👲🏿 🗺️ 🤦 Selos e Scrum 🧑🏿‍🤝‍🧑🏽 🧑🏾 🧙🏻

Introdução

Aconteceu que, com o tema ágil e scrum, tenho sentimentos longos e ternos. Tudo começou como um estudante: startups com completa falta de experiência, mas com olhos ardentes, o programa de pré-aceleração da IIDF, conferências legais com palestrantes celestes. Como geralmente acontece com as startups: nada surgiu de nossas idéias, mas aprendi por mim mesmo o principal - uma empresa pode (e em alguns casos deveria) ser flexível.

Desde então, houve muitas coisas interessantes em minha vida: 3 anos de experiência introduzindo remotamente metodologias flexíveis com cinco colegas com idéias semelhantes, trabalhando como scrum master em uma empresa de TI para mais de 2000 pessoas, inúmeros livros e conferências, alguns projetos muito pequenos e ... abrir um kotokafe. Aqui vou falar sobre o último ponto em mais detalhes.

Como tudo começou

Na fonte estavam 3 entusiastas sem experiência prática em negócios, mas com a idéia de fazer um anticafe com gatos. O projeto é principalmente social: para a alma e o prazer, o objetivo principal era a auto-suficiência. Nas ondas de entusiasmo, foi elaborado um plano de negócios, calculados os investimentos, o ponto de equilíbrio e assim por diante, mas, assim que chegou à realização das idéias, o trabalho tradicionalmente diminuiu ...

"Por que precisamos do seu ágil?"

Meu marido (um dos três entusiastas) me fez uma pergunta dessas sobre minhas tentativas tímidas de acelerar um novo projeto. "Nós já sabemos o que fazer, por que precisamos de reuniões adicionais e isso é tudo?" - A propósito, esse é um dos problemas mais populares ao introduzir novas abordagens para o trabalho, relevantes tanto para empresas de TI quanto para empresas que não são de TI. Lembre-se disso.

Uma maneira de resolver essa objeção é mostrar as perspectivas de desenvolvimento (mais precisamente, estagnação) com a abordagem atual. Bem, quando há três organizadores em uma equipe, quase inevitavelmente todos desejam mudar a responsabilidade para outra. Então, em poucas semanas, não nos afastamos muito do chão. A auto-organização não funcionou. Eu tive que ajudá-la.

A melhor opção é quando a própria equipe conseguiu sentir a "dor" causada pela falta de uma única abordagem unificada para o trabalho e procurou por você em busca de ajuda. Mas, neste caso, não esperei o momento em que a intervenção já seria vital, pois eu próprio fazia parte da equipe. Minha segunda tentativa de sugerir “usar algumas das práticas e idéias do ágil e do scrum” funcionou melhor.

Que medidas foram tomadas nesta etapa:

Iniciamos e priorizamos o backlog de tarefas:

primeiro, identificamos os principais blocos de tarefas (pesquisa e aluguel de instalações, reparos, marketing, design etc.), depois pintamos cada um dos blocos para tarefas individuais e determinamos a ordem de sua execução. Este simples passo já ajudou a restaurar a ordem na cabeça e fazer estimativas aproximadas dos termos.
Estabeleça o ritmo da interação

Um fato óbvio - a preparação de uma carteira de pedidos em si não garante a consecução dos objetivos. No entanto, devo admitir que pelo menos várias semanas se passaram entre a criação de uma lista de pendências e o início do ritmo do trabalho. Inicialmente, esperávamos ingenuamente que todo mundo simplesmente pegasse algumas tarefas da lista por conta própria e as executasse. Mas não funciona assim. Pelo menos na maioria dos casos.

Então, tivemos uma reunião na qual uma decisão foi tomada:

Determine o dia e a hora das reuniões regulares (em essência - defina a duração das iterações). No nosso caso, concordamos em iterações de 1 semana. Essas reuniões não se moveram e não foram canceladas.
Crie reuniões no formato: demonstração dos resultados do trabalho + troca de feedback + tarefas de agendamento para uma nova iteração com a nomeação dos responsáveis.

Não usamos terminologia especial, embora as próprias reuniões lembrem muito o scrum: revisão de sprint + retro + planejamento de sprint. De fato, foi uma reunião inteira com uma agenda predeterminada, que encerrou a iteração anterior e iniciou uma nova.

Tendo feito tudo isso, fomos capazes de prever melhor o momento, para não esquecer nada e não nos matar na fase de lançamento (que, a propósito, é muito importante).

De "nós e eles" a "nós"

O próximo estágio fascinante ocorreu no momento em que começamos a discutir a abordagem para trabalhar com funcionários e contratar esses mesmos funcionários.

Era importante para começar a entender entre nós: exatamente como queremos criar trabalho em equipe. No início, um dos futuros líderes expressou o desejo de manter distância com os funcionários: "Como você sabe, mas eu gostaria que eles me contatassem pelo nome e pelo nome". Lembro-me de como, naquele momento, me engasguei nervosamente. Talvez porque tivéssemos todos 25 anos ou porque eu não sabia o nome do meio de nenhum dos meus líderes anteriores. "E para o trabalho, prepararemos instruções para todas as ocasiões." Tudo isso não se encaixou na minha ideia de como trabalhar.

