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Gestão holística do conhecimento em uma empresa de TI

"Game of Thrones" nos ensina uma sabedoria - os recursos e o conhecimento estão em guerra. As economias de recursos e conhecimento podem existir em paralelo, mas as pessoas nelas vivem de maneira diferente. No primeiro, todo poder, decisões e valores estão centrados nos donos dos recursos: gestão, natural, humana. É necessário poder para proteger recursos. Na economia do conhecimento, o papel de cada pessoa como uma unidade do ecossistema é importante. O valor de seu conhecimento é muito mais do que o que ele nasceu.



A CROC é uma grande empresa de TI que vive em uma economia do conhecimento. A empresa atua na gestão do conhecimento há muitos anos e vende o conhecimento de seus funcionários (consultoria). Tecnologias, competências, idiomas, práticas - tudo está mudando tão rapidamente que essa não é uma tendência da moda, mas a higiene dos negócios.

Alexey Sidorin- Chefe de Gerenciamento de Conhecimento e Comunicação Corporativa no CROC, evangelista de big data, gerenciamento de conhecimento e economia digital. No KnowledgeConf, Alexey apresentou a cronologia do estabelecimento de um sistema de gerenciamento de conhecimento no CROC com exemplos e capturas de tela. Leia a versão em texto de seu relatório para aprender como criar uma base de conhecimento autônoma e gamificar o gerenciamento de conhecimento.


Economia de recursos versus economia do conhecimento


"Game of Thrones" nos ensina uma sabedoria - os recursos e o conhecimento estão em guerra. A oposição à economia de recursos e à economia do conhecimento tem muitos anos. Eles podem existir em paralelo, mas podem substituir-se completamente, e nenhum deles é melhor que o outro. Mas as pessoas neles vivem de maneira diferente.

Na economia de recursos, todo poder, decisões e valores estão nas mãos de pessoas que possuem recursos naturais, humanos e gerenciais. Nesta economia, o poder é importante para proteger recursos. Na economia do conhecimento, todos são importantes como uma unidade do ecossistema. O valor de seu conhecimento é muito maior que o status e os recursos que ele herdou.

Em que mundo é melhor viver é uma questão filosófica. Cada empresa (agora não estamos falando sobre o mundo inteiro) escolhe por si mesma em que economia vive e é importante saber. Se você vender gerenciamento de conhecimento para uma empresa de "recursos", ela não comprará essa idéia. Pelo contrário, também funciona - é quase impossível introduzir com força a gestão do conhecimento de cima, que vive em um paradigma turquesa.

Percebi que a gestão do conhecimento nas empresas segue dois cenários.

A gerência decide trabalhar com mais eficiência, acumular mais informações, ultrapassar concorrentes e ordens para desenvolver um sistema de conhecimento. Um conceito, uma tarefa técnica está sendo elaborada, um sistema está sendo construído, os funcionários estão envolvidos no uso.

Iniciativa Show de Funcionários: comece a usar algumas ferramentas, implementar processos, melhores práticas. A empresa ouve a necessidade, fornece mais valores organizacionais e materiais que permitem desenvolver o sistema.

É difícil dizer que pelo menos uma empresa trabalha cem por cento. A gestão do conhecimento é implementada com mais eficácia quando os dois componentes estão presentes. De acordo com a experiência da CROC, a fórmula para um projeto bem-sucedido de gerenciamento de conhecimento em uma organização moderna de TI é o "incesto", como em "Game of Thrones". 30% são coisas sistemáticas, estruturadas, controladas e apoiadas pela gerência da empresa e 70% são experimentos, melhores práticas, um paradigma turquesa. 

Definição de "gestão do conhecimento"


Somos apaixonados pela gestão do conhecimento da indústria. Recentemente, realizou uma sessão para um grupo de empresas que constroem aeronaves, motores e tudo mais. O roteiro da sessão é uma tarefa complexa e interessante: como desenvolver o gerenciamento de conhecimento específico do setor para que várias empresas (como um conglomerado) possam acumular um ativo em todo o setor e levar em consideração a concorrência.

A sessão foi realizada em três faixas paralelas. Havia muitos adesivos e idéias, mas sempre todas as faixas em todas as equipes nas organizações começam com a definição de gerenciamento de conhecimento. Ninguém sabe o que é, mas todo mundo entende à sua maneira.

Cada organização determina o que é gerenciamento de conhecimento.

