🔚 🤰🏿 🙅🏽 Gestão do desenvolvimento individual dos membros da equipe 👊 👨🏾‍🔬 👩🏾‍🤝‍👩🏽

O desenvolvimento profissional é o motivador mais importante no trabalho. Se você é um líder de equipe e concorda com esta tese, provavelmente se perguntou como pode gerenciar esse processo e ajudar os membros de sua equipe a crescer.

Na TeamLead Conf, Pavel Filonov, da Kaspersky, compartilhou sua dor e abordagem para resolvê-lo: plano de desenvolvimento pessoal, ele também é um plano de desenvolvimento individual.

Mais adiante da primeira pessoa: o objetivo, a estrutura, os exemplos e o feedback dos membros da equipe, sobre os quais o experimento foi conduzido para compilar os DPI. Essa é apenas uma opção de implementação, se sua experiência ou intuição sugerir que tudo precisa ser feito de maneira diferente - conte-nos nos comentários. Se você possui seu próprio DPI - complemente o feedback, escreva se ele permitiu atingir os objetivos desejados ou se não se justificou.

Sobre problemas

Sou gerente linear de equipes de médio porte. Minha inscrição direta é de 10 pessoas, que podem ser divididas em três subcomandos com diferentes conhecimentos: Ciência de Dados, Desenvolvimento de Segurança Automotiva, HRIS & Analytics. Cada subcomando geralmente trabalha simultaneamente em vários projetos. Por exemplo, podemos ter 10 projetos ativos nos quais as três equipes trabalham juntas.

Nessa situação, geralmente encontro os mesmos problemas com os quais você provavelmente está familiarizado.

Motivação através do desenvolvimento. Um funcionário vem até mim e fala sobre seus problemas e necessidades. Por exemplo, ele deseja desenvolver, porque em conferências, podcasts e artigos, todos insistem em que um engenheiro deve se desenvolver. O problema é que nem sempre é claro como fazer isso.

Às vezes, há solicitações um pouco mais específicas. Por exemplo, Masha diz que quer ser promovida (em cargo, salário, responsabilidade) e pergunta o que fazer para isso. Masha, na minha opinião, está fazendo a coisa certa - ela diz à chefe que quer ser promovida e, agora, na sua opinião, esse é o seu problema. Parece-me que ela está certa: você precisa fazer algo juntos, por exemplo, para definir metas e prazos e concordar que, se a meta for alcançada dentro desses prazos, Masha poderá esperar um aumento. De fato, este é um processo controlado e um projeto independente do qual dois participam: o líder e seu subordinado.

Mudar a gestão. Olya adora ler tudo em sequência, nem um único artigo sobre Habré passa por ela. Ela é uma grande fã de conferências e está assistindo a um vídeo desses relatórios aos quais não pôde acessar (Aproximadamente. Ed .: se você também, pelo menos ocasionalmente, retornar ao vídeo das conferências - veja, abrimos todos os vídeos do TeamLead Conf de fevereiro ). Ela estuda muito de tudo e quer arrastar tudo de novo para o projeto. Eu chamo isso de caos no desenvolvimento .

Por um lado, isso é bom - Olga lê, desenvolve, aprende algo novo. Mas para mim, como líder, é desejável que esse processo seja mais controlado. Porque eu sei, digamos que o JavaScript é uma ótima linguagem, mas no desenvolvimento incorporado para fornos de microondas isso não é exatamente o que é necessário aqui e agora do ponto de vista do projeto.

Por outro lado, às vezes uso essa ferramenta para meus próprios fins. Frequentemente, posso prever o surgimento de certos projetos e quero que, quando o trabalho em um projeto começar, ele não comece com "vamos ver o que é, que tipo de pilha tecnológica é".

Acredito que você pode começar mais rápido se adivinhar qual projeto pode aparecer e qual pilha tecnológica é adequada para ele. Preparar um ou dois membros da equipe com antecedência: oferecer-lhes algo para aprender em reserva, tentar, experimentar. Quando o trabalho real começar, ele será mais rápido.

