🕶️ 🤹🏼 🧑🏼 Budaya sebagai dasar untuk meningkatkan tim x2 setiap tahun. Tentang mempekerjakan kesalahan dan kecocokan budaya 🥑 🤙🏿 🏮

Saya bekerja sebagai manajer pengembangan di Miro dan secara aktif terlibat dalam perekrutan. Selama beberapa tahun terakhir, tim kami telah berlipat ganda setiap tahun dan telah menjadi multikultural, kami telah membuka kantor di Amerika dan Eropa.

5 tahun yang lalu, pada awal tahap pertumbuhan yang cepat, proses perekrutan dan orientasi kami tidak siap untuk ini, yang menyebabkan kesalahan dalam merekrut dan meninggalkan sepertiga karyawan. Selain motivasi yang kuat, ini mengancam dengan hilangnya budaya internal kita dan tidak memungkinkan kita untuk tumbuh lebih jauh. Itu perlu untuk secara radikal mengubah situasi.

Saya akan memberi tahu Anda bagaimana meneliti pengalaman perusahaan teknologi yang sukses membantu kami fokus pada pengelolaan budaya perusahaan, mengatasi kesalahan perekrutan dan membangun proses sehingga hari ini tim tumbuh x2 setiap tahun dan tingkat turnover tidak naik di atas 5%.

Artikel ini adalah versi revisi.kinerja saya di Saint TeamLead Conf . Di akhir artikel adalah daftar sumber yang berguna tentang topik bekerja dengan budaya perusahaan di perusahaan teknologi.

Masalah Perekrutan Selama Pertumbuhan Cepat

Bottleneck dalam sewa. Dari tahun-tahun pertama keberadaan perusahaan, wawancara terakhir dengan semua kandidat dilakukan oleh CEO kami, yang juga merupakan salah satu pendiri perusahaan. Di belakangnya adalah kata terakhir: dia mengerti yang terbaik dari semua perusahaan seharusnya di masa depan dan tim mana yang dibutuhkan untuk ini. Ketika jumlah wawancara akhir bertambah menjadi 3-5 per minggu, CEO berhenti memiliki waktu untuk melakukan itu, dan ini mulai memperlambat proses. Dia siap untuk mentransfer tugas ini ke Timlids, tetapi untuk ini kami membutuhkan prinsip-prinsip umum untuk pengambilan keputusan, yang pada saat itu tidak dirumuskan.

Wawancara tim yang tidak efektif.Sejak berdirinya perusahaan, diputuskan untuk melakukan wawancara tim. Penting bagi kami bahwa seluruh tim di mana orang tersebut akan bekerja memiliki kesempatan untuk mengenalnya terlebih dahulu dan memutuskan apakah dia ingin bekerja dengannya. Bagi kandidat, kesempatan untuk mengenal seluruh tim di muka juga bermanfaat. Pada tahun-tahun pertama keberadaan perusahaan, dari 3 hingga 5 orang berkumpul di wawancara semacam itu dan tidak ada masalah. Seiring waktu, wawancara tim mulai mengumpulkan hingga 15 orang. Dan proses turun hujan.

Banyak peserta tidak memahami tujuan dan peran mereka dalam wawancara tim, tetapi datang karena “itu adalah kebiasaan”. Timlids dan HR tidak mengajarkan orang bagaimana melakukan wawancara dan tidak menjelaskan bagaimana dan pertanyaan apa yang harus ditanyakan, apa yang penting untuk dipelajari, bagaimana cara mengevaluasi. Keterlibatan yang berkurang ini: orang-orang percaya bahwa mereka membuang-buang waktu, diam dalam wawancara dan, sebagai hasilnya, tidak mengerti bagaimana membuat keputusan tentang kandidat.

Kurangnya deskripsi formal tentang proses dan konteks umum menyebabkan fakta bahwa, sebagai hasil wawancara, orang tidak dapat menyetujui dan menyerahkan keputusan akhir kepada CEO, yang pada saat itu dapat melakukan perjalanan bisnis, tanpa kemampuan untuk merespons dengan cepat. Semua ini menyebabkan kebingungan dan stres bagi tim dan kandidat.

Nilai berbeda dalam wawancara lintas budaya.Masalah wawancara tim diperparah ketika kami membuka kantor asing dan rekan-rekan dari Rusia, Eropa dan Amerika mulai mengambil bagian dalam wawancara. Perbedaan dalam budaya nasional membuat pengambilan keputusan dan peluang untuk pekerjaan lebih sulit. Sebagai contoh, di Amerika adalah wajar untuk berganti pekerjaan setiap 2 tahun, di Rusia kita sering bekerja di satu tempat untuk waktu yang lama, dan kita dapat menganggap seringnya perubahan pekerjaan itu negatif. Dan ini hanyalah satu contoh kecil, di mana ada banyak sekali kenyataan.

