🗃️ 👲 🧑🏼 Cultura como base para escalar a equipe x2 todos os anos. Sobre erros de contratação e adequação à cultura 🐛 👠 🧕🏻

Eu trabalho como gerente de desenvolvimento na Miro e estou envolvido ativamente na contratação. Nos últimos anos, nossa equipe dobrou anualmente e se tornou multicultural; abrimos escritórios na América e na Europa.

Há cinco anos, no início do estágio de rápido crescimento, nossos processos de contratação e integração não estavam prontos para isso, o que levou a erros na contratação e na saída de um terço dos funcionários. Além da forte desmotivação, isso ameaçava a perda de nossa cultura interna e não nos permitia crescer ainda mais. Era necessário mudar radicalmente a situação.

Vou contar como a pesquisa da experiência de empresas de tecnologia bem-sucedidas nos ajudou a focar no gerenciamento da cultura corporativa, lidar com erros de contratação e criar o processo para que hoje a equipe cresça x2 anualmente e a taxa de rotatividade não ultrapasse 5%.

Este artigo é uma versão revisada.minha atuação no Saint TeamLead Conf . No final do artigo, há uma lista de fontes úteis sobre o tema de trabalhar com a cultura corporativa em empresas de tecnologia.

Problemas de contratação durante um rápido crescimento

Gargalo na contratação. Desde os primeiros anos de existência da empresa, as entrevistas finais com todos os candidatos foram conduzidas pelo nosso CEO, que também é o cofundador da empresa. Atrás dele estava a última palavra: ele entendia melhor o que a empresa deveria ser no futuro e qual equipe era necessária para isso. Quando o número de entrevistas finais aumentou para 3-5 por semana, o CEO parou de ter tempo para conduzi-las, e isso começou a desacelerar o processo. Ele estava pronto para transferir essa tarefa para os Timlids, mas para isso precisávamos de princípios gerais para a tomada de decisões, que na época não eram formulados.

Entrevistas ineficazes da equipe.Desde a fundação da empresa, foi decidido realizar uma entrevista em equipe. Era importante para nós que toda a equipe em que a pessoa trabalha tivesse a oportunidade de conhecê-la com antecedência e decidir se ela queria trabalhar com ele. Para o candidato, a oportunidade de conhecer toda a equipe com antecedência também foi útil. Nos primeiros anos de existência da empresa, de 3 a 5 pessoas se reuniram nessas entrevistas e não houve problemas. Com o tempo, as entrevistas em equipe começaram a reunir até 15 pessoas. E o processo choveu.

Muitos participantes não entenderam seu propósito e papel nas entrevistas em equipe, mas vieram porque "é habitual". Timlids e RH não ensinaram as pessoas a conduzir entrevistas e não explicaram como e quais perguntas fazer, o que é importante aprender, como avaliar. Isso reduziu o envolvimento: as pessoas acreditavam que estavam perdendo tempo, ficaram em silêncio nas entrevistas e, como resultado, não entenderam como tomar uma decisão sobre o candidato.

A falta de uma descrição formalizada do processo e o contexto geral levaram ao fato de que, como resultado da entrevista, as pessoas não puderam concordar e deixaram a decisão final com o CEO, que naquele momento poderia estar em uma viagem de negócios, sem a capacidade de responder rapidamente. Tudo isso causou confusão e estresse para a equipe e o candidato.

Notas diferentes em entrevistas interculturais.Os problemas das entrevistas em equipe foram agravados quando abrimos escritórios estrangeiros e colegas da Rússia, Europa e América começaram a participar das entrevistas. As diferenças nas culturas nacionais dificultaram a tomada de decisões e as oportunidades de emprego. Por exemplo, nos Estados Unidos é natural mudar de emprego a cada 2 anos, na Rússia costumamos trabalhar em um local por muito tempo e podemos considerar negativamente as frequentes mudanças de emprego. E este é apenas um pequeno exemplo, dos quais havia um grande número na realidade.

Para solucionar essas dificuldades, formalizamos o processo de recrutamento, descrevendo cada etapa em detalhes e realizamos oficinas de entrevistas. Mas tudo isso não ajudou a resolver a principal dificuldade - a falta de um entendimento comum de como tomamos uma decisão sobre a contratação e por que é assim.

Cultura em empresas de tecnologia

Se houver um problema, descubra como os outros o resolveram. Com base nesse princípio, realizamos um estudo sobre como pequenas empresas iniciantes em tecnologia, empresas de rápido crescimento e “monstros do mercado” resolvem esses problemas.

