares e das realizações da OKR, os gerentes preparam uma minuta de classificação, com uma escala:

  • precisa ser melhorado;
  • satisfaz as expectativas;
  • Excede Expectativas;
  • excede em muito as expectativas;
  • excelente.

Em seguida, o processo de calibração é iniciado. Como Laszlo Bock descreve este processo:

 -   . , « », OKR. , , , , . , . , . , . , , .. . , . .

Se no processo de calibração forem identificados gerentes "severos" demais, é feito um desconto em sua avaliação (também relevante para os "brandos").

Apresentação de resultados (saídas)


Após a finalização da avaliação, os líderes realizam duas reuniões com cada funcionário: uma para fornecer feedback, a segunda para discutir aumentos salariais, bônus e promoções. Essas duas conversas são separadas em reuniões diferentes, com intervalo de pelo menos um mês.
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A abordagem do Google tem desvantagens: coletar, processar, anunciar os resultados é um processo bastante demorado (em grandes empresas, leva milhares de horas por ano). Por isso, fazer isso mais de uma vez por ano é bastante problemático. Ao mesmo tempo, dar feedback a um funcionário uma vez por ano é muito raro. Portanto, em muitas empresas (por exemplo, Amazon, Adobe, Deloitte), há uma tendência de reduzir o número de perguntas, tornando esse processo o mais simples e flexível possível, para que você possa coletar feedback diretamente em tempo real.

Por exemplo, na Deloitte, em vez de realizar uma revisão uma vez por ano, após cada projeto concluído, o gerente responde 4 perguntas para cada funcionário:

  1. , , , ? ( - « » « »).
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  3. ? ( /).
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Na saída, cada funcionário possui objetivos claros / mensuráveis; os critérios são transparentes para ele, pelos quais ele será avaliado por seus colegas e gerente. Ele sabe sobre suas fraquezas para trabalhar. Ele é motivado pela alta produtividade, pois entende que os resultados de seu trabalho estão diretamente relacionados à avaliação e recompensa. A equipe tem um senso de justiça de recompensas financeiras e promoções de carreira. 

Obviamente, a Análise de desempenho tem suas desvantagens. Mesmo nas melhores empresas, uma proporção significativa de funcionários (mais de 25%) está insatisfeita com o sistema de classificação. Mas é melhor ter um sistema imperfeito do que não tê-lo. É importante obter forte apoio da gerência sênior, analisar os resultados e procurar constantemente maneiras de melhorar esse sistema.

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