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Design é design, não a beleza das imagens.


As empresas com os processos de design certos ganham significativamente mais.

Eu gostaria de falar sobre três coisas básicas da perspectiva de um estudo de cinco anos e minha prática em empresas russas e internacionais:

  1. Poucas pessoas percebem o design como uma maneira de projetar um produto e como um processo de negócios completo. Quanto mais profundo for esse processo, melhores serão os resultados financeiros do negócio como um todo.
  2. Muitas vezes, há uma situação que no design ninguém joga para o cliente.
  3. Não há muita diferença financeira entre design ruim, medíocre e bom: o mercado recompensa apenas empresas com excelentes processos.

Meu nome é Nikolai, sou diretor de design da McKinsey & Company. Uma das minhas tarefas de trabalho é mostrar e explicar às empresas o que é design. Ao contrário da crença popular, essa não é uma "imagem" ou "interface desenhada". Esse é um design que leva ao fato de que a principal tarefa do negócio será resolvida. E a principal tarefa do negócio é satisfazer as necessidades dos clientes o máximo possível, enquanto ganha ou acumula algum outro recurso.

Na prática, um esquema com lógica reversa é freqüentemente encontrado na Rússia (sim, em todo o mundo): primeiro eles produzem algo e depois tentam projetá-lo. Mais precisamente, eles fizeram e tentam convencer que as pessoas precisam. Ou apenas feito e forçado a usar, não deixando outra escolha. Talvez você esteja familiarizado com esse recurso do design de dispositivos: um desenvolvimento pronto é feito e um marketing de embalagem de instruções de caso é pensado para isso.

O design correto começa a partir de outro: as necessidades do cliente são procuradas, e uma solução é criada para ele, e então uma equipe interdisciplinar (incluindo o RnD) decide como fazer isso. Um exemplo de outra esfera: se um banco deseja abrir contas de corretagem para indivíduos, é melhor primeiro desenhar tudo em etapas, ver como é: a) necessário eb) esclarecer aos clientes. E só então comece a escrever o código.

Vamos conversar um pouco mais com os números do estudo.

Sobre o estudo


Por cinco anos, seguimos a prática de design em 300 empresas públicas, coletamos mais de dois milhões de registros financeiros e registramos cerca de 100 mil atividades do projeto, depois entrevistamos executivos de negócios e especialistas em design.

O objetivo final do estudo era a questão de quais processos / atividades de design afetam o desempenho financeiro final da empresa. Com a ajuda de uma análise de regressão, determinamos as ações que mais se correlacionam com a melhoria dos indicadores financeiros.

É importante que o quartil superior das empresas aumente sua receita (+ 32%) e o lucro total dos acionistas (+ 56%), como resultado dessas ações significativamente mais rápido que o setor como um todo. Além disso, a diferença entre o segundo, terceiro e quarto quartis não é muito significativa. Isso significa que o mercado recompensa as empresas que fazem algo especial.



A diferença entre um design bom, medíocre e ruim é quase sem importância. O que importa é a diferença entre um ótimo design e tudo o mais que eles fazem no mercado.

Os resultados foram confirmados em três setores: tecnologia médica, bens de consumo e serviços bancários para pessoas físicas. Um bom design é importante, não importa o que você produz como produto. Tanto em bens físicos quanto em software, o investimento compensa.

Situação geral


Mais de 40% das empresas pesquisadas ainda não conversam com seus usuários finais durante o desenvolvimento. Pouco mais de 50% admitiu que não possui uma maneira objetiva de avaliar ou definir metas para os resultados de suas equipes de desenvolvimento.

Ou seja:

  1. As decisões geralmente são tomadas com base na opinião "sabemos o que o usuário precisa" sem verificação.
  2. As equipes de design não sabem por quais princípios seu trabalho será avaliado e como um bom design difere de um péssimo. Numericamente.

Ou seja, não há como entender o que a engenharia e o design dão aos negócios. A consequência - não está claro como orçamentá-lo. Consequência - o design é frequentemente orçado de acordo com o princípio higiênico do "o que era". Muitos gerentes entendem que algo está errado, mas não podem substanciar analiticamente a necessidade de uma abordagem mais completa e sistemática do design.

De tempos em tempos, me deparo com uma situação em que, entre as empresas, existe uma opinião de que a coisa mais importante em um produto é sua funcionalidade, e o restante se aplica de alguma forma. Hoje, tudo é completamente diferente.