Os resultados do estudo mostraram que todos prestaram muita atenção à cultura interna, e muitos dos processos básicos - contratação e desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento de produtos - foram construídos com base em seus princípios. Não bastava fazer apenas um produto bacana, era necessário construir e administrar uma cultura.

"Toda empresa cria duas coisas: os produtos que vende e a cultura dentro da empresa."

"Como qualquer experimento aleatório, os resultados de deixar a cultura se descontrolar podem variar entre razoáveis e desastrosos". Slack

O primeiro passo para isso foi descrever a cultura atual, para que a equipe tivesse um ponto de partida e espaço para o trabalho:

“Codificar essas crenças em um manual as torna tangíveis e, o mais importante, editáveis. Tornar a empresa nosso melhor produto é um princípio norteador, mas não podemos melhorar facilmente o que não articulamos. ” Campo de base

A cultura descrita, seu DNA, é transformada em um código de cultura ou manual do funcionário: apenas um documento de texto como o Basecamp ou um livro completo com ilustrações como a Valve . Eles se baseiam nos valores da empresa, na maneira como ela entende cultura, missão, diretrizes, rituais de equipe e normas de comportamento aceitas.

Se você estiver interessado em ver mais exemplos, recomendo uma grande variedade de materiais da minha colega Anna Dvornikova.

O que é cultura corporativa e por que é

O que a cultura significa para nós?
Cada empresa define a cultura à sua maneira. A resposta correta não existe.

Para nós, a cultura é

Os princípios pelos quais tomamos decisões;
A maneira como nos relacionamos com pessoas dentro e fora da empresa: colegas, candidatos, usuários;
A nossa forma de trabalhar;
Comportamento que nos torna bem sucedidos.

Incluímos cultura em todos os processos importantes, temos uma função da "cola" da empresa. A cultura também tem uma função de controle que Andy Grove descreveu bem no gerenciamento de alta produção . Quando, diante da incerteza, tudo muda rapidamente e a empresa cresce, a cultura é a única coisa que permite que você tenha certeza de que as decisões corretas serão tomadas, inclusive na contratação. É impossível descrever tudo nas instruções, e a cultura funciona onde instruções e regulamentos não funcionam.

Missão e Visão A

cultura não existe no vácuo, depende de algo. Como regra, essa é a missão e a visão, a história da empresa, seus objetivos, tendências de mercado.

A empresa se preocupa com a cultura? A cultura ajuda a alcançar os objetivos da empresa? A cultura sozinha não é uma meta de negócios, mas permite que você construa uma equipe forte que possa atingir suas metas de negócios.

Tyler Palmer, VR Operations da Patreon, escreve que sua cultura é baseada em equipe, cultura e negócios. É nesta ordem, porque a cultura é um indicador do sucesso dos negócios:

“Acreditamos que estabelecer a base adequada com a equipe e a cultura certas determina se iremos ou não sustentar como empresa. O produto de qualquer empresa muda e deve mudar com o tempo. Alinhar a equipe aos valores culturais o guiará por essas transições; uma cultura mal definida ou fraca irá falhar com você ".

PandaDoc, inicie seu Código de Cultura com a história dos fundadores e as razões pelas quais eles criaram a empresa.

Em nosso trabalho sobre cultura, começamos com uma descrição da missão e visão. Em uma das sessões estratégicas, a alta gerência se perguntou: “O que está acontecendo no mundo da colaboração? O que temos a ver com isso? Queremos contribuir para mudar a maneira como as pessoas ao redor do mundo interagem.

2018

Com base nas respostas, eles formularam uma missão e uma visão , mostraram a toda a equipe, coletaram feedback, realizaram várias iterações - e obtiveram o resultado final com o qual a empresa existe há vários anos:

We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.

To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.

70+

Cultura como um produto. Analisando a cultura das empresas de tecnologia, aprendemos sobre a abordagem da Asana - Cultura como produto (“Decidimos tratar a cultura como produto”). De fato, ele representa o ciclo básico de desenvolvimento de produtos:

nós, como empresa de produtos, estamos próximos dessa abordagem, então a tomamos como base para trabalhar com a cultura. Isso significa que começamos pesquisando a experiência do usuário dos funcionários, criando uma versão minimamente funcional do produto, testando-o, refinando-o com base no feedback, captando e corrigindo "bugs culturais", melhorando o produto em si e sua "entrega" aos usuários. E repetimos esse ciclo quantas vezes for necessário.