Nota: o termo em si, assim como o título do relatório "Gerenciamento holístico do conhecimento", é apenas uma palavra da moda. Ele reflete o que está por trás dele (integridade, abordagem geral), mas não brinca com as palavras.

No CROC, damos essa definição.



Obviamente, não sabemos o que é gerenciamento de conhecimento. Mas sabemos que a empresa possui processos de negócios. A eficiência do processo é o significado e o valor agregado da CROC . Existem três estágios evolutivos nesses processos de negócios.

Três estágios


O primeiro passo é descobrir onde o processo para, porque é necessário algum ativo intangível. Por exemplo, quando um cliente liga para o call center e faz uma pergunta, o processo não continua até que haja uma resposta. Nesta fase, na maioria das vezes as pessoas que trabalham no campo da gestão do conhecimento trabalham. As mudanças são imediatamente visíveis aqui: o processo é acelerado pelo tempo que pode ser medido, o que significa calcular a eficiência e o efeito econômico.

No segundo estágio , um ativo intangível é criado: informações úteis apareceram e nossa tarefa é preservá-las o máximo possível. Eles gostam de resolver esse problema com ferramentas, codificações, formalização de conhecimento e troca.

Terceira etapaO mais interessante. Não existe uma estratégia explícita - é uma colisão aleatória de ativos que pode ou não aparecer. Alguém os chama de idéias, idéias inesperadas, "maçãs na cabeça". Aqui nascem as coisas mais legais, extraordinárias e eficazes.

Ninguém sabe como gerar insights - eles não podem ser planejados nem criados. Mas você pode criar um ecossistema e condições para que elas frequentemente se manifestem como pipoca. Mas em que lugar isso acontece, ninguém sabe.

Problemas


As etapas são conhecidas há muito tempo e, uma vez que refletimos sobre por que elas são para nós. É claro que queremos ser uma empresa moderna, o conhecimento é nosso patrimônio! Como isso era importante, decompusemos os estágios em problemas específicos e prementes. Cinco anos atrás, formamos conscientemente o que estamos combatendo com nosso sistema de conhecimento.

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  • Vazamento de conhecimento externo e perda de conhecimento quando um funcionário sai .

Ferramentas de solução


Esses são nossos objetivos. Nós escolhemos três meios importantes e importantes para alcançá-los.



Comunicações horizontais : queremos economizar no caminho em que a solicitação passa por 5 pessoas. Se a solicitação for direta - é uma economia clara.

Duplicação de conhecimento : uma pessoa coloca um chapéu de algum conhecimento, e ele aparece imediatamente em todos os outros. Quanto mais rápido, melhor.

Coordenação de esforços : quando várias pessoas em uma empresa realizam o mesmo trabalho, nossa tarefa é reduzir esse trabalho várias vezes e nos unir. Talvez a colaboração funcione melhor.

Metodologia


Quando tudo isso foi resolvido, surgiu uma metodologia segundo a qual trabalhamos em projetos externos esse tempo todo. O caminho nem sempre é o mesmo, você pode variar, mas, em geral, qualquer projeto se parece com isso. 



Qualquer projeto consiste em três camadas: metodológica , cultural e técnica . Eles são divididos em diferentes ramos, mas funcionam como um todo. É impossível perceber uma camada separadamente da outra.

O primeiro passo é a  camada superior do AS IS . Nele, entendemos como nossos processos funcionam.: no qual o maior valor agregado, como os ativos intangíveis são críticos por lá. Chamamos atenção para a cultura corporativa: barreiras à troca de conhecimentos, à mentalidade de por que as pessoas querem ou não querem fazer alguma coisa. Também estamos estudando a arquitetura de TI - onde nascem as unidades digitais de informação e conhecimento.

Em seguida, vamos para a próxima camada "TO BE" e desenvolvemos um cenário de uso - quem e por que usará esse sistema de conhecimento (não um programa). Qual é a motivação do usuário, por que ele não se queixa de não saber nada ou não cometer erros, mas verifica a base de conhecimento antes de fazer qualquer coisa. Nesse estágio, são feitos requisitos para os sistemas de TI: eles devem permitir que todos eles sejam usados, conforme prescrito no script, da maneira mais conveniente possível.

Na última etapa do lançamento do PLANO DE AÇÃO, aparece uma metodologia consciente . São cenários que se traduzem em práticas recomendadas e plataformas onde tudo acontece (mas não sistemas). A principal coisa aqui é o envolvimento dos funcionários. Isso significa que a idéia é "vendida" não apenas para a gerência da empresa, mas também para todos os participantes do processo.

