Salah: 5 tahun dengan OKR

Topik OKR (Tujuan dan Hasil Utama) kini menjadi semakin populer dalam bisnis. Banyak perusahaan mempertimbangkan untuk memperkenalkan metodologi ini. Kami di Wrike beralih ke OKR pada tahun 2015, dan pada saat itu topik itu cukup baru dan sedikit dipelajari, setidaknya di negara kami. Sekarang setelah beberapa tahun, sepertinya bermanfaat untuk membicarakan pengalaman kami dengan OKR. Dan tentang kesalahan kita yang bisa dihindari. Mengevaluasi hasil keseluruhan yang kami terima dari pengenalan OKR di perusahaan. Mungkin pengalaman kami akan bermanfaat bagi mereka yang berpikir apakah akan beralih ke OKR.



Metodologi OKR didasarkan pada prinsip manajemen berdasarkan tujuan (hasil apa yang ingin kita dapatkan), yang berbeda secara signifikan dari manajemen berdasarkan rencana (siapa, apa dan kapan harus dilakukan). Tiga tahapan kunci dapat dibedakan dalam pengembangan pendekatan OKR:

• 1954 - Peter Drucker mengusulkan pendekatan Manajemen dengan tujuan dalam bukunya The Practice of Management.
• 1983 - Andy Grove, salah satu pendiri Intel, mengembangkan ide ini dalam bukunya, High Output Management, ss. 50, 112-113.
• 1999 - John Doerr, yang telah bekerja di Intel sejak 1974, berinvestasi di Google dan membawa kembali gagasan OKR yang dikembangkan oleh Intel. Google dengan cepat mengadaptasi pendekatan ini dan, kemudian, mulai mempromosikannya di luar perusahaan.

Promosi aktif OKR ke khalayak luas, tampaknya, telah berlangsung sejak 2012, ketika Google mulai mempromosikan OKR, lihat videonya . Jadi untuk berbagai manajemen ini masih merupakan topik yang cukup baru, bahkan jika akarnya masuk ke tahun 1950-an.

Pada 2015, kami di Wrike membuat pendekatan OKR pertama. Pada saat itu, perencanaan triwulanan sudah bekerja untuk kita, tetapi itu terorganisir secara acak. Rencana triwulanan seringkali mencakup perincian kecil yang tidak perlu, dan terlalu banyak proyek triwulanan itu sendiri. Akibatnya, rencana itu sendiri seringkali menjadi tidak konsisten dan tidak realistis. Untuk mulai menggunakan OKR sebagai alat perencanaan triwulanan pada waktu itu adalah langkah yang logis, maka kami melakukannya.

Implementasi pertama OKR sederhana, terlalu sederhana. Pesannya adalah sebagai berikut: kuartal kedua harus direncanakan sesuai dengan OKR, titik. Tidak lebih cepat dikatakan daripada dilakukan. Semua orang bebas untuk mencari tahu apa itu OKR. Sumber informasi yang “baik” mengenai hal ini adalah Wikipedia . Bisa ditebak, pendekatan pertama tidak sepenuhnya berhasil. Kami mengambil bentuk OKR, tetapi tidak mengerti esensinya. Mungkin proses perencanaan triwulanan menjadi sedikit lebih terorganisir, tetapi itu saja. Selama dua tahun berikutnya, topik OKR tidak berkembang bersama kami, kami sibuk dengan perubahan organisasi lainnya yang lebih penting bagi kami.

Pada 2016, kami secara aktif memperluas staf pengembangan, kemudian kami memperkenalkan Scrum. Lihat artikel: “ Scrum: Aturan Game ” dan “ Thin Scrum lebih baik daripada Agile yang Baik". Scrum memberi kami kesempatan untuk mengembangkan skala, untuk membuatnya terorganisir, dikelola dan dapat diprediksi. Sekarang lebih dari jelas bahwa ini adalah langkah yang paling benar, dan baik bahwa kita tidak memulai, bertentangan dengan semua, untuk mengembangkan tema OKR. Adalah naif untuk mencoba merencanakan seperempat jika Anda tidak dapat merencanakan pekerjaan bahkan untuk dua minggu ke depan. Dan dalam situasi inilah kami berada. Fakta bahwa kami membuat perencanaan sprint jangka pendek pada akhirnya memberi kami kesempatan untuk merencanakan kuartal secara bermakna, dan kemudian tahun.

