Get best of the week

Tentang matriks dan suasana yang kuat di tim pengembangan

Halo Habr. Hari ini kami ingin berbagi dengan Anda wawancara dengan kepala tim pengembangan salah satu produk ABBYY baru. Kami berbicara dengannya tentang perekrutan, prinsip-prinsip pembangunan tim, pengembangan pengembang, sistem penilaian, dan hal-hal dekat lainnya yang entah bagaimana memengaruhi semua pengembang dan pemimpin tim di dunia. Ya, atau hampir semua orang.



Daftar Isi


  1. Mari Berkenalan
  2. Tentang matriks dan atmosfer yang kuat
  3. Tentang pengembangan pengembang dan pengembangan tim
  4. Tentang mempekerjakan. Rubrik "Shanti Boris"
  5. Tentang distribusi, jarak jauh, dan ruang terbuka

Hari ini kami berbicara dengan:

Alexey Shtukaturov - Manajer Pengembangan di salah satu produk ABBYY baru.
Elizaveta Shvets adalah pemimpin dalam merek IT di Dodo.
Boris Gulay adalah pengembang senior di Dodo.

Lisa : Lesha, halo! Tolong beritahu saya bagaimana Anda sampai di ABBYY, sudah berapa lama Anda bekerja di sana?

Alexey : Halo semuanya! Saya bergabung dengan perusahaan pada tahun 2008 sebagai mahasiswa tahun keempat. Dan, faktanya, orang yang sekarang menjadi saya berkat perusahaan ini. Dia bekerja selama sekitar 7 tahun, kemudian pergi ke startup-nya, tetapi sekarang dia kembali, karena ABBYY keren.

Lisa : Ceritakan sedikit tentang jalan Anda: dengan siapa Anda memulai dan dengan siapa Anda memulai startup?

Alexei : Saya datang ke ABBYY sebagai magang, masuk ke grup pengembangan Linux. Kami porting mesin pengenalan. Cukup awal yang menyenangkan untuk karir Anda, Anda segera menemukan sejumlah besar garu, berjalan melalui mereka dan mengeras.

Kemudian mereka memanggil saya ke Timlids diLingvo . Saya merilis satu versi desktop lengkap, kemudian versi lain LingvoLive (layanan web dan jejaring sosial niche). Dan setelah itu, dari posisi pemimpin tim, ia pergi sebagai co-founder di sebuah startup. Dan sekarang dia kembali ke ABBYY dan memimpin pengembangan salah satu produk baru.

Tentang matriks dan atmosfer yang kuat


Lisa : Seberapa mudah Anda berkomunikasi dengan perusahaan? Untuk pergi ke CTO atau pemimpin, apakah Anda perlu mendaftar?

Alexei : saya bisa pergi ke CTO dengan aman, jika dia bebas, diskusikan masalah saat ini dengannya. Tetapi biasanya saya pergi ke pemimpin saya.

Lisa : Anda bekerja di sebuah perusahaan besar, dan Anda berada di sebuah startup, di mana, jelas, tidak ada hierarki, semua adalah saudara satu sama lain. Ceritakan pada saya dari puncak pengalaman Anda: apakah ABBYY lebih dekat ke merah atau pirus?

Alexei: Menurut saya, ABBYY mempertahankan suasana yang unik. Ini adalah perusahaan yang sangat besar, kami memiliki banyak pengembang dan ada hierarki yang baik. Namun, tidak ada hambatan komunikasi. Ya, mungkin peserta pelatihan tidak pergi ke CTO, tetapi mereka tidak perlu melakukannya. Hubungan yang benar-benar tenang antara semua level manajer dan pengembang di jalur pengembangan. Dari sudut pandang ini, suasananya tidak jauh berbeda dari startup. Jarak dari satu ke yang lain tidak terlalu besar. Mengingat bahwa ABBYY dapat menggabungkan kemudahan komunikasi dengan efektivitas manajemen - ini umumnya fantastis, menurut pendapat saya.