Vamos falar sobre esses ramos.

Matriz de conhecimento


Antes de tudo, é importante criar uma matriz de priorização - com quais informações começamos. O erro mais comum é o desejo de criar imediatamente uma base de conhecimento abrangente, que cubra todas as habilidades e competências, seja universal, crescente e até estruturada. Esta tarefa é impossível no início da jornada.

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Por exemplo, a matriz que construímos para nós e para os clientes. Aqui está de forma simplificada, em nosso documento é mais decomposto.



A escala horizontal é responsável pelo grau de participação do conhecimento (competências) nas principais atividades da empresa. Uma escala vertical de quão difícil ou fácil é comprar no mercado.

O canto superior direito é o conhecimento que vendemos diretamente . Eles ajudam a implementar projetos e são difíceis de comprar. Portanto, eles são essenciais e é importante preservá-los. Abaixo estão os conhecimentos importantes e necessários que são fáceis de comprar no mercado, por exemplo, programação. O conhecimento do arquivo está no canto superior esquerdo: projetos antigos, atividades de pré-venda, onde tentamos vender algo, mas não conseguimos. Talvez seja uma informação interessante, talvez não. O último é conhecimento geral.

Escolhemos nossa própria estratégia para cada conhecimento.

  • Conhecimento-chave : acumulamos boas práticas, proporcionamos interação para que as pessoas façam seu trabalho rapidamente e possam concordar em como usar o conhecimento para tarefas de trabalho.
  • Conhecimento importante : desenvolvemos centros de competência, comunidades e círculos.
  • Conhecimento arquivístico - desenvolvemos pesquisa e sistematização.
  • Compramos conhecimentos gerais no mercado: são leves, pouco importantes e estão à venda. Não há necessidade de construir centros de competência para habilidades e conhecimentos não críticos, por exemplo, em gerenciamento de tempo. Eu acho que isso é um erro - é melhor focar nos principais conhecimentos.

Gerenciamento de competências


O próximo passo é entender como se relacionar com esse conhecimento . Muitas vezes, nos projetos, surgem dúvidas sobre a verificação do conhecimento. Mais comum não nas empresas de TI e não nas empresas turquesas: “Como limitar as pessoas que escrevem conteúdo na base de conhecimento? De repente, alguém escreve que assembler é a linguagem de programação mais correta? ”

Isso não é assustador, porque existem muitos níveis de processos formalizados. A chave do sucesso é uma combinação de níveis horizontais . Considere o exemplo de três camadas de competências.



Formalizado - competências 100% confiáveis ​​e oficiais, porque alguém atestou elas (empresa).

Por exemplo, no CROC, cada funcionário tem um perfil de projeto. Indica os projetos e pré-vendas dos quais o funcionário participou e a especialização é o setor em que eles são implementados. Isso ajuda a entender que uma pessoa implementou muitos projetos, por exemplo, para bancos, o que significa que ele é competente o suficiente nessa área.

Um análogo do perfil do projeto é a certificação de treinamento. Essa é a maneira mais fácil e compreensível de formalizar e verificar o conhecimento e a experiência em um determinado campo.

Semi - formalizado - competências com terceirização ou avaliação pública. Por exemplo, alguém recomendou as habilidades de uma pessoa no LinkedIn. Nós olhamos, e existem notas "Business Skills" ou "Team Player". Não é necessário que todas as habilidades sejam reais, mas elas dão uma idéia.

Especialista- competências que ninguém confirma. Por exemplo, se alguém tem um blog sobre impressão 3D, as pessoas pensam que ele é um especialista, porque ele parece estar escrevendo coisas inteligentes.

Cada camada tem seu próprio papel e elas devem existir juntas. É difícil limitar-se a um.

Esta foi uma breve visão teórica do que fizemos para sistematizar nosso conhecimento. Agora vou mostrar como isso funciona na prática.

Como funciona


O CROC possui uma intranet - CROC live. Inclui uma base de conhecimento, perfis de funcionários, uma loja e tudo mais.


Captura de tela

Cada funcionário na intranet possui um perfil . Ele contém todas as informações sobre a pessoa e mostra um mapa de suas comunicações dentro da empresa. Os dados são extraídos dos sistemas de contabilidade, algo que ele mesmo descreve: circuitos organizacionais, contatos, colegas, habilidades, como no LinkedIn. Outros funcionários votam em habilidades. Este é um método de avaliação de crowdsourcing: cada funcionário determina quanto outro está associado às características do perfil.