Untuk mengatasi kesulitan-kesulitan ini, kami meresmikan proses rekrutmen, menjelaskan setiap tahap secara rinci, dan melakukan lokakarya wawancara. Tetapi semua ini tidak membantu menyelesaikan kesulitan utama - kurangnya pemahaman bersama tentang bagaimana kita membuat keputusan tentang perekrutan dan mengapa demikian.

Budaya di perusahaan teknologi

Jika ada masalah, cari tahu bagaimana orang lain menyelesaikannya. Berdasarkan prinsip ini, kami melakukan studi tentang bagaimana startup teknologi kecil, perusahaan yang tumbuh cepat, dan "monster pasar" memecahkan masalah seperti itu.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa mereka semua menaruh perhatian besar pada budaya internal, dan banyak dari proses dasar - merekrut dan mengembangkan orang, pengembangan produk - dibangun atas dasar itu. Itu tidak cukup hanya dengan melakukan produk yang keren, itu perlu untuk membangun budaya dan mengelolanya.

"Setiap perusahaan membangun dua hal: produk yang mereka jual, dan budaya di dalam perusahaan."

"Seperti eksperimen acak apa pun, hasil membiarkan bentuk budaya tidak dicentang dapat bervariasi antara adil hingga bencana." Kendur

Langkah pertama untuk ini adalah menggambarkan budaya saat ini, sehingga tim memiliki titik awal dan ruang untuk bekerja:

“Mengkodifikasi keyakinan-keyakinan itu menjadi sebuah buku pegangan membuatnya menjadi nyata dan, yang terpenting, dapat diedit. Menjadikan perusahaan produk terbaik kami adalah prinsip panduan, tetapi kami tidak dapat dengan mudah meningkatkan apa yang belum kami ungkapkan. ” Tempat penampungan

Budaya yang dijelaskan, DNA-nya kemudian diubah menjadi Buku Pegangan Karyawan atau kode Budaya: hanya sebuah dokumen teks seperti Basecamp atau buku lengkap dengan ilustrasi seperti Valve . Mereka didasarkan pada nilai-nilai perusahaan, cara perusahaan memahami budaya, misi, pedoman, ritual tim, dan norma perilaku yang diterima.

Jika Anda tertarik untuk melihat lebih banyak contoh, saya sarankan banyak pilihan bahan dari rekan saya Anna Dvornikova.

Apa budaya perusahaan dan mengapa itu

Apa arti budaya bagi kita?
Setiap perusahaan mendefinisikan budaya dengan caranya sendiri. Jawaban yang benar tidak ada.

Bagi kami, budaya adalah

Prinsip-prinsip yang dengannya kita mengambil keputusan;
Cara kami berhubungan dengan orang-orang di dalam dan di luar perusahaan: kolega, kandidat, pengguna;
Cara kita bekerja;
Perilaku yang membuat kita sukses.

Kami menyertakan budaya dalam semua proses penting, kami mendapatkan fungsi "perekat" perusahaan. Budaya juga memiliki fungsi kontrol yang dijelaskan Andy Grove dengan baik dalam manajemen output tinggi . Ketika, dalam menghadapi ketidakpastian, segalanya berubah dengan cepat dan perusahaan tumbuh, budaya adalah satu-satunya hal yang memungkinkan Anda untuk memastikan bahwa keputusan yang tepat akan dibuat, termasuk dalam perekrutan. Tidak mungkin untuk menggambarkan segala sesuatu dalam instruksi, dan budaya bekerja di mana instruksi dan peraturan tidak berfungsi.

Misi dan Visi

Budaya tidak ada dalam ruang hampa, melainkan bergantung pada sesuatu. Sebagai aturan, ini adalah misi dan visi, sejarah perusahaan, sasarannya, tren pasar.

Apakah bisnis peduli dengan budaya? Apakah budaya membantu mencapai tujuan perusahaan? Budaya saja bukanlah tujuan bisnis, tetapi memungkinkan Anda untuk membangun tim yang kuat yang dapat mencapai tujuan bisnis Anda.