Gerenciando mudanças na pilha tecnológica, as tecnologias às vezes precisam ser adicionadas e às vezes removidas. Infelizmente, não podemos ser especialistas em tudo de uma só vez para aprender algo novo, geralmente precisamos esquecer algo antigo.

Maior flexibilidade da equipe. A terceira ferramenta importante não é sobre o indivíduo. É importante para mim, como líder, que em projetos e equipes haja o menor número possível de pessoas únicas e difíceis de substituir. Portanto, se uma pessoa fica doente, sai de férias ou desiste completamente, não há grandes problemas. Do meu ponto de vista, o gerenciamento de desenvolvimento individual inclui a mitigação de riscos . Você pode tentar manchar competências, reduzindo o onipresente fator de barramento.

Vou falar sobre uma ferramenta que me ajuda, se não resolver todos esses problemas, pelo menos controle ou avance para a solução deles.

Plano

Se entendermos o problema, o passo óbvio da engenharia é decompor, elaborar um plano de solução e cumpri-lo, de preferência constantemente monitorado por feedback. Aqui está o nosso plano, incluindo este artigo.

Vamos começar com a ferramenta conhecida - a matriz de competências (matriz de habilidades). Muitas pessoas conhecem e até compõem essas matrizes. Mas isso não basta, é necessário aplicar algum processo a ele - ele precisa ser concluído.

Nesse caso, falaremos sobre uma matriz individual de competências, na qual cada funcionário pode se encontrar e entender quais competências ele tem e quais ele gostaria de dominar. Este é essencialmente um procedimento de avaliação . Além disso, esse é um processo paralelo duplo: por um lado, o empregado se avalia; por outro, o gerente pode avaliá-lo. Comparar estimativas e, de fato, expectativas de onde desenvolver pode ser uma parte muito importante.

Após a fase de avaliação, o tópico central do artigo é um plano de desenvolvimento individual(Plano de Desenvolvimento pessoal). Já deve haver um plano de ação no PDP. O documento com o plano deve visualizar o próprio plano e, se possível, responder à pergunta sobre o que fazer para alcançar o ponto desejado de desenvolvimento dentro do período estabelecido.

O último, porém importante detalhe, é que não basta apenas fazer um plano e dizer: "É isso aí, vamos lá!" Qualquer processo precisa de suporte, controle de execução e capacidade de fazer alterações ao longo do caminho ( execução e controle ). É difícil adivinhar tudo de uma só vez, com um ano de antecedência, algo pode mudar dinamicamente. Portanto, é importante ter ferramentas de monitoramento constantes. Por exemplo, eu incluo isso em uma estrutura um para um.

A transição final para o diagrama - "execução e controle" na "matriz de habilidades" - também é importante. Este não é um processo terminal.. Você precisa percorrer esse ciclo com a frequência com a qual o plano de desenvolvimento do funcionário foi projetado. Em 2020, iniciamos a segunda iteração do trabalho com planos, e alguns funcionários já esperavam isso e perguntamos: "Vamos elaborar um plano de desenvolvimento para o próximo ano?"

A DPI resolve não apenas minhas tarefas, mas também os problemas dos próprios funcionários.

Vamos analisar todos os pontos do plano com mais detalhes.

Matriz de Competências

É difícil imaginar uma matriz universal que seja adequada para todos; portanto, consideraremos os princípios usando exemplos bastante gerais.

Colunas são campos do conhecimento. Além do desenvolvimento de software, nossos projetos geralmente precisam de aprendizado de máquina e análise de dados, portanto, existem colunas separadas para eles. Títulos, níveis, notas são geralmente marcados nas linhas.

As colunas e seu conteúdo são um problema individual para cada empresa ou até uma equipe. Você pode começar com um exemplo pronto e modificá-lo por si mesmo.

Ao compilar uma matriz de competências, você pode prosseguir para o próximo item do plano. Mas observe que algumas vezes na matriz você pode ver que as linhas não correspondem a títulos, mas a membros específicos da equipe. Essa é uma ferramenta um pouco diferente que permite entender quais habilidades estão faltando em sua equipe. Também é importante saber, mas falarei sobre o uso da matriz de competências para focar em um indivíduo específico, ou seja, quanto um determinado funcionário tem conhecimento nas áreas de domínio importantes em nossos projetos.