Essa abordagem se concentra no usuário final, dá o direito de cometer erros e a possibilidade de melhorias. Era importante para nós que toda a empresa estivesse envolvida no trabalho sobre cultura. No início do trabalho de formulação de valores em 2018, a empresa empregava mais de 70 pessoas na Rússia, Europa e América. Temos todos envolvidos.

Colete histórias. O primeiro passo foi reunir a opinião de cada funcionário sobre a cultura da empresa. Para fazer isso, eles pediram a todos que respondessem 5 perguntas (coletadas via formulário do Google). As perguntas foram escritas abertamente e não na testa. Não perguntamos "Quais são os valores da empresa", mas incentivamos as pessoas a contar histórias. O questionário era anônimo, mas no final, demos a oportunidade de assinar aqueles que o desejavam (quase todos os inscritos).

Questões

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As respostas foram coletadas em uma semana e preenchidas por todos. Como resultado, não recebemos números secos, mas muitas histórias que revelaram a cultura da empresa e seu sentimento por cada funcionário. Mas tudo isso representou várias dezenas de páginas de texto não estruturado.

Agrupamento Além disso, o grupo de trabalho analisou cada resposta e colocou etiquetas semânticas opostas a cada uma. Descobriu mais de 30 tags. Em seguida, os combinamos em agrupamentos, os separamos e formamos a primeira versão dos valores com base nos mais frequentes.

Três níveis de detalhe. Tendo decidido a lista final de valores, adicionamos dois níveis a cada um: uma breve descrição em várias frases e exemplos observáveis de comportamento.

Vou mostrar três níveis em um exemplo:

Valor: Abrace a confiança para transformar falhas em vitórias
Descrição: Confiamos e ajudamos um ao outro. Não há problema em cometer erros e não é assustador experimentar, porque criamos um ambiente seguro e favorável.
Exemplos de comportamento (o membro da equipe True Miro se comporta assim): Orientado para a solução de problemas, em vez de procurar alguém para culpar. Pede ajuda, admite abertamente erros. Ajuda os outros, acessíveis. Confia nos outros. Promove uma atmosfera descontraída, informal e democrática na equipe.

Teste. Fomos validar a lista resultante: penduramos valores nos escritórios e pedimos para escrever nossas impressões sobre eles, conduzimos entrevistas pessoais e de equipe com os funcionários, fazendo as seguintes perguntas:

Esse aspecto da vida da empresa é importante para o nosso sucesso a longo prazo?
Esse aspecto está relacionado a todos os departamentos da empresa e a todos os funcionários?
?
- ̆ ?
?

Todos os "bugs culturais" foram corrigidos e corrigidos. Exemplos de "bugs culturais": dizemos uma coisa e fazemos outra; o valor descrito não incentiva ações que são importantes para nós; não é sobre nós.

Por isso, formulamos nossos valores ↓↓↓

Posteriormente, memes e histórias internos foram adicionados a esses níveis. Eles fazem a cultura viva. Por exemplo, no hackathon interno, fizemos um pacote de adesivos com o adesivo ANCHLAD? ("Mas eu não estou fazendo besteira")? Por um lado, trata-se de sim à paixão, não de besteira. Por outro lado, está relacionado à história de uma de nossas equipes, que realizava reuniões semanalmente com esse nome.

Qual é o próximo? Além disso, incorporamos os valores / princípios descritos nos principais processos da empresa: contratação, adaptação de novatos, treinamento e desenvolvimento, sistema de feedback, planejamento de carreira, comunicação interna e assim por diante.

Alterações na contratação

Vou contar como mudamos o processo de contratação por meio da cultura.

Manual de ajuste à cultura

Nas entrevistas, é importante identificar duas coisas principais: quanto o candidato corresponde ao papel (ajuste ao emprego) e à nossa cultura (ajuste à cultura). Todo mundo é aproximadamente capaz de testar habilidades profissionais, e é mais difícil lidar com o ajuste da cultura. Portanto, criamos um guia para contratar gerentes e todos os participantes da entrevista. Ele contém valores, exemplos de comportamento para cada um, perguntas que podem verificar a conformidade do candidato com cada valor e recomendações para interpretar respostas.

As perguntas são abertas e projetivas. Por exemplo, como você sabe se um candidato é sim à paixão, não é besteira? Acreditamos que uma pessoa com esse valor não cria toneladas de instruções para todos e não cria barreiras formais em comunicações e processos. Para esse candidato, você pode pedir para falar sobre como um fluxo de trabalho específico foi organizado em sua equipe anterior, como eles conseguiram trabalhar no processo, quem o construiu e como ele se relaciona com instruções e procedimentos formalizados.