Há uma loja na intranet. Nele você pode comprar vários bônus, por exemplo, uma assinatura anual de uma sala de ginástica. Você pode comprar pontos atribuídos por qualquer trabalho útil para o capital intelectual da empresa. Os pontos são exibidos no balcão, no canto superior direito da tela. O sistema de pontos é para a empresa uma maneira de mostrar ao funcionário que suas pequenas coisas são notadas.

Comunidades


Uma intranet é um sistema comunitário . Para cada atividade na empresa (projeto, apresentação, pré-venda, pesquisa RND), um grupo é criado imediatamente.



Um grupo é criado em alguns segundos, como no Facebook. Selecionamos uma categoria, dependendo disso, o modelo correto é recomendado. Adicione uma descrição e selecione o tipo: fechado, secreto, acessível a todos. Você também pode torná-lo externo - para trabalhar não apenas dentro da empresa, mas com contratados e colegas de outras organizações.

Com a ajuda das comunidades, quase todo o ecossistema de conhecimento CROC é criado. 

A interface é facilmente configurada em grupos: os elementos se movem com o mouse, como no construtor. Não há necessidade de conhecer HTML ou atrair especialistas em TI - tudo é intuitivamente simples. Quando criamos esse sistema, fomos inspirados pela idéia de que todas as invenções e corporações legais começaram em garagens. Nossa tarefa é fornecer aos funcionários “ garagens virtuais ” para se unir rapidamente a qualquer atividade.

Quando um novo projeto aparece, ele recebe todas as informações de outros canais de informação: materiais, idéias sobre o projeto, correspondência. Os grupos são integrados aos aplicativos do escritório para trabalhar com documentos sem alternar as guias. 



Todos os projetos são salvos, os colegas podem retornar posteriormente a eles. Além disso, ao iniciar um novo projeto, uma recomendação aparece para ver outras pessoas. Você sempre pode entender o que os antecessores fizeram, mesmo que eles não funcionem mais na empresa. Isso é importante para nós. Isso é conveniente, porque o uso de sistemas antigos de gerenciamento de documentos ou correspondência no correio não é mais tão eficiente.

A CROC é uma grande empresa de TI com uma enorme equipe de vários sistemas corporativos internos. Ao clicar em cada um, também entramos na comunidade nesse sistema, que é suportado por sua equipe. Cada sistema interno possui um gerente de projeto. Ele lidera um grupo da comunidade e emite instruções, discussões e notícias.



Não há uma equipe separada responsável pela base de conhecimento.

Cada líder é responsável por seu grupo e conteúdo. Ele pode delegar responsabilidades, mas responsabilidade sobre ele. Dessa forma, verificamos como as informações verificadas ou não estão na comunidade e se elas podem ser confiáveis. Em geral, tudo acontece de acordo com o esquema descrito, exceto nas comunidades marcadas como "oficiais", elas funcionam de maneira um pouco diferente.

Como atrair para as comunidades


Foi difícil criar, organizar e atrair pessoas para as comunidades. Encontrei uma captura de tela de 2014 que mostra o tráfego no sistema de conhecimento. Em 2014, estava apenas ganhando impulso, mas em algum momento um aumento acentuado foi perceptível.



O aumento é 1º de abril e a competição “Poke a colega”, onde todos colocaram as contrapartes dos colegas. Nós ficamos surpresos!

Mas isso não foi apenas uma competição, mas a primeira vez que o RH entrou na promoção do sistema. Tínhamos um longo caminho difícil para começar, não podíamos decidir sobre o proprietário do processo. O RH inicialmente duvidou, e depois incrivelmente apoiado. O RH foi seguido pelo departamento de TI e por todos os demais, e o número de pessoas no sistema aumentou dramaticamente.

Desde então, o engajamento parece uma imagem completa das comunicações: nos anúncios, teses tentadoras são enviadas para a base de conhecimento, levando ao público onde as pessoas interessadas se reúnem. É um escritório virtual e material fortemente entrelaçado.

Nem tudo foi bom. Tivemos problemas com o departamento de vendas.


Uma citação literal de um dos "vendedores" de alto nível.