Tyler Palmer, Operasi VR di Patreon, menulis bahwa budaya mereka didasarkan pada tim, budaya, dan bisnis. Dalam urutan ini, karena budaya adalah indikator keberhasilan bisnis:

“Kami percaya bahwa membangun fondasi yang tepat dengan tim dan budaya yang tepat menentukan apakah kami akan mempertahankan atau tidak sebagai bisnis. Produk bisnis apa pun akan dan harus berubah seiring waktu. Menyelaraskan tim pada nilai-nilai budaya akan memandu Anda melalui transisi-transisi itu; budaya yang tidak jelas atau lemah akan mengecewakan Anda. "

PandaDoc, mulailah Kode Budaya mereka dengan kisah para pendiri dan alasan mengapa mereka menciptakan perusahaan.

Dalam pekerjaan kami tentang budaya, kami mulai dengan deskripsi misi dan visi. Pada salah satu sesi strategis, manajemen puncak bertanya pada diri sendiri: “Apa yang terjadi di dunia kolaborasi? Apa yang harus kita lakukan dengan ini? " Kami ingin berkontribusi untuk mengubah cara orang di seluruh dunia berinteraksi.

2018

Berdasarkan jawaban, mereka merumuskan misi dan visi , menunjukkannya kepada seluruh tim, mengumpulkan umpan balik, melakukan beberapa iterasi - dan mendapatkan hasil akhir dengan keberadaan perusahaan selama beberapa tahun:

We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.

To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.

70+

Budaya sebagai produk. Menganalisis budaya perusahaan teknologi, kami belajar tentang pendekatan Asana - Budaya sebagai Produk ("Kami memutuskan untuk memperlakukan budaya sebagai produk"). Bahkan, itu merupakan siklus dasar pengembangan produk:

Kami, sebagai perusahaan produk, dekat dengan pendekatan ini, jadi kami menganggapnya sebagai dasar untuk bekerja dengan budaya. Ini berarti bahwa kita mulai dengan meneliti pengalaman pengguna karyawan, membuat versi produk yang berfungsi minimal, mengujinya, memperbaikinya berdasarkan umpan balik, menangkap dan memperbaiki "bug budaya", meningkatkan produk itu sendiri dan "pengiriman" kepada pengguna. Dan kami mengulangi siklus ini sebanyak yang diperlukan.

Pendekatan ini berfokus pada pengguna akhir, memberikan hak untuk melakukan kesalahan dan kemungkinan peningkatan. Penting bagi kami bahwa seluruh perusahaan terlibat dalam pekerjaan budaya. Pada awal pengerjaan perumusan nilai pada tahun 2018, perusahaan ini mempekerjakan 70+ orang di Rusia, Eropa dan Amerika. Kami melibatkan semua orang.

Kumpulkan cerita. Langkah pertama kami telah mengumpulkan pendapat setiap karyawan tentang budaya perusahaan. Untuk melakukan ini, mereka meminta semua orang menjawab 5 pertanyaan (dikumpulkan melalui formulir Google). Pertanyaan ditulis secara terbuka dan tidak di dahi. Kami tidak bertanya "Apa nilai-nilai perusahaan," tetapi mendorong orang untuk bercerita. Kuisioner itu anonim, tetapi pada akhirnya kami memberi kesempatan untuk berlangganan kepada mereka yang menginginkannya (hampir semua berlangganan).

Pertanyaan

, , Miro (, « »)? ?
, Miro ? ?
, Miro. ?
, . .
« », : Miro teammate?

Jawaban dikumpulkan dalam waktu seminggu, mereka diisi oleh semua orang. Sebagai hasilnya, kami menerima bukan angka kering, tetapi banyak cerita yang mengungkapkan budaya perusahaan dan perasaannya untuk setiap karyawan. Tetapi semua ini mewakili beberapa puluh halaman teks yang tidak terstruktur.

Clustering Lebih lanjut, kelompok kerja menganalisis setiap jawaban dan meletakkan tag semantik di masing-masing jawaban. Ternyata 30+ tag. Kemudian kami menggabungkannya menjadi kelompok-kelompok, berkisar mereka dan membentuk versi pertama dari nilai-nilai berdasarkan yang paling sering.

Tiga tingkat detail. Setelah memutuskan daftar nilai terakhir, kami menambahkan dua level untuk masing-masing: deskripsi singkat dalam beberapa kalimat dan contoh perilaku yang dapat diamati.

