Get best of the week

Metode Kanban: Contoh PNZ No. 1, proses studi-pengukuran dalam startup

Dalam  artikel saya sebelumnya, saya menggambarkan bahwa kita dapat melihat proses pengiriman sebagai proses akumulasi pengetahuan .

Diagram proses yang dihasilkan menunjukkan bagaimana pengetahuan secara bertahap masuk dan terakumulasi melalui serangkaian kegiatan dominan. Poin-poin yang memisahkan kegiatan-kegiatan ini bukan merupakan pergantian antara spesialis fungsional, melainkan mengarah pada perubahan dalam pola interaksi. Contoh diagram seperti itu diberikan untuk proses pengiriman perangkat lunak rata-rata.

Sekarang saatnya untuk menunjukkan penerapan pendekatan ini ke proses lain, dan saya akan memberikan beberapa contoh dari dunia yang tidak terkait dengan pasokan perangkat lunak. Kita akan beralih ke awal tahun 2003 dan siklus pertama studi penciptaan-pengukuran, yang sekarang kita sebut startup ramping. Pada waktu itu, saya tinggal di New York dan merupakan salah satu dari sedikit insinyur di perusahaan periklanan online muda.

Apa yang kami berikan?


Titik akhir dari proses ini adalah konfirmasi dari sisi bisnis tentang relevansi versi terbaru dari produk kami. Harap dicatat bahwa kami tidak membahas proses membuat dan mengirimkan produk itu sendiri. Produk sudah selesai dan siap untuk bertemu dengan penggunanya. Pertanyaannya adalah: bagaimana kita membangun proses belajar mulai sekarang?

Secara skematis, mungkin terlihat seperti ini:





Pada tahap awal proses ini, satu kegiatan mendominasi: memastikan bahwa wakil presiden periklanan kami keesokan paginya tidak perlu berteriak: "Guy, di mana pendapatan saya?!" Seruan potensial ini dapat diulangi sebagai hipotesis statistik dan diuji pada sebagian kecil pengguna, dengan kelompok kontrol. Kami mencoba membuktikan bahwa fungsionalitas kami yang dirilis dalam versi terbaru tidak membahayakan bisnis. Kami ingin 100% yakin bahwa manajer kampanye iklan akan dapat menggunakan produk yang diperbarui, meluncurkan portofolio iklan mereka dan mendapatkan penghasilan yang sama per hari seperti kelompok kontrol yang menggunakan versi produk sebelumnya.

Harap dicatat bahwa proses ini tidak ada hubungannya dengan pengujian regresi yang telah dilakukan sebagai bagian dari pembuatan produk. Kita dapat memperkirakan keyakinan kita dalam pengujian regresi terhadap hipotesis kita, tetapi jangan menganggap salah satu aturan di Madison Avenue.

Eksperimen ini melibatkan chief product engineer (biasanya saya), wakil presiden periklanan, seorang manajer kampanye periklanan senior dan seorang pejabat operasi. Ketika hasil yang signifikan secara statistik datang, kepercayaan kami meningkat, aktivitas mulai memudar, dan aktivitas baru mulai mendominasi.

Tugas kami selanjutnya adalah mengukur peningkatan dari fungsionalitas baru, salah satunya adalah peningkatan pendapatan dari satu pengguna. Hipotesis baru: grup uji yang menggunakan jenis iklan baru atau algoritma baru akan bekerja lebih baik daripada grup kontrol. Eksperimen baru membutuhkan perubahan dalam komposisi tim peneliti. Kami membutuhkan jenis iklan baru, jadi kami membawa desainer grafis, pemrogram antarmuka pengguna, dan direktur kreatif kami. Eksperimen dapat membuktikan, misalnya, bahwa algoritma penargetan geografis baru akan memberikan persentase klik lebih tinggi dalam kategori perjalanan. Ketika hasilnya tiba, kami mendapatkan konfirmasi bahwa produk tersebut dapat digunakan untuk seluruh basis pengguna, kegiatan ini juga akhirnya sia-sia.

Kemudian kami menghadapi pemeriksaan terakhir: akankah produk yang ditingkatkan membantu dengan efektivitas yang terbukti dari peningkatannya dalam menarik lebih banyak pelanggan pelarut? Misalnya, pada waktu itu ada maskapai regional yang mengoperasikan penerbangan dari satu bandara ke beberapa tujuan. Mereka tidak akan pernah membeli kampanye iklan nasional yang menghabiskan uang, seperti Amerika, Amerika atau Delta. Bisakah produk baru kami menargetkan iklan dengan akurasi penargetan tinggi mengubah maskapai ini menjadi pelanggan kami? (Begitulah.) Kegiatan ini membutuhkan masuknya seorang karyawan bagian penjualan agar dapat bekerja dengan manajer kampanye iklan yang sama dan staf kreatif, sementara peran insinyur menjadi minimal. Jadi, kami melihat perubahan lain dalam pola interaksi.

Lagi


Dalam contoh ini, kami memeriksa proses pengiriman di bidang layanan profesional sebagai proses akumulasi pengetahuan. Kami memvisualisasikannya sebagai urutan kegiatan yang dominan. Semua aktivitas yang pernah dominan menghilang dan memberi jalan bagi yang baru. Setiap kali ini terjadi, sinyal terbentuk bukan tentang mentransfer pekerjaan ke departemen fungsional lain, tetapi tentang perubahan dalam pola interaksi.

More articles:


All Articles