Get best of the week

Perancang bukanlah orang yang melukis dengan indah, ini adalah orang yang membantu bisnis memahami pengguna

gambar

Dalam posting terakhir saya memberi tahu dalam jumlah yang desainnya bermanfaat, bahwa metrik dapat dan harus diimplementasikan dalam proses desain dan pengembangan, umpan balik perlu dikumpulkan lebih sering dan perancang tidak boleh dianggap orang yang menggambar gambar.

Praktik menunjukkan bahwa jika Anda perlu mendiskusikan sesuatu secara substantif di TI (dan di bidang lain juga), maka kita berbicara tentang pendekatan desain klasik dengan User Flow dan CJM. Artinya, sangat banyak proses pengembangan dipercepat dengan membangun proses dari pengguna akhir ke produk, dan bukan sebaliknya.

Selama bertahun-tahun membangun proses seperti itu, kami di McKinsey mulai menggunakan kerangka kerja berdasarkan pemikiran desain, desain berbasis-Nol, dan paradigma desain layanan. Sekarang kami merekomendasikan untuk menggunakannya ketika membangun kembali perusahaan menuju human-centric.

Postulat pertama adalah melupakan perkembangan yang ada dan mengevaluasi sekali lagi apa sebenarnya yang dibutuhkan pengguna dan bagaimana ia menyelesaikan tugasnya saat ini. Ini sering diberikan dengan sangat menyakitkan, karena seringkali lebih mudah untuk mengembangkan produk yang sudah ada, dan tidak memikirkan prospek selama satu atau dua tahun.


Perbedaan dalam pendapatan dan pengembalian investasi untuk kuartil teratas perusahaan dengan rata-rata proses desain yang mapan dalam barang-barang konsumsi, obat-obatan dan perbankan ritel. Seperti yang Anda lihat, dalam kedokteran, desain sangat penting.

Langkah-langkah implementasi utama untuk langkah-langkah kerangka kerja


Kami menganalisis situasi "sebagaimana adanya", kami memahami kebutuhan pelanggan, bisnis, dan sebagainya.

Tim klien perlu memiliki gagasan tentang jalur klien target, yaitu, bagaimana produk akan terlihat dalam jangka panjang, serta prototipe MVP (produk minimum yang layak), dengan kata lain, potongan jalur klien yang akan dilepaskan tim di tempat pertama. Apa yang kami lakukan untuk mencapai hal ini:

  • Kami menyiapkan dan melakukan penelitian; sebagai aturan, ini adalah wawancara mendalam di mana pemilik produk dan anggota tim utama bertemu dengan pengguna mereka secara langsung, belajar tentang masalah dan kebutuhan mereka.
  • Kami memahami bagaimana proses dan layanan yang ada bekerja, misalnya, kami bertemu dengan karyawan cabang bank dan mencari tahu seperti apa bentuk pinjaman kepada pelanggan, apa yang berfungsi dan apa yang tidak.
  • , , , .
  • , , .
  • ; , , , , , . — .
  • , , . , , : , , .

Pada setiap tahap, kami mentransfer keterampilan pendekatan yang tepat kepada klien untuk menciptakan produk. Tugas kami adalah mengatur vektor gerakan, menunjukkan alat, dan kemudian memastikan bahwa tim melakukan semuanya sendiri: sehingga wawancara dengan pengguna dilakukan oleh peserta, peta jalur klien dikumpulkan oleh pemilik produk, prototipe dan tes dilakukan oleh perancang.

Sebagai contoh, kami melalui proses seperti itu di satu bank, yang memutuskan untuk memperkenalkan akun broker untuk individu. Sekarang fitur ini ada di hampir setiap aplikasi seluler utama, ketika Anda dapat melakukan dalam beberapa klik apa yang sebelumnya dilakukan dalam dua atau tiga perjalanan ke departemen dan mengisi banyak formulir.