Saya akan menunjukkan tiga level pada contoh:

Nilai: Rangkullah kepercayaan untuk mengubah kegagalan menjadi kemenangan
Deskripsi: Kami percaya dan saling membantu. Tidak apa-apa untuk membuat kesalahan dan tidak menakutkan untuk bereksperimen karena kami menciptakan lingkungan yang aman dan mendukung.
Contoh Perilaku (anggota tim True Miro berperilaku seperti ini): Berorientasi pada pemecahan masalah, alih-alih mencari seseorang untuk disalahkan. Minta bantuan, secara terbuka mengakui kesalahan. Membantu orang lain, mudah didekati. Percayai orang lain. Mendorong suasana yang santai, informal, dan demokratis dalam tim.

Pengujian. Kami pergi untuk memvalidasi daftar yang dihasilkan: kami menggantungkan nilai-nilai di kantor dan meminta untuk menulis kesan kami terhadap mereka, melakukan wawancara pribadi dan tim dengan karyawan, mengajukan pertanyaan berikut:

Apakah aspek kehidupan perusahaan ini penting bagi keberhasilan jangka panjang kita?
Apakah aspek ini terkait dengan semua departemen perusahaan dan semua karyawan?
?
- ̆ ?
?

Semua "bug budaya" telah diperbaiki dan diperbaiki. Contoh "bug budaya": kita mengatakan satu hal dan melakukan yang lain; nilai yang diuraikan tidak mendorong tindakan yang penting bagi kami; ini bukan tentang kita sama sekali.

Jadi kami merumuskan nilai-nilai kami ↓ ↓ ↓

Selanjutnya, meme internal dan cerita ditambahkan ke tingkat ini. Mereka membuat budaya hidup. Misalnya, di hackathon bagian dalam kami membuat paket stiker dengan stiker ANCHLAD? ("Tapi apakah aku tidak membuat omong kosong")? Di satu sisi, ini tentang Ya untuk gairah, tidak untuk omong kosong. Di sisi lain, ini terkait dengan kisah salah satu tim kami, yang mengadakan pertemuan dengan nama itu setiap minggu.

Apa berikutnya? Selanjutnya, kami menanamkan nilai-nilai / prinsip-prinsip yang dijelaskan dalam proses utama perusahaan: perekrutan, adaptasi pendatang baru, pelatihan dan pengembangan, sistem umpan balik, perencanaan karir, komunikasi internal dan sebagainya.

Mempekerjakan perubahan

Saya akan memberi tahu Anda bagaimana kami mengubah proses perekrutan melalui budaya.

Buku Pedoman Culture fit

Dalam wawancara, penting bagi kita untuk mengidentifikasi dua hal utama: seberapa banyak kandidat sesuai dengan peran (job fit) dan budaya kita (fit budaya). Setiap orang kira-kira dapat menguji keterampilan profesional, dan lebih sulit untuk mengatasi kecocokan budaya. Oleh karena itu, kami telah membuat panduan untuk mempekerjakan manajer dan semua peserta wawancara. Ini berisi nilai, contoh perilaku untuk masing-masing, pertanyaan yang dapat memverifikasi kepatuhan kandidat dengan setiap nilai, dan rekomendasi untuk menafsirkan jawaban.

Pertanyaan terbuka dan proyektif. Misalnya, bagaimana Anda tahu jika seorang kandidat Ya untuk gairah, tidak untuk omong kosong? Kami percaya bahwa seseorang dengan nilai ini tidak menciptakan banyak instruksi untuk semua orang dan tidak membangun hambatan formal dalam komunikasi dan proses. Untuk kandidat ini, Anda dapat meminta untuk berbicara tentang bagaimana alur kerja tertentu diatur dalam tim sebelumnya, bagaimana mereka berhasil mengerjakan proses, siapa yang membangunnya, dan bagaimana ia berhubungan dengan instruksi dan prosedur yang diformalkan.

Dan kemudian Anda dapat menafsirkan jawabannya:

Secara alami, tidak semuanya dapat ditentukan oleh pertanyaan, dan jawaban diinginkan secara sosial. Tapi bagaimanapun, instruksi ini bekerja dan membantu tim dalam wawancara. Selain itu, ini memungkinkan semua peserta wawancara untuk memahami apa yang terjadi: ketika satu orang mengajukan pertanyaan, semua orang mengerti bahwa kami sedang memeriksa pertanyaan ini dan mengapa.

Scorecard (angket-angket)

Setelah wawancara, semua peserta mengisi angket dalam sistem SDM. Hasil kuesioner yang dikumpulkan kemudian memungkinkan Anda untuk membuat keputusan perekrutan. Selain menilai pengalaman dan keterampilan dalam kuesioner, ada bagian tentang kecocokan budaya. Peringkat dalam bagian ini juga penting dalam pengambilan keputusan, seperti halnya peringkat untuk keterampilan.