Esse é um problema comum no processo de contratação, mas é normal. Trabalhamos em etapas: respondemos à primeira solicitação, à segunda - fornecemos o link: uma pessoa fica menos ofendida quando você o aconselha a ver um link específico. Na terceira solicitação, compartilhamos material no sistema ou convidamos para o grupo.



Foi um choque para nós o motivo pelo qual todos os funcionários escrevem algo em Habré, mas, ao mesmo tempo, não querem escrever na rede interna. Mas este não é um problema cultural. O motivo é que fornecemos um serviço que não é de qualidade como a Habr. Por isso, começamos a trabalhar para melhorar a qualidade, para que as pessoas leiam, ouçam e gostem. 
 

Onboarding


Começamos com iniciantes porque é difícil envolver um público antigo. Portanto, o processo de gerenciamento do conhecimento começa com a integração - adicionamos novos funcionários ao ecossistema digital. O processo de integração é assim.



Nós pensamos sobre isso no estilo de um mapa de jornada dos funcionários - um mapa do caminho dos funcionários. No dia anterior à saída, começamos a acompanhar a pessoa. Isso ajuda o assistente virtual através do bot de bate-papo.


Um exemplo de um bot de integração que o acompanha.

O bot diz para onde ir, onde você pode ir ao banheiro, acompanha você na contratação, informa como encontrar o suporte técnico, qual senha.

Há um assistente de bot de bate-papo separado: ele informa a data do salário, pede um passe, reserva uma sala de reunião. Para nós, essa é uma solução inovadora, porque a tecnologia é barata, mas é extremamente útil. Botha é fácil e rápido de escrever, mas facilita a vida de funcionários novos e antigos. Por exemplo, você não precisa entrar no sistema de pedidos de passes ou reservar uma sala de bate-papo passando por uma VPN no Outlook. Você pode perguntar ao chatbot o que quiser, e novos recursos são adicionados constantemente. 


Um exemplo de um bot de bate-papo assistente.

Chatbot é uma interface de plataforma. Não sabemos como avaliar o efeito econômico dessa decisão. Mas o humor dos funcionários mostra que realmente mudou significativamente nossos processos de negócios.

Ainda existe uma aplicação móvelmas é interessante para quem tem um escritório maior. No escritório digital do aplicativo, você pode assistir a um mapa, estudar objetos - se você clicar em um objeto, as informações sobre ele serão exibidas.

Nossos funcionários costumam usar apenas uma função - "lembre-se da vaga". Os desenvolvedores em cada andar penduravam em um pequeno sensor bluetooth por 500 rublos. Quando um funcionário sai do estacionamento, o sensor se lembra de qual andar ele deixou.

Além dos bots, o onboarding realiza uma avaliação de humor, seminários de adaptação no formato de uma apresentação de meia hora de novos funcionários da alta gerência da empresa, uma vez por mês. Tudo junto é um entrelaçamento de tecnologia e pessoas.

Cursos online


Nós gravamos muitos vídeos diferentes. Essa é uma maneira fácil de transmitir informações.



Por exemplo, o tópico segurança da informação é próximo e importante para todos, mas é difícil transmitir seus pontos para as pessoas - chato. Para isso, gravamos uma pequena série na qual os próprios funcionários jogam. Eles tocam situações diferentes, por exemplo, quando a foto do Instagram de um cliente causa um problema.

Estes são vídeos engraçados e engraçados. As perguntas ou questionários após os vídeos não foram feitos no estilo: "Posso deixar meu laptop desbloqueado na conferência" com as respostas "Sim" ou "Não", mas criativas: "Você perdeu seu laptop desbloqueado em Bali e também tem uma semana de folga. O que fazer?"

Para quem não domina a série, desenvolvemos um jogo. É necessário que novos funcionários sejam submetidos voluntariamente, à força, mas todos estão interessados. No jogo, um homenzinho se depara com vários incidentes e deve se lembrar de como se comportar no escritório.

Para os casos que não precisamos mais, mas que são interessantes para os clientes (eles estão relacionados à vida e à segurança), criamos simuladores virtuais em 3D . Temos até um datacenter digital em dobro. Nele você pode andar com capas e óculos especiais para sapatos, realizar algumas manipulações ou evacuar em caso de incêndio.

Criar conteúdo digital é a nossa maior paixão. Para isso, construímos um estúdio especial. Com sua ajuda, vendemos cursos para clientes e ganhamos dinheiro . Os clientes ficam satisfeitos quando aparece um vídeo que populariza seu conteúdo. 