Lisa : Ternyata Anda memiliki hierarki yang kaku: apakah ada pemimpin, apakah ada karyawan? Tidak, semacam "kita bukan pemimpin, kita pemimpin opini", manajer orang?

Boris: Faktanya adalah bahwa kita memiliki struktur yang cukup datar di Dodo, secara resmi pemimpin saya adalah CTO. Pada saat yang sama, ada tim kepemimpinan, yang meliputi pemilik produk, yang bertanggung jawab atas produk, serta pemimpin teknis.

Pemimpin teknis di Dodo adalah orang yang tidak memiliki fungsi manajerial langsung, tetapi memantau kualitas produk, membantu, melatih, memberi nasihat; seseorang yang bertanggung jawab untuk orang, untuk pengembangan, suasana, proses. Dia adalah mata dan tangan CTO, karena dengan struktur datar, masing-masing dari ratusan pengembang tidak dapat secara pribadi datang ke CTO.

Apakah Anda memiliki orang yang sama yang bertanggung jawab untuk orang, pengembangan dan teknologi, atau apakah dua arah ini?

Alexei: Kami memiliki struktur yang aneh, dapat disebut matriks yang kuat. Ini adalah nama sistem manajemen proyek ketika Anda memiliki hierarki manajemen linier yang agak ketat, dan tim proyek dan produk sudah dikumpulkan dari cabang fungsional. Kekuatan dari sistem semacam itu adalah bahwa semua tim berkumpul untuk waktu yang cukup lama. Padahal, satu produk adalah satu tim produk.

Sebuah cerita yang cukup umum adalah ketika, selain pimpinan tim, tim memiliki pemimpin teknis yang mengambil alih bagian yang terkait dengan bagian teknis pengembangan, dan pemimpin tim diturunkan dan sudah dapat dengan mudah berurusan dengan tim secara langsung. Sebagai contoh, saya tidak memiliki beban linier yang tinggi, jadi tidak ada techlide tambahan, dan saya menggabungkan fungsi manajemen pengembangan dan kepemimpinan tim pengembangan.

Lisa: Dan bagaimana Anda melakukan ini, apakah ada satu-ke-satu dan teknik apa yang Anda gunakan?

Alexey : Perangkat standar untuk panduan linier adalah standar satu-ke-satu. Setiap dua minggu saya bertemu dengan bawahan saya, sekitar sebulan sekali saya mencoba bertemu setelah satu, dan setiap dua minggu saya bertemu dengan pemimpin saya. Ini adalah cara mudah untuk meringankan situasi saat ini di tim. Ini memberikan pemahaman tentang apa yang terjadi dan apa yang dapat kita lakukan untuk menanggapi masalah atau, sebaliknya, untuk mendorong pencapaian. Ada juga retrospektif tim. Kami mencoba sekali atau dua kali sebulan untuk berorganisasi dalam kelompok-kelompok kecil, untuk secara substantif mendiskusikan apa yang sedang terjadi, masalah apa yang kami miliki dan memilih cara untuk menyelesaikannya.

Tentang pengembangan pengembang dan pengembangan tim


Lisa : Apakah ada rencana pengembangan, IPR, semacam hal untuk mengembangkan seseorang dalam perangkat lunak, dalam kesulitan?

Alexei : Untuk setiap orang, ini ditentukan oleh manajer lini. Jadi kami memiliki dua komponen. Salah satunya adalah sistem pengembangan pengembang global di ABBYY. Skemanya adalah ini: pengembang memiliki peringkat dan persyaratan yang dapat dipahami, metode penilaian yang dapat dimengerti untuk memindahkan dan menaikkan peringkat ini, untuk menilai kepatuhan seseorang dengan tingkat tertentu dan peluang untuk pertumbuhan keuangan dalam suatu perusahaan. Suka nilai klasik.

Selanjutnya, tugas manajer lini adalah memantau perkembangan anak-anak mereka sehingga mereka tumbuh, berkembang. Misalnya, tempo hari saya membeli lisensi tim untuk kursus online. Semua cerita seperti itu ada di manajer lini. Yah, saya juga berhati-hati agar lead saya cepat atau lambat bisa menggantikan saya di tempat saya.