Avaliação

Para marcar o nível de conhecimento ou habilidades, você pode usar o esquema de semáforo, ofereço apenas três cores:

Verde escuro - não apenas "saber-saber", mas há um grande número de artefatos que confirmam esse conhecimento.
Verde claro - eu li, ouvi alguma coisa, mas eu mesmo não trabalhei muito nessa área.
Branco - eu não sei nada.

Naturalmente, surge a questão de como entender como colorir as células. Como distinguir: eu sei, não sei bem ou não sei nada? Os critérios podem variar de caso para caso, mas eu tenho esses truques.

Eu uso a regra de ouro que meu colega sugeriu: se você conhece um sistema, na verdade você não o conhece; se você conhece dois, considere que conhece todos eles.

Curiosamente, ele trabalha com muitas coisas, por exemplo, sistemas operacionais, linguagens de programação, bancos de dados e sistemas de visualização de dados. Você ainda não sabe tudo, mas se você tomar dois casos extremos, começará a entender alguma generalização do processo. Então, você pode oferecer esta opção: você sabe, se você conhece pelo menos alguns truques daqui.

A segunda opção: sei se existem artefatos que podem ser apresentados - código, apresentação, conclusões. Se houver artefatos específicos, provavelmente uma pessoa fez isso e mais de uma vez.

Então, pedimos que a pessoa pinte a matriz como uma coloração infantil. O líder pode fazer o mesmo do seu ponto de vista.

Todo mundo conhece o modelo em forma de T - quando uma pessoa conhece algo de diferentes áreas e é versada em uma. Em vários artigos, você pode se deparar com a ideia de que este é um engenheiro e especialista ideal do futuro.

Descobriu-se que existem opções mais interessantes .

Além da forma de T, há a forma de Pi - quando uma pessoa é profundamente versada em várias áreas. Mas a descoberta para mim foi em forma de pente - um homem-pente, especialista em quase tudo, e existem pessoas assim.

De fato, às vezes precisamos de uma pessoa que conheça profundamente uma área - as especificidades do projeto são as seguintes. E às vezes queremos uma pessoa super versátil (embora eu tenha medo de que ele precise pagar muito indecentemente).

Plano de desenvolvimento individual

A matriz de competências é como um sistema de coordenadas em um mar de desenvolvimento pessoal:

Os eixos são conectados por domínios de domínio (neste caso, desenvolvimento de software e aprendizado de máquina). Quando fazemos uma avaliação, basicamente fixamos apenas dois pontos nesse sistema de coordenadas:

o que uma pessoa sabe agora;
que nós (o funcionário e o gerente) gostaríamos de ser dominados dentro de um prazo razoável.

Obviamente, a construção de um plano implora. Nesta imagem visual, um plano de desenvolvimento individual é um vetor entre os pontos, como uma maneira de passar da situação atual para a desejada. Além disso, é importante fazer isso da maneira mais transparente possível, e não: "Você estudará dentro de um ano e daqui a um ano veremos". Na minha opinião, um processo tão difícil de controlar não faz sentido. E como controlá-lo, discutiremos um pouco mais tarde.

Estrutura de DPI

É conveniente dividir a estrutura de DPI em dois grandes blocos: objetivos e métodos de realização.

Objetivos são essencialmente pontos da matriz de competências. Eu recomendo não planejar muitos objetivos - não mais que 20. Mas pontos abstratos, por exemplo, “aprender ferramentas de visualização de dados” ou “lidar com algoritmos modernos de processamento de linguagem natural” são melhor divididos em tarefas menores.

O número de objetivos, é claro, depende da pessoa, porque as pessoas têm habilidades de aprendizado diferentes. Pode até ser medido na estrutura dessa abordagem - quantos objetivos uma pessoa alcançou em um ano. Minha equipe foi quando um funcionário conseguiu avançar em todos os pontos do plano, e ainda restou tempo e precisou ser adicionado. Eu gosto de acrescentar mais do que uma situação em que nem todos os pontos foram capazes de avançar. Adicionar algo ao escopo é um processo mais familiar do que removê-lo de lá.

