Get best of the week

Di kantor siapa pun: mengembangkan game di situs jarak jauh



Penolakan Kami tidak memiliki karyawan "jarak jauh" - semua tim sama-sama dihapus dari satu sama lain. Hanya saja seseorang bekerja (sekarang lebih tepat untuk mengatakan "berhasil") di kantor, dan seseorang di rumah atau di tempat kerja. Oleh karena itu, di dalam kami lebih suka istilah "tim terdistribusi."

Transisi ke tim terdistribusi dimulai sejak lama. Awalnya itu menakutkan, tetapi pada akhirnya, efisiensi semua karyawan meningkat, bahkan di kantor. Kami memutuskan untuk berbagi pengalaman dan mengumpulkan materi terperinci tentang proses internal.

Kami memiliki banyak tim pengembangan produk - ada 10 orang, dan masing-masing 40-50 - tetapi tidak ada satu di mana semua orang akan duduk bersebelahan di kantor. Tetapi ada tim yang bekerja sepenuhnya dari rumah. Karena peristiwa baru-baru ini, semua orang telah beralih ke "mode rumah" secara umum, tetapi pandemi praktis tidak berpengaruh pada proses, karena semuanya diatur terlebih dahulu.

Lebih jauh, ada beberapa bagian besar tentang dapur internal: orientasi, komunikasi dan kerja tim, pertukaran pengalaman. Dan untuk perubahan, kami akan mencairkan teks dengan foto "kantor pusat" kami.

Onboarding




Pada tingkat dasar, prosesnya sama untuk semua orang. Tidak masalah di mana karyawan itu bekerja, hal utama adalah memberinya segala yang diperlukan (pertama-tama, secara teknis), dan dengan benar "membenamkannya" dalam pekerjaan: informasi apa yang harus diceritakan di awal, siapa yang harus berkenalan, apa yang akan dibacakan, pertemuan apa yang harus dihubungkan, tugas apa yang harus disambungkan, tugas apa yang harus dikerjakan letakkan dulu dan seterusnya.

Untuk kualitas onboarding dan adaptasi bertanggung jawab:

  1. Pengelola.
  2. Mentor untuk periode adaptasi.
  3. Spesialis HR.

Tugas manajer. Manajer mengoordinasikan pekerjaan seorang spesialis dengan seorang mentor dan tim, bertanggung jawab untuk menyediakan semua yang diperlukan sehingga setelah sebulan dimungkinkan untuk menganalisis hasil pertama.

Tugas utama manajer pada tahap ini:

  • Buat rencana adaptasi.
  • Bersama dengan mentor untuk memilih tugas untuk memulai.
  • Merumuskan harapan dan menetapkan tujuan untuk masa percobaan.
  • Berikan perendaman dalam tim dan proses.
  • Pantau hasilnya dan berikan umpan balik yang berkembang dengan mentor.

Tugas mentor. Seorang mentor menjadi orang yang memiliki pengalaman langsung dalam tugas-tugas spesialis baru. Tujuan mentoring di awal adalah periode pengujian dengan hasil yang baik. Mentor menjawab pertanyaan, menyertai dalam tugas, membantu dengan kesulitan. Penting bahwa ia tidak melakukan pekerjaan untuk spesialis.

Mentoring berakhir setelah melewati IP atau sebelumnya (jika pendatang baru telah berhasil menguasai dan mulai mengatasi tugas-tugas tanpa kesalahan) - di sini semuanya bersifat individual. Seorang mentor dapat memiliki 1-2 spesialis baru secara bersamaan, sehingga ada cukup waktu untuk mereka dan untuk tugas-tugas mereka.

Tugas seorang spesialis SDM.Dia bertanggung jawab atas proses orientasi secara keseluruhan: dari interaksi dengan departemen sumber daya manusia dan pembukuan selama pendaftaran hingga mengoordinasikan pertemuan pertama dengan manajer dan mentor.

Di bawah ini di bawah spoiler adalah deskripsi yang lebih rinci tentang proses orientasi. Rencana terperinci dikembangkan secara individual oleh setiap departemen dan proyek, dengan mempertimbangkan secara spesifik dan karakteristik posisi / peran.

Bagaimana proses orientasi
:

  1. .
  2. HR Asana : , , .
  3. HR Google Google Meet : welcome- HR, , .
  4. .
  5. HR, -.
  6. 2-3 ( Asana): , . , .
  7. ( — 1-2 ).
  8. HR : , , , ..
  9. ( ). , , HR , ,

. HR .