Lisa : Dan berapa banyak orang yang Anda miliki dalam mengembangkan segalanya dan khususnya di tim Anda?

Alexei : Ada 14 orang di tim saya, saya 15. Dan saya punya dua tim pengembangan. Biasanya dalam kelompok pengembangan 3-7-10 orang. Dan ada beberapa ratus pengembang di perusahaan.

Lisa: Hampir seperti milik kita. Kami memiliki sekitar 120 pengembang, dan lebih dari 300 orang dalam satu tim. Bisakah Anda memberi tahu saya dengan kriteria apa yang Anda lihat kepatuhan seseorang terhadap nilai, apakah ada parameter teknis, nilai budaya atau perangkat lunak manusia?

Alexei: Saya tidak tahu orang-orang yang, menurut soft skill, tidak cocok dengan kriteria yang ditetapkan perusahaan yang ada. Kami melakukan seleksi sedemikian rupa sehingga orang-orang cocok dengan tim dan mereka tertarik pada kami. Penilaian keterampilan perangkat lunak selanjutnya diserahkan kepada manajer lini. Persetujuan dalam banyak kasus sangat penting ketika mengevaluasi nilai. Dan kemudian evaluasi itu sendiri pada tingkat berjalan semata-mata, hasil pekerjaan yang ditunjukkan karyawan selama bekerja di perusahaan untuk periode tertentu dievaluasi. Kode yang dia tulis, tugas-tugas yang dia selesaikan, dievaluasi. Penilaian anonim independen oleh para ahli terjadi dan keputusan dibuat. Cerita yang cukup standar di bidang TI, seperti yang saya mengerti. Sulit untuk membuat sesuatu yang berbeda dari ini.

Lisa: Kami perhatikan bahwa semua perusahaan mengikuti jalur yang sama. Ketika perusahaan lebih kecil, semua orang datang dan berkata: kita memiliki kelincahan yang lengkap, kita melakukan apa yang kita inginkan. Semakin tua perusahaan, semakin sulit jadinya. Tanpa struktur, tidak mungkin lagi mengembangkan dan mengelola proses secara efektif.

Alexei : Tanpa struktur, itu benar-benar mustahil untuk dikelola, karena jika tidak ada nilai, maka bagaimana kita menilai apakah seseorang layak kita menaikkan gajinya?

Lisa : Apakah sudah berubah sejak 2008?

Alexey : Sejak 2008, skema ini telah berfungsi.

Boris : Apa yang berubah untuk dirimu?

Alexei: Selama waktu saya, organisasi departemen telah berubah. Ketika saya datang dan pergi, ada sistem yang memiliki departemen teknologi di mana semua R&D dirakit. R&D dipahami sebagai penelitian di bidang OCR, Capture, NLP. Dan ada departemen makanan, di mana produk langsung dibuat. Setiap departemen produk adalah unit independen dengan direktur produknya, yang bertanggung jawab atas segalanya.

Direktur produk memiliki manajer pengembangan dan kepala Departemen Kontrol Kualitas (departemen kontrol teknis). Posisi ini sepenuhnya digandakan di semua departemen produk.
Ketika saya kembali ke ABBYY, struktur ini berubah. Seluruh pengembangan adalah mekanisme tunggal dan pembagian menjadi produk dilakukan sesuai dengan skema matriks. Ini adalah satu-satunya perubahan yang terjadi dari sudut pandang organisasi.

. « »


Lisa : Sekarang saya akan mengubah topik secara tiba-tiba, saya tidak bisa membantu tetapi bertanya seperti apa pekerjaan Anda? Tahap apa yang dilalui pelamar? Boris baru-baru ini menerbitkan sebuah artikel tentang wawancara di Dodo dengan deskripsi tahapan, bagaimana jika seseorang berguna, yang ingin datang kepada kami. Dan bagaimana cara kerjanya bagi Anda?