Como resultado, o proprietário da empresa deseja operar em categorias compreensíveis: calcular os benefícios de cada investimento e "cortar" aqueles que não trazem benefícios óbvios. Além disso, tudo se baseia em uma avaliação intuitiva do valor do design e dos processos de design para o usuário final. Por outro lado, a equipe de design deseja fazer bem seu trabalho, mas muitas vezes “bom” para eles é substituído por “bom para a empresa” ou “bom para o produto” ou “bom para o usuário”, mas com “bom para o nosso ponto de vista”. Visão. " Como o feedback não é coletado e, no final, você pode avaliar apenas os gostos no portfólio.

Assim, quase ninguém joga pela conveniência do cliente dentro da empresa.

As empresas do estudo, que apresentaram os melhores resultados financeiros, perceberam que o design é um problema da alta gerência e avaliaram seus indicadores de design com o mesmo cuidado com o qual acompanharam as receitas e despesas. Nas empresas em que o design está na periferia / mal integrado, os designers costumam dizer que não são levados a sério. Lá, os problemas de design permanecem na gerência intermediária, raramente chegando aos altos gerentes. Pode ser "sorte", e o chefe tomará uma decisão com base na intuição, não em evidências concretas, e estará correto. Mas isso pode não ter sorte.

O que está errado?

  1. A empresa não estava interessada em métricas.
  2. Os designers, por sua vez, não usaram nenhuma métrica.

Como resultado, não está claro como o trabalho do designer ou designer em geral está relacionado aos objetivos de negócios.

Não é necessário que os líderes do estudo sobre o efeito financeiro tenham números, mas quase sempre de uma maneira ou de outra, o trabalho é realizado para descobrir o que é importante para o usuário final. Os melhores resultados estão entre aqueles que mantêm um nível básico de entendimento do cliente entre todos os gerentes. Essas empresas também têm interesse no que os usuários precisam, ao contrário do que dizem e do que desejam. O CEO de um dos maiores bancos do mundo passa um dia por mês com clientes bancários no varejo e incentiva todos os membros do conselho a fazer o mesmo. Em vez disso, o que importa aqui não é o que ele aprende para esse dia, mas o que ele dá um exemplo.

Menos de 5% das empresas tomam decisões objetivas com base em dados estruturados.

O que fazer?


Incorporar métricas de design (classificação de satisfação e avaliação de conveniência do usuário). Colete observações sobre as necessidades do usuário e sintetize insights para negócios e desenvolvimento.

O estudo foi uma empresa do campo de jogos online, que descobriu que existem várias melhorias simples no site que oferecem um aumento de 25% nas vendas. No entanto, várias outras melhorias mudaram ligeiramente a percepção de valor. Ou seja, eles acabaram fazendo o trabalho necessário e suficiente com um orçamento mínimo e o máximo resultado financeiro. Mas no campo dos jogos online, a matemática é tradicionalmente forte e muito é considerado por lá.

Também é importante remover as barreiras entre os diferentes tipos de design. Não importa o que você faça dentro da empresa, você faz isso para o usuário. Na prática, isso significa encontrar o caminho do cliente (pontos negativos e pontos de satisfação) em vez de projetar a partir de uma solução técnica pronta. Ou seja, primeiro o produto é "desenhado" e depois incorporado, e não vice-versa.

Mais precisamente, vale a pena falar sobre o design focado da experiência do cliente do começo ao fim, quando todo o sistema é propositadamente projetado pela equipe. E não é apenas o principal ponto de contato. Por exemplo, não apenas o aplicativo móvel do banco (o principal produto), mas também todos os outros meios de interação: desde o tom e o idioma da comunicação com o cliente no call center até a forma do correio que leva o cartão.

Por exemplo, se algum tipo de ferramenta profissional é fabricada, os projetistas (e, idealmente, todos os participantes em geral) estudam as revisões das ferramentas desta classe (para entender o que é mais importante para os profissionais), discutem as possibilidades de manutenção e layout com a produção, montam protótipos e testam-nas e só então eles definem a tarefa de fabricar. Em uma situação ruim, o departamento de design obtém um diagrama pronto do dispositivo, e você precisa “pintar” o caso, no qual pouco pode ser alterado.

Um bom exemplo é a criação de ferramentas digitais para mineradoras. Tudo começa com pesquisas de campo, entrevistas no contexto de seu trabalho, identificação de necessidades. Próximo - protótipos, testes, iterações -> produção. Devido a isso, é possível garantir a aplicabilidade de tais ferramentas no final. Em uma situação ruim, a empresa escreve a TK em um escritório legal, os designers de coworking desenham maquetes, os desenvolvedores terceirizados arquivam o produto. E acontece que ninguém precisa disso na mina, porque ninguém perguntou o que era necessário.