HR ( ): , , NDA ( ), .

HR ( ): , ( , , , ), Asana ( «»), . , .

— .

. , . 3 .

( ). , « ». : , , . :

  • / ( ) .
  • /.
  • ( , ).
  • , .
  • ( , ).
  • ( ).
  • ( — ).
  • 1-2 ( ).

. , .

  • , , . .
  • : Asana, Slack . , .
  • , ? ? ?
  • .
  • .

.

  • , , .
  • , , , - ? Technical Support Asana ( ) ( ).
  • — .
  • 1-1. , .

1-2 , . , .

. — , :

  1. : , , .
  2. , . .
  3. . ( 10-15 ) . ( 2-3 ).

Dukungan teknis




Prosesnya gagal - pada hari pertama karyawan harus memiliki semua alat yang diperlukan.

Untuk melakukan ini, SDM membuat tugas khusus untuk karyawan baru dan menunjuk orang yang bertanggung jawab untuk itu dari departemen TI. Dalam tugas utama "Permintaan Karyawan Baru TI - F.I." manajer / mentor menyetujui daftar peralatan dan perangkat lunak, sesuai dengan standar internal.

Di departemen TI, distribusi sub-manajer kepada mereka yang bertanggung jawab, pembelian dan transfer perangkat lunak pada hari karyawan pergi.

Perangkat lunak default: Slack, Chrome, Unity, Sourcetree, OVPN untuk laptop dan bekerja di luar kantor. Sisanya sangat tergantung pada peran karyawan dan departemen. Akses diberikan di layanan utama segera setelah memperbarui informasi tentang keluarnya karyawan di direktori masing-masing.

Komunikasi jarak jauh dan pertukaran pengalaman




Ketika orang tidak duduk di sebelah Anda di kantor dan tidak bertabrakan di dapur saat makan malam, masalah mengatur komunikasi menjadi lebih penting. Alat di sini umum untuk seluruh perusahaan: Asana dan Slack untuk komunikasi teks, dan untuk panggilan video kami menggunakan Google Meet and Zoom (jika ada banyak peserta atau Anda perlu merekam laporan / tabel bundar).

Komunikasi dibagi menjadi beberapa jenis utama: pertemuan rutin, kegiatan di luar proses kerja dan pertemuan langsung. Sekarang sudah beres.

Pertemuan rutin.Konferensi video, panggilan, panggilan - keefektifannya di situs jarak jauh harus terus dipantau. Kami memiliki banyak pertemuan yang dijadwalkan, beberapa diadakan setiap tiga minggu (pimpinan perusahaan), beberapa diadakan setiap beberapa bulan (sesi tanya jawab untuk perusahaan secara keseluruhan). Untuk kenyamanan, mereka membawa semua format rapat reguler ke Google Sheets. Apa yang termasuk dalam contoh manajer 1-ke-1 dengan seorang karyawan:

  • Subyek. 1 lawan 1 dengan seorang karyawan.
  • Frekuensi Sekali dalam dua minggu.
  • Format. Sewenang-wenang (misalnya, panggilan video).
  • Para peserta. Manajer dan karyawan.
  • Moderator Pengelola.
  • Jadwal acara. Pertukaran umpan balik, diskusi tentang status tugas saat ini, kemajuan umpan balik terbaru, diskusi pertanyaan dan masalah.
  • . , : Google Docs Asana.
  • .

:

  1. .
  2. . — Asana .
  3. . .
  4. — . « /», .
  5. ( ) , , . , : .



. , ( ).

. , ( ). , : « . < >».

. Producer, Lead GD, Art Director (), , Head of Product. ( ), .

. :

  • : .
  • .
  • , .
  • ? ?
  • ? ?
  • ?

, .

. 1-2 , , .

Retrospektif di dalam tim. Contoh lain pertemuan rutin, saya akan jelaskan secara terpisah. Banyak yang meremehkan keefektifannya, tetapi pada kenyataannya ada sedikit yang bisa dibandingkan dengannya.

Retrospektif adalah pertemuan di mana tim menemukan dan memperbaiki masalah dalam proses. Tampaknya manajer dapat melakukan ini tanpa panggilan terpisah. Tetapi format seperti itu memungkinkan melibatkan semua peserta dan menghindari fenomena Tidak ditemukan di sini (ketika orang tidak merasakan keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan secara tidak sadar menentang hal-hal yang "diturunkan dari atas").