Alexei : Jika kita tidak melakukan penyaringan dan menelepon HR awal, maka pelamar melewati tiga wawancara teknis. Ini adalah wawancara dengan penyelia yang merekrut tim, lalu dengan penyelia pengembangan dan dengan CTO. Dalam kebanyakan kasus, dua tahap pertama digabungkan menjadi satu, karena tim mengarah ke mana orang tersebut pergi ke tim dan manajer pengembangan arah (kami menyebutnya Manajer Pengembangan) biasanya melakukan wawancara bersama. Dengan demikian, jumlah tahapan dikurangi menjadi dua.

Ketika saya bergabung kembali dengan ABBYY, saya memiliki masalah dalam merekrut pengembang front-end. Karena sejak saat HR menghubungi kandidat hingga wawancara dengan CTO, sebulan berlalu. Dan untuk perekrutan front-end, karena kekurangan personel yang besar, ini sama sekali tidak dapat diterima. Ujung depan yang masuk akal, setelah memasuki pasar, mencari pekerjaan secara harfiah dalam seminggu.

Kami membuat optimasi: kami setuju dengan CTO bahwa kami akan memberinya laporan lengkap tentang bagaimana wawancara itu berlangsung. Akibatnya, mereka menghapus satu tahap lagi, dan sekarang ada cabang eksklusif front-end tender, ketika kami benar-benar memutuskan dari satu wawancara apakah akan menyewa atau tidak. Pada wawancara itu sendiri, kami melakukan penilaian keterampilan teknis dan perangkat lunak yang cukup mendalam. Selama satu setengah jam, kami dapat menarik keluar dari seseorang semua informasi yang kami butuhkan.

Boris: Keterampilan perangkat lunak apa yang saya perlukan untuk masuk ke ABBYY? Atau tidak seharusnya?

Lisa : Kami memiliki rubrik "Shanti Boris". Saya mengusulkan untuk bermain dan mengajukan pertanyaan kepadanya, bagaimana dalam sebuah wawancara nyata untuk memeriksa apakah Boris cocok untuk ABBYY dalam perangkat lunak.

Alex : Ayo kita coba. Lewati salam standar dan langsung ke bisnis. Boris, apa yang paling penting bagi Anda dalam pekerjaan Anda?

Boris : Untuk bangun bekerja di pagi hari, Anda melakukannya dengan gembira, dan tidak dengan jijik.

Alexei : apa yang kamu butuhkan untuk ini? Saya akan menjelaskan. Anda bisa bangun untuk bekerja dengan gembira, bekerja sebagai penjaga keamanan. Dan apa yang membuat Anda senang saat bekerja?

Boris: Secara umum, kerja fisik menarik saya. Jika mereka membayarnya sebanding dengan pembangunan, saya mungkin pergi ke suatu tempat sebagai tukang ledeng, saya tahu bagaimana melakukannya dengan baik, saya membantu orang tua saya dengan ini. Tetapi mengenai IT, itu adalah tim yang kuat untuk tumbuh, tugas-tugas yang menarik dan lebih sedikit politik.

Alexey : Di mana Anda ingin tumbuh?

Boris : Saya ingin tumbuh dalam teknologi, karena di IT, untuk tetap pada level itu, Anda harus berada dalam tim yang kuat. Teknologi berubah, terutama di depan. Dan saya setumpuk penuh. Setiap hari, seseorang membawa kerangka kerja baru ke frontend. Dan saya ingin tumbuh dalam manajemen orang: Saya ingin belajar bagaimana menemukan bahasa yang sama dengan orang-orang yang paling jahat dan tidak menyenangkan.

Alexei: Anda mengatakan bahwa akan menarik bagi Anda untuk tumbuh di bagian teknis dan bahwa teknologi berubah dengan cepat, terutama di bagian depan. Dan bagaimana perasaan Anda tentang inovasi ini di garis depan?