Agora, o estúdio também funciona como um gerador de inovação interna. Gravamos vídeos sobre atividades internas. Os gerentes de referência geram conteúdo sobre suas referências. Em geral, qualquer funcionário pode gravar qualquer conteúdo . Para fazer isso, basta ir até o terceiro prédio e reservar um tempo. 

A atividade é tão alta que abrimos uma escola para blogueiros para ensinar as pessoas a gravar vídeos informados e de alta qualidade. Temos especialistas que ajudam com isso.

A tecnologia parece bastante jovem e informal. Mas a gestão do conhecimento não é apenas tecnologia, mas também algo estruturado e importante.

Experiência de design


Tentamos várias vezes coletar a experiência do projeto.

A experiência dos principais projetos é o nosso principal patrimônio.

Todos os anos, realizamos 2.000 projetos diversos em diferentes regiões, com diferentes tecnologias e equipes diferentes. Em números, são 10 países da CEI e 29 países do exterior, 84 entidades constituintes da Federação Russa e 2700 clientes regulares.

As equipes saem e mudam rapidamente, é difícil coletar experiência. Introduzimos várias motivações: pontos virtuais, concursos de projetos. Eles até introduziram um livro de registros do projeto - o melhor projeto cai nele, e a equipe é lindamente fotografada, eles dão alguma coisa. Motivamos as pessoas de todas as maneiras possíveis a montar um banco de dados de projetos, mas não funcionou.

Não é a motivação que funciona, mas regras estritas.

Introduzimos uma mecânica rigorosa: até que os membros da equipe escrevam uma revisão sobre o projeto, que será acordada em uma cadeia complexa com a participação de advogados, marketing e todos os demais, o projeto não será encerrado. Todo o processo é complexo e burocrático, mas somente dessa maneira trabalha com conhecimento crítico e importante, se for necessário garantir sua integridade.

Mais tarde, mudamos um pouco o processo. O feedback ainda é escrito de uma forma complexa, mas para cada projeto já existe uma entidade no sistema. Ele reflete o ciclo de vida: participantes, avaliações de especialistas, orçamento, quanto o projeto pode ser de RP. Por fim, criamos uma base na qual tudo isso pode ser encontrado.



Pesquisa Corporativa


Informações de uma empresa de TI: a pesquisa não pode ser comprada imediatamente.

É assim que o ecossistema de pesquisa subjacente se parece.



Esse é sempre um projeto de TI complexo que nunca termina. Pesquisa é um processo . Além disso, é muito incompreensível, é difícil criar todos os tipos de índices e buscar constantemente novos tipos de materiais. Se alguém oferece este produto imediatamente - isso não acontece, é sempre um serviço.



Quando criamos a pesquisa, descobrimos muitas coisas interessantes. A análise da pesquisa fornece novos conhecimentos sobre a empresa: as informações mais populares, quais informações elas buscam, mas não conseguem encontrar, documentos duplicados, centros de criação de informações. A pesquisa é uma fonte de informação .

Se você adicionar funções corporativas interessantes como um assistente, ontologia ou aprendizado de máquina, ela se tornará uma ferramenta essencial.



Mas, no nosso caso, essas funções não funcionaram. Realizamos várias experiências, por exemplo, tentamos procurar propostas na Internet para o TK. Eles assumiram tarefas técnicas do chefe de departamento que ele já havia vencido ou realizado, alimentaram documentos para aprendizado de máquina e ele encontrou sites de compras semelhantes. Não sei por que, mas as pessoas usaram essa função um pouco.

Talvez sejamos pequenos demais para isso, ou nossa inteligência artificial ainda seja artificial demais ou talvez ainda não esteja pronta.

Comentários


Quando analisamos todas as informações que possuímos, percebemos que não havia feedback suficiente. A coisa mais simples que você pode fazer é coletar feedback sobre os sistemas de TI.



Uma vez por ano, realizamos uma pesquisa. Nele, solicitamos especificamente feedback sobre os sistemas que o funcionário usou (isso pode ser visto nos logs). Além disso, há um botão de feedback em qualquer página.

Adicionamos feedback a quase todos os processos da empresa e aprendemos muitas coisas interessantes. Por exemplo, muitos processos não têm responsabilidade. Não houve responsabilidade pelo processo de concordar com um acordo - um importante, mais complexo e com muitos ciclos. Ninguém respondeu: nem advogado, nem financista, nem gerente. Após a abertura, introduzimos um proprietário do processo para esse e muitos outros processos.