Ini didasarkan pada konsep siklus Deming (PDCA - Plan-Do-Check-Act atau Plan-Do-Check-Decide). Tujuan: untuk mendapatkan rencana tindakan (tugas) yang akan memperbaiki masalah dan meningkatkan sesuatu. Retrospektif itu sendiri adalah tahap Rencana dalam lingkaran.

Perbedaan antara rapat kerja reguler dan retrospektif adalah informalitas. Semakin percaya atmosfernya, semakin banyak keuntungan yang akan diterima semua orang. Ada latihan khusus untuk berbicara dengan peserta, menemukan masalah dan solusi. Anda dapat mengintip, misalnya, dalam buku "Quick Start in Retrospective" oleh Alexei Krivitsky.

Tidak ada jadwal retrospektif yang ketat, kami melekat pada beberapa tonggak sejarah - pelepasan proyek baru atau akhir dari sprint lain. Semuanya online, tetapi sebagai papan dengan stiker kami menggunakan Miro .

Beberapa rekomendasi untuk retrospektif:

  1. Jangan pada saat ini melakukan tugas, terganggu oleh pelacak atau kurir. Ini sulit dilakukan ketika semua orang duduk di rumah di depan komputer mereka, tetapi dimungkinkan.
  2. Tidak ada orang asing. Hanya rekan yang bekerja bersama.
  3. . , . — , .
  4. , .

Dan yang paling penting, agar ini berhasil: rencana dan janji yang dibuat dalam retrospeksi harus dipenuhi. Jika, dari waktu ke waktu, Anda berkumpul, berkomunikasi, menulis tugas, tetapi tidak ada yang berubah, kredibilitas retro akan hilang, dan orang-orang akan berhenti membicarakan masalah sama sekali. Oleh karena itu, pastikan bahwa rencana itu dapat dipahami oleh semua orang, memiliki tanggung jawab dan dilaksanakan.

Aktivitas di luar alur kerja. Misalnya, "Jumat teknis" atau "hari pelatihan" setiap dua minggu sekali. Saat ini kami tidak mengerjakan proyek, tetapi melakukan meja bundar, laporan, lokakarya dan retrospektif dari produk yang dirilis (produk-oeners memberitahu hasil apa yang ditunjukkan produk di pasar dan tidak hanya).

Kami juga menyediakan waktu luang untuk pekerjaan mandiri - kami memiliki sistem pelatihan internal, dan mentor memberikan pelajaran / tugas terapan yang akan membantu memompa keterampilan. Selama jam kerja, tidak selalu memungkinkan untuk mengalokasikan waktu, tetapi pada mereka. Jumat tolong. Semua ini terjadi secara online, kami menggunakan Zoom, karena ia tahu cara menyimpan catatan.

Sebagai contoh, mereka baru-baru ini melakukan pelajaran langkah demi langkah tentang menciptakan efek tembakan dari meriam.


Tangkapan layar Intermediate

Team Meet Live. Semuanya sederhana di sini. Kami mencoba mengumpulkan setiap tim di salah satu kantor setiap 6-7 bulan - untuk bekerja dan mengobrol secara langsung.

Pendidikan dan pengembangan




Kami sampai pada sistem internal pengembangan karyawan yang cukup sederhana. Komponen utamanya:

  1. Analisis hasil peta kerja + kompetensi.
  2. Pengembangan melalui umpan balik.
  3. Mentoring dan pertemuan rutin dengan seorang mentor.

Rapat tim diadakan setiap bulan. Manajer menyiapkan analisis hasil masing - masing spesialis, mengumpulkan pendapat rekan kerja dan menarik kesimpulan. Pada pertemuan tersebut, kami berbicara tentang keberhasilan setiap karyawan, melihat kemajuan, hasil, dan memberikan umpan balik.

Peta kompetensi adalah potret spesialis yang ideal, dengan mempertimbangkan konteks dan persyaratan proyek. Sebagai contoh, kami mencoba mengunduh artis-generalis (spesialis universal yang, selain 2D, dapat melakukan hal lain - FX atau animasi). Peta dibuat dalam bentuk Google Sheets, di mana tingkat keterampilan spesialis di setiap bidang dicatat - keterampilan dasar (dasar-dasar 3D, UI / UX, FX, dan sebagainya) dan soft skill (tanggung jawab, kemasyarakatan, inisiatif, pendampingan).