Boris : Tenang. Ini bukan masalah orang atau tim, tetapi tentang mengadaptasi teknologi baru di perusahaan. Perusahaan yang baik tidak boleh menggunakan teknologi lama hanya karena semua orang tahu cara melakukannya. Teknologi baru sering membawa sesuatu yang baik, yang meningkatkan kualitas kode, pengembangan, dan pengoperasian aplikasi.

Anda harus mampu di tingkat perusahaan untuk memisahkan teknologi yang baik dari yang sama, tetapi di sisi lain. Dan ini harus dilakukan oleh orang-orang yang akan menggunakannya. Praktik yang baik adalah beberapa pertemuan teknis di mana orang yang membawa harus mempertahankan gagasan teknologi baru ini sebelum pengembang yang sama. Itu benar-benar mengesankan saya. Sekarang kami tidak memiliki ini, tetapi saya ingin melakukan hal seperti itu. Membawa kerangka kerja baru - ayolah, katakan dan yakinkan bahwa itu lebih baik daripada yang lama.

Alexei: Meyakinkan bahwa kerangka kerja baru lebih baik daripada yang lama itu mudah. Pengenalan kerangka kerja baru adalah risiko teknologi, kemungkinan besar, itu memecahkan beberapa masalah, kemungkinan besar menyebabkan orang lain. Pertanyaannya adalah, apa yang akan Anda lihat ketika memilih kerangka kerja baru? Bagaimana Anda membuat keputusan yang cocok untuk diluncurkan dalam produksi, dan bahkan membiarkannya menunggu setengah tahun?

Boris : Berdasarkan fakta bahwa kita membutuhkan kerangka itu sendiri, itu membawa sesuatu yang bermanfaat, saya akan melihat bintang-bintang di Github: berapa banyak orang yang mengunduh, bug apa yang ada, apa yang mereka tulis di StackOverflow, semua orang mencoba menyelesaikan beberapa masalah atau bertanya tentang fungsi? Secara umum, ulasan dapat memberi kesan dan memahami apa yang harus dilakukan dengannya.

Kami memiliki kisah serupa, saya memberi tahu FrontronConf tentang Electron. Kami memilihnya dengan cukup cepat, tanpa riset yang cukup, dan ternyata meskipun ada banyak bintang dan unduhan, ia memiliki sejuta masalah dan seribu bug. Kasus nyata ketika jumlah bintang dan unduhan tidak berkorelasi dengan kualitas kode.

Alexei : Tinjauan kode: apa yang biasanya kamu lihat?

Boris : Ada aturan umum yang telah kami adopsi. Ini menyangkut, lebih tepatnya, gaya, nama variabel, saat kita menulis fungsi. Dan kemudian Anda perlu melihat kode: ketika seseorang menyadari tugas itu, Anda masih perlu menyelam ke dalamnya. Ulasan tidak hanya tentang kualitas kode, tetapi juga tentang berbagi pengetahuan. Saya melihat kodenya, bagaimana dia memecahkan masalah, saya mengerti apa yang umumnya dia kira. Jika dia berhenti besok, aku pasti bisa menangkapnya.

Alexei: Ceritakan tentang Definisi Anda tentang Selesai.

Boris : Berbicara tentang milik saya secara pribadi, itu perlu: kode dikompilasi, tes lulus. Ini adalah cerita umum bahwa kode mengkompilasi dan tes dilupakan untuk memperbaikinya. Dan kemudian saya menjalankan tes dengan tangan saya. Pada prinsipnya, Definisi Selesai tim seperti itu adalah dalam hal melakukan di utas bersama atau memposting beberapa secara publik. Plus, kami memiliki ini di Dodo: ketika tugas selesai, itu diluncurkan di restoran pizza dan bekerja.
Alexei: Apakah Anda memeriksa kepatuhan dengan model?

Boris : Sebelum komit, seorang desainer datang ke cabang umum dan membuat tinjauan desain.

Alexei : apa yang tidak kamu sukai dari pekerjaanmu saat ini? Mengapa kamu pergi?