Mempekerjakan manajer dan merekrut keputusan

Ini adalah fitur baru dalam tim, bukan posisi terpisah. Manajer perekrutan, seperti semua orang lainnya, terlibat dalam pengembangan produk, tetapi pada saat yang sama memahami seluruh proses perekrutan, mengetahui prioritas perekrutan di perusahaan dan di setiap tim secara individual. Bersama dengan perekrut, dia memimpin kandidat untuk penawaran. Biasanya tugas ini dilakukan oleh pemimpin tim.

Sebelum mengajukan penawaran kepada kandidat, manajer perekrutan melindungi keputusan ini di hadapan manajemen puncak. Untuk melakukan ini, ia menulis keputusan perekrutan - secara singkat dan singkat menjelaskan mengapa kami mempekerjakan orang ini dan apa risiko dari keputusan ini. Item terpisah selalu ada yang cocok dengan budaya. Untuk menyiapkan dokumen ini, manajer dengan perekrut menganalisis semua Kartu Skor, mencari tahu detailnya jika perlu (misalnya, ketika seluruh tim memberikan nilai tinggi, kecuali untuk satu peserta).

Adaptasi Pemula

Selama adaptasi, penting bagi kita untuk tidak hanya membenamkan orang itu secepat mungkin dalam proses dan menjadikannya “unit tempur”, tetapi juga untuk memeriksa semua risiko dari keputusan perekrutan.

Setiap pendatang baru memiliki rencana tugas harian, daftar tujuan mingguan, dirumuskan dalam bentuk "apa yang saya tahu pada akhir minggu ini" dan "apa yang bisa saya lakukan pada akhir minggu", ada metrik kinerja yang digunakan oleh pendatang baru, pemimpin timnya, dan semua tim akan menghargai keberhasilan periode adaptasi. Kami memiliki sistem umpan balik yang dikembangkan dengan baik, jadi jika ada yang salah, terutama jika seorang pemula melakukan sesuatu yang bertentangan dengan budaya kami, kolega dan seorang mentor menjelaskan kepadanya apa masalahnya dan membantu memperbaiki perilaku.

Rencana Adaptasi Karyawan Baru Miro

Selain itu, pertemuan Kode Budaya diadakan untuk pemula setiap beberapa bulan, di mana mereka berbicara tentang budaya perusahaan, sejarah kemunculan nilai-nilai dan contoh-contoh perilaku yang menguatkan mereka. Sekali seperempat, CEO bertemu dengan pendatang baru untuk pembicaraan Pendiri, di mana ia berbicara tentang sejarah, misi, visi, strategi, dan trik perusahaan.

hasil

Semua hal di atas memungkinkan kami untuk menyelesaikan kesulitan yang kami temui pada awal tahap pertumbuhan cepat:

“Bottleneck” telah hilang dari proses perekrutan. CEO menyerahkan keputusan perekrutan terakhir kepada manajer perekrutan karena fakta bahwa kami telah merumuskan nilai-nilai dan prinsip-prinsip pengambilan keputusan dalam Kode Budaya dan seluruh tim setuju dengan mereka dan tahu bagaimana bekerja dengan mereka.
Wawancara menjadi lebih transparan: ada kriteria penilaian umum, keputusan menjadi seimbang dan konsisten, alasan penolakan menjadi dimengerti, dan risiko perekrutan ditetapkan pada tahap penawaran dan dikerjakan selama adaptasi.
Semua ini telah mengarah pada fakta bahwa sejak awal bekerja pada budaya, jumlah karyawan telah tumbuh 6 kali, dan tingkat turnover telah menurun dari 20-30% menjadi 5%, dan saat ini hanya 2%. Untuk perusahaan internasional dengan 300 orang, ini adalah indikator yang sangat baik.

Sekarang kami bekerja pada tahap berikut dari pengenalan budaya yang lebih dalam ke dalam proses: kami meningkatkan perencanaan karir, sistem penghargaan dan kualitas komunikasi internal.

Apa lagi yang bisa dilihat dan dibaca

Budaya Asana sebagai Pendekatan Produk , prinsip-prinsip yang telah kami tetapkan dalam proses kami bekerja dengan budaya
: . Culture Code. — , People Team Lead, .
, — HR API.
() — , Head of Product.
, : , Friday Wins Fails Night.

Budaya sebagai dasar untuk meningkatkan tim x2 setiap tahun. Tentang mempekerjakan kesalahan dan kecocokan budaya