Métodos de realização. Existem três componentes importantes que podem ser descritos aproximadamente em termos de tempo em que você potencialmente precisa investir.

Treinamento no local de trabalho ~ 70% das metas.

O processo de aprendizagem usando tarefas e projetos atuais é o mais eficaz. Em primeiro lugar, é útil porque os clientes estão satisfeitos, o trabalho está em andamento. Em segundo lugar, essas são tarefas da vida real, ou seja, é uma dor real.

Mas quase sempre o portfólio atual de projetos não permite cobrir todas as habilidades que eu gostaria de dominar. Existe o perigo de que, independentemente de isso seja necessário no projeto ou não, assim que uma pessoa aprende uma nova ferramenta, ela tenta arrastá-la para dentro - o conhecimento deve ser consolidado. Existem outras duas opções para este caso.

Auto-treinamento ~ 20% dos objetivos.

Esse é um tipo de tentativa de estruturar o que uma pessoa lê, olha para quais relatórios ele vai, o que ouve para evitar o caos. Eu chamo isso de "lista de leitura de verão". Honestamente, eu realmente não gostei antes, mas se contém livros, cursos, palestras que são interessantes, então começa a ser percebido muito melhor.

Projetos faça você mesmo ~ 10% das metas.

Pet-projetos ou projetos de pesquisa. Eles nem sempre têm um cliente, ou seja, não pagam dinheiro por esses projetos; os negócios ainda não precisam deles. Porém, se no auto-estudo você acabou de ler um livro, ouvir alguma coisa ou ir a algum lugar, provavelmente, depois de 1-2 meses, o material será completamente lavado da sua cabeça. Projetos independentes são necessários para consolidar novos conhecimentos, que agora não são necessários em projetos de combate, mas podem ser necessários no futuro. Projetos independentes recebem menos tempo.

Vamos nos aprofundar em cada um dos pontos dos métodos de conquista.

Exemplo de DPI

Os objetivos do DPI são pontos da matriz de competências que uma pessoa gostaria de dominar e o líder gostaria que ele dominasse. Mas o mais importante é que precisamos dos resultados esperados - grosso modo, a confirmação de que o objetivo foi realmente alcançado.

Plano de desenvolvimento individual
Metas		resultado esperado
1 1	SE-3. Proficiência em Python	Aplicativo de código-fonte
2	SE-3. Configuração da infraestrutura	Transportadores de CI / CD criados
3	SE-4. Desenvolvimento de modelos do DevOps	Modelo para construção de transportadores
4	ML-1. Estatística matemática	Usando métodos em projetos

É bom quando as conquistas são confirmadas por artefatos. Por exemplo, para justificar que um funcionário realmente adquiriu a habilidade de criar CIs modernos, ele pode simplesmente apresentar os pipelines que lançou que já funcionam, não quebram muito e agregam valor.

Se você deseja dominar uma habilidade abstrata como estatística matemática (essa é uma área grande e, de fato, algumas partes separadas estão sendo estudadas), também é necessário apresentar, por exemplo, métodos ou técnicas de pesquisa usadas em problemas específicos.

O processo de desenvolvimento geralmente ocorre em pequenas etapas. Uma pessoa faz sua tarefa por 1-2 dias e não sente que algo está mudando. Portanto, é importante que você possa reunir uma vez por trimestre, abrir IPR, selecionar um item e examinar os artefatos de progresso. Isso pode ser uma medida, inclusive para o próprio funcionário, que induz: “Acontece que eu já sei fazer, porque faço! Sim, talvez ainda não saiba tudo, mas já fiz essas coisas. "

Além disso, em cada um dos blocos de DPI, as especificidades relacionadas a projetos atuais ou futuros já podem ir. Embora planejemos sprints de duas semanas, como gerente de projeto, também apresento perspectivas de seis meses a um ano e sei aproximadamente quais tarefas específicas podem aparecer.