Boris: Saya datang ke sini untuk mencoba, dan ini bukan rahasia. Saya punya dua penawaran. Saya menghadapi pilihan yang sama dengan kebanyakan orang yang datang kepada saya untuk wawancara di Dodo. Bagi saya, faktor penentu adalah orang yang mewawancarai. Saya menyadari bahwa saya dapat bekerja dengannya apa pun perusahaan dan tugasnya. Saya pikir chemistry yang muncul saat wawancara adalah yang terbaik. Seseorang tidak lebih yakin daripada wawancara yang menyenangkan.

Sekarang struktur perusahaan kami berubah, kami tumbuh, menjadi lebih hierarkis. Kisah tentang kepemimpinan-tim ini muncul karena kita tumbuh dan mengelola dengan cara lama menjadi sulit. Ini bisa menjadi alasan untuk pergi bukan hanya untuk saya, oleh karena itu kami berusaha untuk mengatasinya.

Alexei: Semuanya, saya mengajukan pertanyaan singkat yang khas, yang biasanya saya tanyakan pada wawancara dengan orang-orang.

Lisa : Boris mendatangimu?

Alexei : Benar-benar dalam keterampilan perangkat lunak. Kembali ke pertanyaan Boris tentang keterampilan perangkat lunak apa yang penting bagi orang-orang - ini adalah sikap untuk bekerja dan terhadap kode, pemahaman tentang apa yang ditinjau kode, bagaimana dan mengapa dilakukan, ini adalah sikap terhadap pekerjaan saat ini. Satu-satunya kasus ketika kami menolak seorang kandidat berdasarkan soft skill adalah ketika seseorang datang dan menuangkan lumpur pada majikan saat ini. Agak tidak menyenangkan bahkan mendengarkan, meskipun semuanya disajikan dengan ceria.

Tentang distribusi, jarak jauh, dan ruang terbuka


Disclaimer: . , , ABBYY , .

Lisa : Lesha, kami memanggilmu karena burung itu membawa ekor yang dibagikan tim ABBYY, dan kau tahu cara bekerja dari jarak jauh. Katakan padaku, apakah Anda memiliki banyak karyawan yang bekerja di remote, apakah Anda memiliki tim di remote?

Alexey : Mungkin, kita harus mulai dengan fakta bahwa perusahaan memiliki kantor di 13 negara di dunia. Sejumlah besar komunikasi dilakukan secara online. Sebagai contoh, produk yang kami buat, ideologinya, inspirer dan supirnya, secara permanen tinggal di Amerika. Kami memiliki sekitar 4 pertemuan seminggu dengannya, jadi saya hanya melihatnya di Zoom. Ini adalah perusahaan global.

Sedangkan untuk tim kami, kami memiliki sekitar 30% tim dalam mode normal yang bekerja di situs jarak jauh (ini bahkan sebelum isolasi dan karantina sendiri). Dari mereka yang kami pekerjakan baru-baru ini, sayangnya, 80% orang adalah pekerja jarak jauh. Saya akan menjelaskan alasannya. Di satu sisi, tidak ada masalah dengan pengembangan jarak jauh, kami, menurut saya, telah membangun proses komunikasi dengan sempurna. Pengembangan tidak tergantung pada apakah seseorang duduk di kantor atau tidak. "Sayangnya" - karena jauh lebih nyaman untuk datang ke karyawan dan mengobrol dengannya, murni secara manusiawi itu baik. Mengobrol langsung lebih baik daripada mengobrol di Skype. Sekarang ini bukan, jadi saya katakan "sayangnya".

Sepertiga dari tim di ABBYY jauh, dan tidak ada masalah dengan itu. Untuk membuat orang cocok dengan tim, kami melakukan perjalanan bisnis dari daerah lain Rusia ke kantor pusat di Moskow ketika mereka dipekerjakan, mereka datang dan menghabiskan seminggu di sini. Kemudian kami ulangi ini secara berkala: yaitu, selama sekitar satu minggu seseorang datang, berkomunikasi dengan tim. Ini adalah waktu yang tepat untuk beradaptasi. Dan prosesnya persis sama dengan yang kami bangun di dalam tim, mereka disiarkan di luar untuk karyawan jarak jauh dan semuanya berfungsi.