Crocartner


Esta é uma análise visual estimada. Essa é uma estrutura que chamamos de brincadeira de CROCartner. Todo mundo pode tentar isso em sua empresa.


Horizontal - classificação do sistema em uma escala de 10 pontos, vertical - o número de usuários. O volume de um círculo é o tamanho dos recursos gastos nele.

O resultado é um modelo. Segundo ele, está claro quais sistemas principais são os mais importantes e avaliados e onde é necessário mudar alguma coisa, porque é gasto muito dinheiro, mas o sistema recebe classificações ruins.

A classificação do usuário é o principal KPI da maioria dos processos dentro do CROC . As finanças estão na vanguarda de tudo, mas você pode entender como melhorá-las através das classificações dos usuários.

Medindo funcionários da Time2Market


Esta solução simples é um botão adicional para o portal ou o mesmo bot de bate-papo. Quando um funcionário sabe onde fica o banheiro e a sala de jantar - pressiona um botão, recebe um passe - pressiona um botão, configura tudo no computador - pressiona um botão. Ele marca cada etapa que passou e vemos quanto tempo isso leva. 



Usando esse botão, você pode medir os funcionários do Time2Market e obter feedback. Somente medindo esse processo, percebemos que começar a trabalhar não é de 3 horas, mas de vários dias. Qualquer processo perfeito pode ser aprimorado adicionando o feedback certo.

Análise de Comunicação


Seguindo nessa direção, analisamos a comunicação: como as pessoas se correspondem, se comunicam pelo correio ou nas bases de conhecimento. Com base nisso, criamos cronogramas mais precisos, por exemplo, daquele que trabalha mais nos fins de semana, com a aparência do projeto com base em comunicações ou utilização humana.



A análise nos deu informações valiosas não apenas para decisões operacionais no nível do funcionário (importância e valor). Temos uma vantagem importante em qualquer negociação sobre mudanças e transformação dentro da empresa.

Você não pode apenas dizer: “Vejo que seu pessoal de vendas não está me ajudando, ensine-o melhor”, mas confirme com fatos: “No último trimestre, o departamento de produção e vendas se comunica menos. Isso resultará em queda de vendas em três trimestres. Vamos organizar uma reunião em que a produção mais uma vez diga ao pessoal de vendas o que faz. ” Agora a conversa é mais interessante e mais detalhada.

Nova gamificação


Outro exemplo de nossos experimentos é a gamificação mais fácil e avançada. Estamos implementando-o como piloto em vários projetos, mas o lançaremos em breve.



Funciona assim: após o projeto, a pessoa que participou é oferecida para dar 3 pontos aos membros da equipe. Você pode dar um ponto a todos, três a um ou não a ninguém - como quiser. Esta é uma pesquisa subjetiva, todos são iguais aqui. Uma pessoa dá pontos, mas entendemos quem é o líder informal.

Graças à gamificação, entendemos quem o gerente gostaria de dar mais dinheiro para não perder um desenvolvedor valioso. Mais importante, porém, é também uma fonte de informações importantes: identificamos aqueles que realizam atividades específicas, por exemplo, networking.

A partir do engraçado - na página principal, todas as manhãs, aparece uma pesquisa simples, pela qual damos 5 pontos. Todas as manhãs, um colega aparece na tela e você precisa especificar o nome ou departamento em que ele trabalha. A mecânica é simples, mas bem envolvida - toda a empresa está envolvida nela.



O que não decolou


Nem todos os projetos que desenvolvemos puderam ser implementados. Vou falar sobre dois projetos, resumo das funções que tentamos.

Desenvolvemos uma rede de contatos comerciais para que os funcionários os troquem. Alguém tem conhecidos importantes, alguns os publicam, enquanto outros procuram e se oferecem para vender alguma coisa.



Mas isso não funciona. Não importa quantos foram lançados, ele não decolou. É muito difícil extrair um contato. Você não pode escrever telefones, basta entrar em contato com o proprietário do contato para obter permissão.

Este é um processo complexo - apenas porque as pessoas não compartilham seus contatos. Os funcionários têm muitos deles, mas até manter cartões de visita em cima da mesa é um trabalho enorme, não é algo a ser transferido para o sistema. Mais frequentemente, as pessoas exibem contatos ou publicam algo aleatoriamente. Eles ainda publicam algo, mas a atividade é fraca.