Proses paling sederhana yang akan dilakukan bank berdasarkan kerangka kerja tradisional adalah mentransfer operasi fisik reguler online. Namun demikian, postulat penelitian kami mengatakan bahwa tidak begitu penting bagaimana operasi dilakukan di tempat lain, jika dapat disederhanakan untuk pengguna di saluran ini atau di media ini. Ini adalah konsekuensi langsung dari pendekatan berbasis nol: tidak ada yang diwariskan. Seperti yang dikatakan Torsten Dirks (CEO Telefonica): "Ketika Anda mendigitalkan proses yang menyebalkan, Anda memiliki proses digital yang menyebalkan . " Proses harus dibongkar ke nol, dipikirkan kembali dan disusun kembali dalam bentuk yang disederhanakan. Desainer menyebutnya dari posisi klien.

Hal pertama yang kami kumpulkan adalah daftar persyaratan, batasan, dan kebutuhan klien sesuai dengan cara mereka melihat proses di dunia yang ideal.

Selanjutnya, kami datang dengan visi target tentang bagaimana kami ingin melihat produk atau layanan di masa depan. Artinya, kami melewati batasan, standar, kemampuan teknis, dan seterusnya dengan seperti apa proses yang ideal. Dalam kasus akun pialang, misalnya, proses seperti "perlu paspor - dan kami memilikinya sejak saat membuka akun", "kami membutuhkan tiga persetujuan - mari kumpulkan semuanya dalam satu centang", "Anda perlu mendapatkan data ini dan itu - Anda dapat menawarkan masukkan secara manual atau ambil dari jejaring sosial ”dan seterusnya.

Lalu kami mengambil tujuan dan membangun serangkaian tindakan yang mengarah padanya. Ini seperti tentang masalah dengan teko, ketika "kita mematikan kompor dan solusinya turun untuk memecahkan masalah sebelumnya": kita tidak boleh mencoba menggunakan prestasi yang ada, tetapi memutuskan bagaimana kita akan pergi ke tujuan dan apakah sesuatu dapat digunakan. Penggunaan kembali adalah yang kedua dibandingkan dengan pentingnya memecahkan masalah.

Pada tahap ini, tugas spesifik sudah ditulis. Hanya kami tidak menyiapkan TK selama enam bulan, tetapi melakukan cabang "hipotesis - percobaan", yaitu, kami menganggap bahwa ada sesuatu yang salah. Dan pikirkan reaksinya.

Langkah pertama selalu MVP.

Postulat dasar mengatakan bahwa semakin cepat prototipe muncul, semakin banyak peluang untuk membuat produk dengan cepat untuk klien, dan bukan untuk dirinya sendiri. Oleh karena itu, kami selalu bekerja dengan prototipe berbagai tingkat pengembangan - dari Wireframe pada langkah pertama untuk rilis pada langkah rilis produk (dan kami terus mendukung rilis).

Contoh


Kami membantu membangun proses di bank, saya melakukan desain bisnis (inilah saat desainer membantu membuat keputusan bisnis). Lebih tepatnya, saya membantu bisnis untuk membuat keputusan lebih terinformasi (karena lebih banyak informasi tentang kebutuhan pengguna, alat untuk menganalisis situasi saat ini dan merancang situasi target, alat untuk komunikasi, dan sebagainya).

Struktur baru perusahaan memiliki tim produk otonom. Faktanya, sebelum mereka tidak ada sama sekali: bisnis menuliskan persyaratan untuk produk, membiarkan mereka pergi ke desainer, desainer menggambar desain dan menyerahkannya kepada pengembang, dan mereka mengembangkan produk dan merilisnya.

Sekarang ada tim otonom di mana ada desain, dan pengembangan, dan pemahaman tentang arsitektur dan bisnis TI. Setelah beberapa iterasi pertanyaan: "Mengapa kita melakukan hal itu?" - Ternyata perangkat lunak, pengembang, dan anggota tim lainnya memiliki ide yang sangat berbeda tentang apa yang dibutuhkan pelanggan. Yang saya maksud dengan "pandangan berbeda" adalah data faktual, bukan intuitif. Secara intuitif, setiap orang memiliki pendapat mereka sendiri tentang yang terbaik: untuk perangkat lunak sering kali merupakan kecepatan rilis produk, untuk pengembang - kemurnian kode, untuk perancang - suka dalam portofolio.