Dalam umpan balik untuk karyawan, kami menandai area pertumbuhan dan memberikan tugas yang relevan untuk ini.

Analisis pekerjaan. Bagaimana kelanjutannya dan terdiri dari:

  1. Analisis bulanan. Ini adalah pemeriksaan sementara untuk melihat kemajuan, membuat penyesuaian pada pekerjaan, memberikan umpan balik dan sebagainya.
  2. Analisis triwulanan. Pengumpulan umpan balik yang diperluas.

Manajer memberikan umpan balik tentang status dengan karyawan 1 pada 1. Pemimpin dan / atau mentor pengembangan juga melakukan ini, tetapi biasanya tepat dalam proses dan di daerah di mana karyawan bekerja.

Penting: umpan balik karyawan dikeluarkan dalam bentuk di mana tim penilai telah memperbaikinya (tanpa mengambil jalan pintas, mengurangi poin apa pun). Selain itu, semuanya sudah diperbaiki dalam bentuk teks sehingga Anda dapat kembali ke sana.

Proses memberikan umpan balik di kantor atau jarak jauh tidak berbeda. Ciptakan suasana yang menyenangkan, dengarkan dan analisis apa dan bagaimana kata seseorang. Di balik jawaban "semuanya baik-baik saja", ketidakpuasan mungkin disembunyikan, atau karyawan itu pemalu. Dan di akhir pertemuan, tanyakan umpan balik karyawan apakah pertemuan ini bermanfaat baginya.

Jika beberapa spesialis memiliki zona masalah, kami melakukan "pelatihan" atau kursus tentang topik yang diperlukan (laporan dan lokakarya). Untuk setiap kursus singkat seperti itu ada obrolan di mana mentor memberikan pelajaran, dan sisanya lulus, berbagi dan menerima umpan balik.

Secara umum, semua departemen bekerja berdasarkan prinsip tim mini. Kami mencoba menghubungkan orang-orang dari departemen terkait di beberapa tim - ini membantu untuk berbagi keahlian, menerapkan solusi yang sudah teruji dan tidak menemukan kembali roda.

Meja bundar dan presentasi di dalam departemen juga bekerja dengan baik. Selanjutnya, siapa pun dapat melihat dan belajar dari pengalaman.

Pengembangan di situs jarak jauh - apakah ada perbedaan




Tidak ada perbedaan utama. Semua yang kita lakukan - bisa kita lakukan di kantor. Dari kejauhan, beberapa poin perlu diperhatikan. Pertama-tama, untuk komunikasi, transparansi pengambilan keputusan (termasuk produk) dan kualitas dokumentasi proyek.

Pada saat yang sama, keuntungan dari pekerjaan jarak jauh jauh lebih besar. Kami tidak terbatas pada masing-masing wilayah ketika mencari spesialis, dan prosesnya tidak terikat pada kantor tertentu dan diatur sehingga karyawan baru dapat terhubung ke mereka kapan saja. Misalnya, kami mencatat hasil dari setiap panggilan atau pertemuan tatap muka di Asana atau Google Documents - jika Anda terhubung dengan tugas bahkan setelah enam bulan, Anda masih akan melihat seluruh riwayat pesan dengan pertemuan tindak lanjut.

Ada banyak komunikasi tertulis dalam karya tim terdistribusi, jadi Anda perlu belajar bagaimana mengartikulasikan pikiran Anda dengan jelas, tanpa spam, dan memantau apa yang Anda tulis dan bagaimana.

Seperti yang ditunjukkan oleh praktik, orang memiliki interpretasi berbeda tentang sifat emosional pesan. Beberapa bahkan mungkin tersinggung karena mereka melihat keluhan atau ketidakpuasan yang tidak ada. Di kantor, ini tidak begitu benar.

Pekerjaan manajer di situs terpencil pada awalnya tergantung pada bagaimana pekerjaan itu disusun sebelum penampilan tim yang didistribusikan. Jika awalnya kami tidak memiliki kegiatan reguler, perencanaan dan pemantauan produksi dilakukan secara acak, dan alih-alih dokumentasi ada koleksi legenda dan epos, maka, tentu saja, semuanya akan banyak berubah. Hanya karena semua proses akan terpecah untuk bekerja dari jarak jauh.

Jika prosesnya sudah dipra-konfigurasi, Anda hanya perlu bergerak online dan membantu tim beradaptasi untuk bekerja dari rumah.

More articles:


All Articles