Outro exemplo - com um parceiro russo, desenvolvemos um sistema de análise de fontes externas de informação . Ela monitorou automaticamente todas as referências na Internet para nós e principais concorrentes. Estudamos turnos de pessoal para atrair especialistas interessantes, rastreamos grandes projetos, iniciativas, alocações orçamentárias.



O sistema é extremamente complexo - permite criar gráficos que mencionam informações. Usamos por um tempo, mas esse não é o nosso perfil, não somos b2c. Agora usamos os serviços em nuvem com mais facilidade.

Ecossistema de conhecimento


Se eu estivesse escrevendo uma tarefa técnica para um sistema abrangente de conhecimento dentro da empresa, haveria os seguintes blocos.

  • Perfis de funcionários.
  • Plataformas de desembarque. Essa é a capacidade de criar rapidamente páginas dentro da empresa, como no Tilda ou no Wix. Cada unidade pode rapidamente fazer um pouso, interno e externo.
  • Colabore em documentos e tudo mais.
  • Comunidades multifuncionais.
  • Motivação intangível.
  • Sistema de análise e pesquisa.
  • Comentários.
  • Treinamento e assistente virtual.




O núcleo do ecossistema CROC é o Jive. Este é um sistema comercial americano usado pela Apple e Google.

Jive é o coração da nossa automação.



A base, antes de tudo, é um servidor de aplicativos da web . Temos muitos (muito) pequenos artesanato PHP que são facilmente instalados no servidor, iniciam e resolvem rapidamente problemas sem exigir a implementação de um sistema separado. O servidor está incorporado no Jive e você pode iniciar rapidamente uma nova função através da interface do Jive. Tudo se integra aos sistemas internos , por exemplo, CRM.

Sistemas de suporte : LMS, Jira, Confluence. O Jive substituiu a maioria dos processos do Confluence, mas o último ainda permanece - é usado pelo departamento de TI como um Wiki.

O Jive também é uma pesquisa: pesquisa elástica, Hadoop + BI para dados não estruturados 

Conclusão


Era uma vez, fui muito influenciado pelo entendimento do modelo de automação da empresa.



Horizontal - a complexidade do trabalho, volume vertical de trabalho. Canto esquerdo - trabalho leve que é feito manualmente. Quando o volume aumenta, a automação começa. O canto superior direito são os sistemas corporativos que executam o trabalho mais complexo e volumoso.

No meio, não está claro o que. Geralmente, esses são alguns ofícios, serviços da Web, gerenciadores de tarefas - o que é chamado de TI de sombra. Esse é um enorme risco de segurança. Os especialistas em TI da velha escola estão lutando com a TI de sombra e não estão dando nada à empresa.

Por outro lado, é uma enorme fonte de inovação. Se sua empresa usa o Doodle para agendar reuniões, é mais fácil criar uma contrapartida corporativa para que você não use ferramentas on-line de terceiros. Portantoshadow IT é importante . A maioria de nossas inovações cresceu a partir de tais ofícios, experimentos ou práticas externas de cópia.

Finalmente, três teses.

A gestão do conhecimento nunca é segura . Esse é sempre um risco de segurança da informação. Parece comprar uma arma: você precisa de um cofre, a criança não deve brincar com ele, o policial do distrito chega em casa regularmente, você precisa cuidar das armas.

Qualquer conhecimento como uma arma é um risco de segurança.

Não importa o quão confiável seja o cofre, sempre existe o risco de o proprietário ficar bêbado e decidir pegar uma arma. Portanto, a segurança deve ser monitorada inicialmente.

Automação para automação . Nós da CROC estamos cansados ​​disso porque nos deu muita inovação. As pessoas juram, dizem que a automação é terrível e ineficiente. Mas éramos fãs de automação com obsessões.

Mudança por Mudança. Realizamos uma grande transformação sob o lema: "Mudamos a jaqueta não porque é velha, ruim ou fria, mas porque queremos uma nova". Não atualizamos o perfil no Facebook porque somos velhos, mas porque há algo novo. A busca de algo novo é importante em sistemas e conhecimento de TI. Altere qualquer portal legal e legal por um novo tempo a cada 5 anos, simplesmente porque as mudanças atrairão a atenção novamente. É assim que uma pessoa trabalha - ela sempre quer algo novo.

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