Gambaran umum: produk ini berumur 10 tahun, "kami sudah tahu segalanya." Kami melakukan wawancara dengan klien, dan di sana, secara umum, semuanya berbeda.

Tugas kita adalah menunjukkan bahwa uang terletak di tempat kebutuhan pelanggan terpenuhi. Dan semakin baik kita memahami pelanggan, semakin tinggi kemungkinan perusahaan menghasilkan lebih banyak. Oleh karena itu, perlu secara bertahap reorientasi pada penerimaan umpan balik yang konstan dan pendekatan ilmiah untuk pengembangan. Dalam kasus perbankan kami, lakukan wawancara mendalam, sintesis wawasan, dan uji berbagai solusi. Setelah memahami kebutuhan klien, kami membantu tim melihat ke masa depan - memperkirakan visi jangka panjang produk, atau, sebagaimana kami menyebutnya, membangun jalur klien target.

Kemudian kami membantu meningkatkan visi dari tiga menjadi empat bulan menjadi satu atau dua tahun. Ini sangat penting, karena gambaran setidaknya dalam perspektif tahun ini memungkinkan untuk membuat keputusan strategis. Jika Anda terus-menerus hidup dalam konteks tiga hingga empat bulan, maka Anda hanya bisa dengan cepat merespons perubahan, tetapi tidak pernah menjadi yang pertama. Dan jika Anda mengantisipasi situasi dan mulai menjual dan mempromosikan sekarang apa yang akan menjadi penting pada saat informasi mencapai klien, maka Anda dapat menjadi seorang pemimpin.

Sebelum membangun kembali proses, ia bekerja seperti ini: pemilik produk memahami bahwa sesuatu di dunia sekitarnya telah berubah, dan akan perlu untuk mengubah produk ke arah ini. Butuh waktu tiga bulan untuk beralih dari pemohon ke tata letak desain, karena perancang itu duduk di suatu tempat di departemen desain yang jauh, dan dia sudah mendapatkan giliran tugas dari tugas teknis dari orang asing dari seluruh bank.

Tim produk sendiri telah mengurangi waktu pembuatan prototipe untuk solusi baru menjadi dua hari kerja. Artinya, kami membantu menciptakan model bisnis otonom kecil yang bekerja di sekitar produk.

Prototipe yang diperoleh dengan cepat mulai digunakan sebagai dasar untuk pertemuan. Sebelumnya, bisnis membuat keputusan pada tingkat spekulatif, tetapi sekarang, melihat CJM dan layar siap pakai, telah menjadi mungkin untuk memahami apa sebenarnya yang seharusnya dilakukan.

Diskusi menjadi lebih mudah. Keputusan mulai dibuat substantif: "Di sini, mari kita berikan tiga tarif, bukan dua", "Ada banyak teks di sini, tetapi apa yang kita inginkan tidak jelas", "Di sini, terlalu banyak persetujuan yang dikumpulkan, tidak perlu." Tepat dari rapat, Anda sekarang dapat menghubungi pengacara untuk mencari tahu apakah persetujuan yang tidak perlu ini dapat dihapus. Kesenjangan antara iterasi berkurang pada waktu, karena desain sedekat mungkin dengan bisnis baik secara fisik maupun dalam arti struktur organisasi.

Menurut standar organisasi besar, yang sudah ada lebih dari selusin tahun, ini kedengarannya seperti fiksi ilmiah.

Mengapa proses desain menjadi dasar untuk pengambilan keputusan produk? Karena ada pertemuan tanpa perancang, di mana solusi produk yang kompleks dibahas dengan kata-kata. Ini memakan waktu berjam-jam, diulangi setiap beberapa hari, dan akhirnya tim tidak bisa setuju.

Desainer datang, menggambar prototipe pada pertemuan itu, diskusi menjadi lebih substantif, tim dengan cepat bernegosiasi dan melanjutkan. Yaitu, dalam situasi inilah prototyping cepat dengan cara visual (setidaknya dengan tulisan tangan) membantu menyetujui dengan lebih cepat.