Treinamento no local de trabalho

Por exemplo, suponho que em três meses receberemos um novo projeto que precisará ser decomposto e entender o que geralmente é necessário que seja feito. Essa é uma habilidade separada - decompor um problema complexo em uma série de pequenos. Outra habilidade separada é avaliar quanto tempo e recursos são necessários. É bem possível confiar essa tarefa a um funcionário se ele quiser crescer e aprender a decompor tarefas complexas: pegue a tarefa por 3 pessoas-mês e divida-a em tarefas por 1-2 dias (parágrafo 7 no exemplo).

Treinamento no local de trabalho
Número da meta	Tipo de emprego	Quando
2	Configurando CI / CD no TFS	Q1
3	Desenvolvimento de um modelo comum para registro e monitoramento	Q2
7	Decomposição completa de tarefas para um novo projeto	Q1-4
8	A tarefa de reciclagem automática de modelos	Q2
9	Usando o TFS para medir o tempo	Q1-4
10	Tutoria sobre o estagiário	Q1-3
onze	Condução de reuniões com o cliente. Preparação de relatórios e relatórios	Q3
12	A formação de sprints e backlog para vários projetos	Q3-Q4

Ou, se uma pessoa quer se tornar proficiente em soft skills, você pode oferecer a ela que se tente como um mentor. Assim, você pode definir a tarefa por um ano (parágrafo 10).

É importante para mim indicar quando é aproximadamente necessário lidar com uma tarefa ou outra, e é suficiente fazê-lo aproximadamente - dentro de um período de um quarto ou seis meses. Então, um a um pode retornar a esse esquema, mas não percorre todo o caminho do começo ao fim, mas concentra-se apenas nas tarefas do período anterior.

Uma análise do intervalo de tempo atual geralmente ajuda a entender quais tarefas são atualmente relevantes e o que é necessário para cumprir um plano individual. Monitorar constantemente a implementação do plano é tarefa do funcionário e do gerente.

Você, como líder, pode contribuir significativamente para a promoção de um funcionário de DPI, se você controlar a distribuição de tarefas. Depois, distribuindo tarefas a partir da lista de pendências, você pode se concentrar nos DPI.

Digamos que estamos falando de um sprint clássico. Primeiro, você precisa criar um backlog de sprint a partir de um grande backlog e, em seguida, convidar todos a pegar o que quiserem ou escolher qual equipe resolverá esse ou aquele problema. Esse planejamento pode ser realizado através do prisma de um plano de desenvolvimento individual, especialmente na projeção do trimestre atual ou outro curto período de implementação de metas.

Por exemplo, concordamos com um funcionário que, no primeiro trimestre, ele deseja aprender a trabalhar com imagens do docker. Se houver uma tarefa para renovar certificados em uma imagem do Docker, tenho uma dica para a tarefa de roteamento que deve ser enviada para esta tarefa.

Aqui, é claro, há uma armadilha e um possível conflito de interesses. Se um funcionário aprende com a ajuda de uma tarefa, é provável que, em média, ele o faça mais do que um funcionário experiente. Isso é realmente um problema e é necessário um compromisso.

Se queremos que os funcionários sejam treinados no local de trabalho, a distribuição de tarefas não será ótima em termos de velocidade de sua solução.

Uma tarefa de dois critérios é exibida: fechar todas as tarefas até o final do sprint e permitir que as pessoas aprendam algo novo. Do ponto de vista da execução de tarefas, não faz sentido atribuir a tarefa a um artista inexperiente. Mas vejo isso tanto como gerente de recursos quanto como líder cuja equipe deve se desenvolver para fazer o trabalho mais rapidamente a longo prazo.

Não acredito que você consiga que alguém faça o trabalho mais rapidamente. Eu acredito que este é um processo longo quando uma pessoa começa a acelerar. Você precisa investir nesse estágio, por exemplo, fazendo o roteamento correto.

Auto-educação

A seção "Autodesenvolvimento" geralmente possui menos pontos do que a seção "Treinamento no local de trabalho", mas também é o mais específico possível. É verdade que, por trás de cada um deles, uma lista inteira de literatura já pode ser abordada.