E então você pode interpretar as respostas dele:

Naturalmente, nem tudo pode ser determinado por perguntas, e as respostas são socialmente desejáveis. De qualquer forma, essa instrução funciona e ajuda as equipes nas entrevistas. Além disso, permite que todos os participantes da entrevista entendam o que está acontecendo: quando uma pessoa faz uma pergunta, todo mundo entende que estamos verificando essa pergunta e por quê.

Scorecard (questionário-questionário)

Após a entrevista, todos os participantes preenchem o questionário no sistema de RH. Os resultados agregados do questionário permitem que você tome uma decisão de contratação. Além de avaliar a experiência e as habilidades do questionário, há uma seção sobre o ajuste da cultura. As classificações nesta seção também são importantes na tomada de decisões, assim como as classificações de habilidades.

Gerente de contratação e decisão de contratação

Este é um novo recurso da equipe, não uma posição separada. O gerente de contratação, como todo mundo, está envolvido no desenvolvimento do produto, mas, ao mesmo tempo, compreende todo o processo de contratação, conhece as prioridades de contratação na empresa e em cada equipe individualmente. Juntamente com o recrutador, ele lidera o candidato à oferta. Geralmente essa tarefa é executada pelos líderes de equipe.

Antes de fazer uma oferta ao candidato, o gerente de contratação protege essa decisão antes da alta gerência. Para fazer isso, ele escreve uma decisão de contratação - descreve sucintamente e brevemente por que estamos contratando essa pessoa e quais são os riscos dessa decisão. Um item separado, sempre existe um ajuste de cultura. Para preparar este documento, o gerente com o recrutador analisa todos os Scorecards e descobre os detalhes, se necessário (por exemplo, quando toda a equipe deu notas altas, exceto um participante).

Adaptação para iniciantes

Durante a adaptação, é importante não apenas mergulhar a pessoa o mais rápido possível nos processos e torná-la uma "unidade de combate", mas também verificar todos os riscos da decisão de contratação.

Cada recém-chegado tem um plano de tarefas diário, uma lista semanal de objetivos, formulada na forma de "o que sei até o final desta semana" e "o que posso fazer até o final da semana", existem métricas de desempenho pelas quais um recém-chegado, seu líder de equipe e todos a equipe apreciará o sucesso do período de adaptação. Temos um sistema de feedback bem desenvolvido; portanto, se algo der errado, especialmente se um iniciante faz algo contrário à nossa cultura, colegas e um mentor explicam a ele qual é o problema e ajudam a corrigir o comportamento.

Plano de adaptação de novos funcionários da Miro

Além disso, é realizada uma reunião do Código de Cultura para iniciantes a cada poucos meses, onde eles falam sobre a cultura da empresa, a história do surgimento de valores e exemplos de comportamento que os confirmam. Uma vez por trimestre, o CEO se reúne com os recém-chegados às negociações do Fundador, onde ele fala sobre a história, missão, visão, estratégia e truques da empresa.

resultados

Tudo isso nos permitiu resolver as dificuldades que encontramos no início do estágio de crescimento rápido:

O "gargalo" desapareceu do processo de contratação. O CEO entregou as decisões finais de contratação aos gerentes de contratação devido ao fato de termos formulado os valores e os princípios de tomada de decisão no Código de Cultura e toda a equipe concorda com eles e sabe como trabalhar com eles.
As entrevistas ficaram mais transparentes: havia critérios de avaliação comuns, decisões equilibradas e consistentes, o motivo da recusa tornou-se compreensível e os riscos de contratação foram fixados no estágio da oferta e trabalhados durante a adaptação.
Tudo isso levou ao fato de que, desde o início do trabalho em cultura, o número de funcionários cresceu 6 vezes e o nível de rotatividade caiu de 20 a 30% para 5%, e atualmente é de apenas 2%. Para uma empresa internacional de 300 pessoas, este é um excelente indicador.

Agora, estamos trabalhando nos seguintes estágios de uma introdução mais profunda da cultura nos processos: melhoramos o planejamento de carreira, um sistema de recompensa e a qualidade das comunicações internas.

O que mais para ver e ler

A cultura da Asana como abordagem de produto , cujos princípios estabelecemos em nosso processo de trabalho com a cultura
: . Culture Code. — , People Team Lead, .
, — HR API.
() — , Head of Product.
, : , Friday Wins Fails Night.

Cultura como base para escalar a equipe x2 todos os anos. Sobre erros de contratação e adequação à cultura