Pemilik produk di bank terbiasa bekerja dalam struktur Air Terjun ketika desainer duduk di tim terpisah di mana aplikasi untuk membuat tata letak dikirim. Diperlukan beberapa bulan untuk menyelesaikannya, dan hasilnya hanya dapat diubah pada level "mari kita ubah gambar pada banner", dan bukan pada level "mari kita berpikir tentang logika layar dan jumlah bidang yang harus diisi." Perancang muncul di tim, pekerjaan berulang dimulai, menerjemahkan kebutuhan pelanggan menjadi pemilik produk dan tim secara keseluruhan. Perancang menyoroti dan secara wajar menjelaskan bidang masalah dari versi desain saat ini, perangkat lunak dan tim lebih cepat mencari solusi untuk memperbaikinya.

Hasil: formulasi yang disederhanakan, bank berbicara dalam bahasa klien, jalur klien yang lebih pendek dan lebih mudah dipahami, lebih sedikit bidang yang harus diisi, tarif yang jelas.

Prinsip dasar


Perancang bukanlah orang yang melukis dengan indah, tetapi orang yang membantu bisnis memahami klien (pengguna) , melihat produk ujung ke ujung yang dibuat, menciptakan satu visi bersama (bersama) dari produk menggunakan alat desain (kartu, prototipe) . Artinya, seorang desainer adalah seorang desainer yang dapat memvisualisasikan proses menciptakan suatu produk. Seorang anggota tim yang lengkap, advokat pengguna dan fasilitator dari semua diskusi yang sedang berlangsung.

Perancang mengatakan:
— , « ». . , , 2. . , . , . User Story Map. , CJM. ? . ? . ? ? , , , , . — . 20 — , .

Jadi bantuan pertama untuk mendesain adalah mempercepat diskusi produk. Dan kemudian sudah ada perubahan pemikiran untuk "kebutuhan pengguna", dan tidak "di sini kita memilikinya."

Kami memecahkan masalah, mulai dari pemahaman tentang kebutuhan pengguna.

Desain dinilai dari kepuasan dan konversi pelanggan. Dalam kebanyakan kasus, ini adalah tentang efektivitas penyelesaian masalah. Semakin cepat dan dengan sedikit usaha pengguna menyelesaikan tugasnya dengan bantuan produk, semakin nyaman ia mempertimbangkannya. Ini sering berarti bahwa "barang lama" sudah dikenal produk secara subyektif lebih baik, dan produk sederhana dengan fungsionalitas minimal dianggap oleh pengguna sebagai lebih fleksibel dibandingkan dengan fungsionalitas kaya (tetapi tidak dikenal olehnya).

Karena itu, produk apa pun tidak hanya dibuat dengan mempertimbangkan wawasan yang telah diidentifikasi sebelumnya, tetapi juga terus dipantau.

Dalam contoh kami, perancang di bank muncul di tim dan kemudian bertanggung jawab di dalamnya untuk pengujian rutin dengan pengguna setidaknya sekali sprint. Tim dan manajemen melihat reaksi pelanggan dan memahami bahwa proyek bergerak ke arah yang benar. Masih belum ada studi kuantitatif, tetapi sudah kualitatif. Jelas apa uang yang masuk ke dalam desain.

Pendekatan baru untuk bekerja mengubah budaya perusahaan, mengembangkan keterpusatan manusia dan menjadikan pengalaman pelanggan sebagai tanggung jawab semua orang.Tanpa perancang, bank berkomunikasi dengan pelanggan hanya melalui agen pemasaran, menerima informasi tentang penelitian melalui laporan. Informasi ini tidak menimbulkan empati. Perancang mengatur wawancara mendalam yang mendalam dengan klien, mengajar perangkat lunak untuk melakukan wawancara ini, menunjukkan highlight (potongan temuan menarik) pada demo. Empati dengan klien berangsur-angsur berkembang di bank, dalam diskusi orang mulai menarik apa yang telah mereka dengar / lihat dalam wawancara, menggunakan pengamatan ini sebagai tekstur tambahan untuk membuat keputusan.

Kami mencari masalah yang tepat untuk dipecahkan atau masalah yang harus diselesaikan di tempat pertama (sekali lagi, melalui memahami kebutuhan pengguna).