Auto-educação
Não. Objetivos	Área de estudo	Quando
1 1	Tutoriais em Python	Q1
2	Docker	Q2
4		Q3
5		Q4

Por exemplo, se uma pessoa deseja aprender profundamente Python, 3-4 bons livros podem ser incluídos nos materiais básicos de treinamento imediatamente. E se o objetivo estiver relacionado ao uso dessa linguagem em um campo específico, por exemplo, no desenvolvimento da Web ou na análise de dados, você poderá escolher outros 5-6 bons materiais. Portanto, apesar de haver poucos itens, eles podem ser suportados por boas listas.

A seleção de materiais pode incluir: cursos on-line, links para bibliotecas eletrônicas, artigos, relatórios em conferências. Mas minha tentativa de compor essas coleções por conta própria falhou, não sou especialista em todas as áreas. É melhor propor a compilação dessas listas e mantê-las no sistema de troca de conhecimentos para todos os membros da equipe e categorizá-las precisamente de acordo com as metas de desenvolvimento.

Adicione a Pontuação do promotor líquido (índice de recomendação) às coleções temáticas de materiais - o quanto você gostou desse recurso e se ele pode ser recomendado aos colegas.

O NPS nas coleções ajuda a entender quais materiais são mais úteis. Caso contrário, será apenas uma lista de dezenas de itens para apenas uma linguagem de programação.

Projetos faça você mesmo

A seção de projetos independentes é ainda mais curta. Geralmente, tem objetivos que não estão nos projetos e projetos atuais para este ano. Por exemplo, agora não precisamos lidar com o reconhecimento de entidades nomeadas (esta é uma subtarefa do campo de processamento de linguagens naturais), mas você pode criar um projeto de estimação e implementá-lo na estrutura do IPR.

Projetos faça você mesmo
Não. Objetivos	Área de estudo	Quando
6	Pesquisa NER	Q3
4	Projeto para avaliar o tempo de resolução de problemas	Q2

Ao mesmo tempo, percebi que, se o engenheiro estiver motivado, provavelmente ele já possui um projeto desse tipo. Talvez ele até lide com eles no trabalho, você simplesmente não sabe disso. Esta é uma boa razão para eles finalmente saírem. Portanto, gosto muito de quando esses itens são oferecidos pelos próprios funcionários. Então você pode descobrir, digamos que seu especialista em linguagem natural esteja estudando Kotlin para escrever jogos para celular. Se esse processo já estiver em andamento, por que não colocá-lo em serviço, se for necessário.

Por outro lado, projetos independentes salvam nosso produto da introdução da tecnologia por uma questão de interesse. Como você pode executar uma tarefa muito curta, passe uma ou duas semanas durante o ano e, durante esse período, verifique a tecnologia em ação.

Projetos independentes geralmente não têm um cliente externo, eles podem ser o líder e oferecer estas opções:

Faça uma ferramenta interna para a equipe.
Verifique as idéias do produto - às vezes, boas idéias vêm das equipes de desenvolvimento, não dos gerentes de produto.
Prepare um relatório - para isso, você definitivamente precisará entender melhor o tópico.

Mas é importante não tentar empilhar tudo de uma vez. Se você planeja o primeiro trimestre e o treinamento no local de trabalho, a auto-educação e os projetos independentes, muito definitivamente não será feito. É necessário tentar borrá-los o máximo possível. Felizmente, os prazos nos planos de desenvolvimento individual são muito raros.

Comentários

Minha equipe deixou comentários sobre esta ferramenta. Tem prós e contras.

Profissionais de DPI:

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Pode surgir uma situação em que não há tarefas para fins específicos. Obviamente, mesmo em projetos independentes, às vezes não há tarefas atuais para consolidar.
Os itens da seção Soft skills não entendem como avaliar.
De alguma forma, os últimos dois meses mal se cumpriram, o que nos permitiu esquecer o plano. Ou seja, gostaria de focar na regularidade das reuniões.

achados

Então, aqui estão as principais recomendações para trabalhar com DPI:

Faça um plano - é melhor ter um plano do que não ter, e a equipe concorda.
Distribua tarefas com base em DPI.
Faça listas de materiais com o envolvimento da equipe e use-os como uma ferramenta para o autodesenvolvimento.
Use projetos independentes como uma plataforma experimental para consolidar habilidades quando e nos projetos atuais não houver tais tarefas.

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