Lisa : Apakah ada perbedaan antara proses dalam tim jarak jauh dan secara fisik terletak di satu tempat?

Alexei: Mengingat ada karyawan dalam tim yang bekerja di kantor, dan mereka yang bekerja dari jarak jauh, kami tidak membuat perbedaan dalam prosesnya. Artinya, perencanaan adalah pertemuan umum di mana seluruh tim berkumpul, stand-up adalah pertemuan umum di mana seluruh tim berkumpul, sebagian di kantor - di depan TV, sebagian dihubungkan dengan jarak jauh. Bahkan mereka yang bekerja di kantor secara berkala terhubung dengan jarak, karena kita umumnya memiliki sikap sehingga Anda dapat bekerja secara berkala dari rumah.

Sekarang kami semua beralih ke pekerjaan jarak jauh dan tidak mengubah proses kami. Semuanya seperti apa adanya, persis apa yang kita lakukan. Satu-satunya hal yang tidak kami temui di kantor dan ruang pertemuan, semuanya dipindahkan ke Zoom.

Lisa : Anda tidak punya ruang terbuka?

Alexei: Kami memiliki cara berbeda dalam menempatkan pria. Ada orang yang duduk di kubus - pendaratan ABBYY-shny klasik, sekitar 2,6 meter persegi ruang pribadi. Ada tiga dinding di sekitar Anda, dan Anda hanya melihat seseorang yang bisa duduk di sebuah kubus di seberang Anda.



Ada pilihan ketika mereka bekerja di kantor, itu dirancang untuk 6-9 orang. Di dalam kantor ada ruang terbuka. Kami duduk dalam tim begitu saja. Ini adalah kisah yang paling nyaman ketika rasio kebebasan dan komunikasi dengan kebisingan di dalam ruangan optimal.

Banyak penderitaan karena ruang terbuka. Di startup saya, saya duduk di ruang terbuka untuk 50 orang. Tidak, saya tidak siap untuk menempatkan orang-orang saya di lingkungan seperti itu.

Lisa : Apakah ada perbedaan antara motivasi untuk orang yang bekerja dari jarak jauh dan yang datang ke kantor? Pernahkah Anda memperhatikan ini?

Alexei : Saya akan berbagi situasi ketika seseorang secara sadar memilih pekerjaan jarak jauh, dan yang saat ini, ketika kita semua menemukan diri kita di tempat terpencil. Dalam kasus pertama, itu adalah pilihan seseorang, keputusan sadarnya, dan dia harus menghitung kekuatannya dan berperilaku mandiri agar tidak kehabisan tenaga. Sekarang kami telah memindahkan tim ke lokasi yang jauh, saya menghabiskan satu-ke-satu secara teratur berkomunikasi dengan orang-orang dan bertanya seberapa nyaman mereka.

Secara umum, kebanyakan dari mereka mengatakan bahwa bekerja dari rumah tidak jauh berbeda. Karena kenyataan bahwa kami menjaga ritme kerja, dan kami telah membangun proses kerjaketika kita semua bekerja di kantor, ritme kerja ini terbawa hingga sekarang. Selanjutnya, ketika Anda memiliki ritme kerja, Anda mempertahankan keseimbangan kehidupan kerja. Memiliki pengalaman kerja seperti itu di kantor membantu menjaga ritme ini dengan sangat baik di rumah.


Podcast Nothing of the Thing. Artikel ini adalah transkrip salah satu rilis podcast kami. Kami menjadi tertarik pada apa yang tampak seperti budaya, tim dan proses sedang dibangun di berbagai perusahaan teknologi seperti Miro, Yandex, Amazon, Microsoft, Food. Karena itu, kami bertemu dengan orang-orang dari sana dan mengobrol tentang topik ini.

Anda dapat mendengarkan versi lengkap rilis dengan ABBYY:

More articles:


All Articles