Penting untuk memutuskan apa yang paling memengaruhi kepuasan. Di suatu tempat, ini adalah satu piksel miring terhadap fitur dengan implementasi dua bulan, di suatu tempat - sebaliknya. Dan di suatu tempat, seperti lelucon, tidak ada gunanya memindahkan ranjang, dan Anda perlu mengganti produk.

Kami datang dengan solusi dalam tim lintas disiplin (desain + bisnis + teknologi).

Membagi menjadi beberapa tim (untuk pengembangan, idealnya setidaknya untuk diskusi) juga merupakan dasar kerangka kerja. Setiap orang yang mempengaruhi proyek harus melihat apa yang terjadi di dalam untuk segera berbicara tentang ini. Perancang biasanya berkata: "Saya ingin seperti itu," dan sisanya menjelaskan mengapa ini tidak mungkin atau mengapa ini mungkin. Dialog antara perancang dan pengembang terkadang menyerupai komik XKCD ini :



Terlebih lagi, ini bekerja dengan dua cara: sesuatu yang sangat kompleks bagi seorang perancang dapat benar-benar berubah menjadi sesuatu yang sangat sederhana, karena teknologinya telah sedikit berubah sepanjang tahun.

Semakin dekat perancang dengan bisnis, semakin efisien proses menciptakan produk dan hasil akhir: ini adalah laporan desain baru kami. Prinsip-prinsipnya sama di semua tingkatan .

Kami membuat prototipe dan memvisualisasikan solusi yang diciptakan untuk menyelaraskan tim dan mulai menerima umpan balik.

Ini penting baik dalam pengembangan perangkat lunak maupun dalam pengembangan perangkat. Jika Anda membuat penyedot debu, maka prototipe yang dibuat dalam waktu dapat menyelamatkan Anda dari kemarahan pengguna karena pusat gravitasi yang salah atau masalah pemeliharaan yang muncul terlambat.

Semakin dekat sang desainer dengan bisnis, semakin mudah baginya untuk mengirimkan pengetahuan tentang kebutuhan klien dan mempercepat pengambilan keputusan dalam kaitannya dengan kebutuhan-kebutuhan ini. Praktik yang baik adalah transparansi proses . Perancang di bank melibatkan seluruh tim dan pemimpin dalam proses sejak awal. Semua kartu CJM dan opsi kerja sudah terlihat jelas (tergantung di dinding, tersedia online, disajikan pada hari demo). Setiap orang, termasuk para pemimpin, memahami ke arah mana produk itu dikembangkan, dapat memberikan komentar dan mengajukan pertanyaan kapan saja. Ketika prosesnya transparan, semua orang lebih tenang.

Semakin baik desainer diintegrasikan ke dalam tim, semakin tinggi keterlibatan dan rasa memiliki untuk desain produk semua anggota tim (semua orang berpartisipasi dalam desain, semua orang merasa memiliki). Di sini pertanyaan "Mengapa tidak menjadi lebih merah?" Akan muncul, dan tugas desainer tidak akan menjawabnya "karena saya mengatakan itu", tetapi membenarkannya. Jika tidak berhasil, maka sudah perlu dilakukan kompromi. Dari beberapa titik, diskusi tentang "redder" hilang sama sekali, karena fokus bergeser ke pemecahan masalah pengguna. Apakah ini berfungsi untuk pengguna atau tidak? Pengguna tidak peduli, lebih merah atau lebih hijau. Pertanyaannya adalah apakah itu terlihat atau tidak terlihat, jelas atau tidak dapat dipahami, apakah ada nilai atau tidak.

Prototipe (gambar) membuat komunikasi dengan pengacara, kepatuhan dan keamanan lebih mudah dan lebih efisien. Jauh lebih baik daripada berkomunikasi dengan surat. Sebagai aturan, tuntutan luar biasa datang dari mereka yang sangat merusak pengalaman pelanggan. Ketika ini hanya dinyatakan dalam surat-surat - tidak jelas bagi semua orang ketika digambarkan pada prototipe - menjadi jelas bahwa seseorang tidak dapat hidup seperti itu. Pemimpin melihat ini, dan pencarian kompromi dimulai.

Referensi


More articles:


All Articles