Apenas cerca de 50% das empresas pesquisadas realizaram uma pesquisa com usuários antes de desenvolver suas primeiras idéias ou especificações.

Outro exemplo: o hotel deseja reduzir o tempo de check-in. No nível de "produção", isso não pode ser resolvido de forma alguma, porque existem restrições físicas ao direcionar um questionário para o sistema e emitir uma chave. Mas você pode resolver esse problema um passo antes, permitindo que o cliente efetue login nas redes sociais.

Os melhores resultados são obtidos a partir de uma combinação constante de pesquisa do usuário: quantitativa (por exemplo, análise conjunta) e qualitativa (por exemplo, entrevistas etnográficas). Essas informações devem ser combinadas com os relatórios de um grupo de analistas de mercado sobre as ações dos concorrentes, varredura de patentes para monitorar novas tecnologias, problemas de negócios observados pela equipe financeira e assim por diante. Sem interação, as funções de desenvolvimento podem acabar no vácuo, criando um excelente trabalho que nunca verá a luz e encantará os clientes.

As empresas líderes fazem do design centrado no usuário uma obrigação para todos, não uma função isolada. Nossos estudos mostram que superar tendências isolacionistas é extremamente valioso. É um crescimento de cerca de 7%.

Criar o melhor talento é crucial. As empresas do quartil superior tinham quase três vezes mais chances de ter programas especiais de incentivo para designers. Esses programas estão relacionados aos resultados do projeto, como métricas de satisfação do usuário ou prêmios e prêmios importantes. Não é muito importante para um designer obter uma posição mais alta na gerência (mais precisamente, não funciona por motivação prática), mas é muito mais importante trabalhar livremente em projetos interessantes, poder falar sobre os resultados em conferências e assim por diante. Por exemplo, em uma empresa do setor de consumo, os principais designers saíram porque passaram muito tempo preparando apresentações internas para marketing.

IteratividadeQuase 60% das empresas usaram protótipos apenas para a fase final. As empresas mais bem-sucedidas desenvolvem conscientemente uma cultura de compartilhamento de protótipos iniciais com outras equipes da organização e promovem idéias embrionárias.

Total de principais fatores de pesquisa:

  1. Liderança analítica - a introdução de métricas e a avaliação das atividades de design com o mesmo rigor que, por exemplo, para avaliar as atividades financeiras e operacionais.
  2. Funcionalidade cruzada - o foco no ser humano é introduzido na organização e se torna responsabilidade de todos os funcionários, não apenas de um departamento.
  3. Iteração contínua - reduzindo os riscos de desenvolver e lançar novos produtos, através de comunicação constante com o usuário final para validar, testar e aprimorar idéias.
  4. Experiência do usuário - qualquer projeto começa com um usuário, não com especificações. As barreiras entre as disciplinas de design estão quebrando: o objetivo comum é criar uma experiência perfeita para o cliente.

Como implementar isso em sua empresa?


Também exploramos isso. A gerência deve adotar uma abordagem analítica ao design, deve ser conduzida a partir da experiência do usuário até o produto, e não vice-versa. Depois, é importante pensar em um programa de treinamento para designers e elaborar uma nova estrutura de equipe. Tudo isso deve começar a ser feito em uma ou duas equipes-piloto para treinar o restante da empresa em seu exemplo.

Exemplo:os fabricantes de equipamentos médicos criaram um novo dispositivo cirúrgico para evitar ameaças dos concorrentes. Os líderes estavam profundamente interessados ​​em projetos. Os bônus foram vinculados a indicadores de usabilidade e índices de satisfação do cirurgião. Foram formadas equipes multifuncionais e colaborativas que conduziram mais de 200 testes de usuários em dois anos - desde os primeiros conceitos até o design detalhado das funções. No total, 110 conceitos e protótipos foram preparados. O nível final de satisfação excedeu 90% em comparação com menos de 76% para os dispositivos dos dois principais concorrentes.

Na próxima publicação, mostrarei como aplicar os princípios dos processos de design com base em zero (e não com base em zero) em etapas e mostrarei como ele se parece na prática nas empresas russas do ponto de vista dos princípios de implementação. Bem, na prática, nem tudo é tão simples, e isso não é uma "pílula mágica", mas você pode definitivamente obter o benefício.

Referências


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