Eu queria formar uma equipe pequena, mas forte, onde as relações fossem construídas com respeito e confiança mútuos. Para fazer com que os funcionários se sintam confortáveis e confiantes. Então, nesta fase, tivemos que resolver esse momento também: passe da abordagem "eu sou o chefe, você é um tolo" para a abordagem "trabalharemos em uma equipe". Não foi tão simples, chegamos a isso através de longas conversas e uma busca pela raiz dos problemas. Parece-me agora que as opiniões de cada um de nós sobre como construir relacionamentos com os funcionários foram determinadas pela cultura corporativa em que ainda fervíamos. Alguém foi criado por startups e alguém estava trabalhando em fábricas. Mas transferir a cultura da planta em Kotokafe não é inteiramente verdade.

É importante lembrar que nossos funcionários em potencial tinham alguma experiência de trabalho nas costas. E se eles já se acostumaram a "você é o chefe, eu sou um tolo", então para eles o trabalho em equipe seria estressante. Portanto, ao escolher funcionários, focamos na semelhança de visões e idéias, na capacidade de se comunicar e em uma abordagem para resolver tarefas fora do padrão. Além das perguntas usuais, propusemos situações problemáticas aos candidatos e avaliamos as soluções que eles propuseram. O que não prestamos atenção: diplomas, medalhas e outras regalias. Como resultado, escolhemos a estratégia certa e levamos a equipe de caras muito legais com os quais era fácil criar mais trabalho.

"Por que você é ágil para os funcionários?"

“Ok, Katya, a lista de tarefas e reuniões gerais nos ajudou na abertura. Todos os dias realizamos tarefas fora do padrão e precisamos compartilhar os resultados. Mas o que a equipe tem a ver com isso? Eles terão o mesmo tipo de trabalho, uma vez ensinado - e em batalha. ” - Fui questionado sobre isso quando já estávamos abertos, e surgiu a pergunta sobre como construir mais trabalho.

E eu não discuti. Eu pensei: “Mas o quê, há lógica nisso. Deixe tudo correr como deveria. Além disso, passamos as primeiras semanas juntos "nos campos", lado a lado com os funcionários: depuramos processos, compartilhamos experiências, treinamos a nós mesmos e treinamos, e coletamos feedback.

De fato, tudo funcionou muito bem. Os funcionários estão motivados, não fazem malabarismos, gatos e convidados ficam satisfeitos, quaisquer problemas são resolvidos imediatamente - a imagem perfeita. E tudo foi perfeito. Até o momento em que saímos de férias um mês após a abertura. Por duas semanas, trabalhamos apenas no formato de respostas a perguntas urgentes em um bate-papo em andamento. E quando voltamos, descansados e felizes, no kotokafe, fomos recebidos por funcionários deprimidos e confusos. "Não nos deixe novamente, por favor", eles perguntaram em tom de lamento.

Adotamos as melhores práticas e aplicamos no trabalho

Então, fomos à primeira retrospectiva da equipe. Eles não introduziram artificialmente uma nova reunião, mas apenas quando perceberam que era necessário.

Por mais de uma hora, discutimos quais problemas os funcionários enfrentavam, mas que funcionaram bem e, como resultado, fizemos uma lista de etapas de melhoria. E todo mundo gostou desse formato de interação, por isso foi decidido realizar retrospectivas a cada 2 semanas.

Mais tarde, mini-relatórios diários da manhã no bate-papo de trabalho foram adicionados às retrospectivas. Geralmente eles estavam em formato livre e continham as seguintes informações: planos para hoje; Enfrentar tais e tais problemas, aplicar tal e tal solução, funcionou / não funcionou; Preciso de algum tipo de ajuda (urgente / não urgente). Que a palavra "relatório" não assuste você, de fato, essas informações foram igualmente importantes para nós e nossos funcionários. Para nós, é uma oportunidade de acompanhar, para os funcionários é uma oportunidade de destacar problemas. Esse formato era um pouco semelhante ao scrum diário, embora fosse adaptado às nossas especificidades.

Desse modo, diariamente, resolvíamos os problemas atuais, uma vez a cada duas semanas considerávamos idéias para melhorar os processos de trabalho. Por que não adicionamos, por exemplo, revisões de planejamento e sprint? Sim, porque eles não faziam sentido. Adotamos apenas as práticas realmente aplicáveis e úteis no nosso caso. E sim, nenhuma equipe usou as palavras "ágil" e "scrum" no fluxo de trabalho porque:

A aplicação de práticas individuais de scrum não concede o direito de chamar seu fluxo de trabalho de scrum.
O nome não é importante, o objetivo é importante. E a essência de todas as nossas reuniões foi reduzida a um processo de melhoria contínua. E todo mundo sabia sobre esse objetivo.

O que aconteceu depois?

E então gradualmente chegamos à quase completa autonomia kotokafe. Os funcionários aprenderam tudo o que era necessário para trabalhar. Fizemos o que queríamos: demos liberdade aos funcionários, respeitamos suas opiniões, os apoiamos. Em resposta, eles se tornaram a força motriz por trás desse lugar: iniciaram mudanças, propuseram e promoveram suas idéias.

Em conexão com a mudança, fomos forçados a vender um kotokafe. Agora ele tem outros donos, o negócio continua vivo, os gatos continuam encantando os convidados - e isso é realmente ótimo.

Apenas os funcionários saíram um mês após a mudança de liderança. Dizem que, após nossa partida, não quero mais trabalhar "de forma diferente". E agora continuamos a manter contato com eles. Porque a equipe é a segunda família.

E em que casos não é necessário aplicar o Scrum lido no meu outro artigo“Scrum não vai ajudá-lo. Nós entendemos o porquê . "

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