Pada 2017, kami me-restart OKR. Kali ini kami mulai dengan serius dan dalam mempelajari pertanyaan-pertanyaan: "Apa itu OKR?" dan "Bagaimana cara kerja OKR?" Saya punya artikel bagus tentang hal ini: “ OKR: Cara menetapkan tujuan dan memenuhi 70%". Sangat mengherankan bahwa artikel itu terus dibaca bahkan tiga tahun setelah publikasi, ini jarang terjadi. Selain itu, kami khawatir tentang pertanyaan: "Bagaimana cara menggabungkan OKR dan Scrum?". Kami menemukan jawabannya dalam konsep yang saya bicarakan di salah satu mitologi Wrike: "OKR: Perencanaan Strategis di Atas Scrum" ( video , slide ).

Inti dari konsep ini adalah membatasi penggunaan OKR hanya pada level strategis, dan Scrum berlaku secara taktis. Kami menempatkan OKR hanya di tingkat semua unit teknik dan produk (kelompok tim Scrum di bawah kendali umum Sr. Product Manager). Kami tidak menggunakan OKR di bawah level ini, baik Scrum atau manajemen kepala departemen pengembangan bekerja di sana. Ini adalah kekhususan kami. Pendekatan OKR asli menyiratkan tujuan lintas sektoral, sampai ke OKR dari pengembang tertentu. Tetapi pengalaman kami menunjukkan bahwa, bersama dengan Scrum, konsep ini tidak dapat hidup. Kami menolaknya, meninggalkan OKR hanya sebagai perencanaan tingkat tinggi. Selain itu, kami telah mendapatkan perusahaan OKR selama setahun. Tampaknya ini adalah hal utama, dan bagaimana kita bisa bekerja dengan OKR selama dua tahun tanpa ini? ... Tapi, kita bisa.

Ada kesulitan-kesulitan lain, yang penyelesaiannya membutuhkan waktu. Dan meskipun sekarang situasinya telah membaik dalam banyak hal, secara berkala kami terus menghadapi mereka:

1. Kebetulan OKR triwulanan muncul hanya beberapa minggu setelah dimulainya kuartal.
2. Kebetulan kami menyelesaikan rencana untuk kuartal berikutnya, belum mengevaluasi hasil yang sebelumnya.
3. Evaluasi pencapaian Hasil Utama dalam banyak kasus bersifat subyektif.
4. Menyiapkan tujuan bersama antara dua unit fungsional sulit bagi kami.
5. Juga, bekerja pada tujuan bersama sering diberikan prioritas lebih rendah daripada bekerja pada tujuan dalam arahan dan unit. Ini sering mengarah pada kegagalan tujuan bersama.
6. Beberapa manajer tidak dapat merumuskan tujuan dengan benar untuk OKR. Sebagai gantinya, mereka terus mengeluarkan biaya rencana triwulanan, menyerahkannya sebagai OKR.

Perlu dicatat bahwa banyak dari masalah ini diselesaikan dengan cukup sederhana, karena organisasi kerja yang lebih baik. Agar OKR triwulanan muncul tepat waktu, mereka harus mulai merencanakan sebelumnya. Terlepas dari banalitas dan bukti diri dari keputusan semacam itu, ada kalanya kami melewatkannya. Namun demikian, seiring berjalannya waktu, proses bekerja dengan OKR telah membaik, dan masalah yang tercantum sebagian besar merupakan pengecualian daripada aturan.

Namun, untuk menyelesaikan situasi dengan fakta bahwa "beberapa manajer tidak tahu bagaimana merumuskan tujuan OKR dengan benar", diperlukan pendekatan yang berbeda. Kemampuan untuk melakukan sesuatu tidak datang dengan sendirinya, bahkan jika semua langkah pekerjaan diatur pada waktu yang tepat. Merumuskan sasaran OKR dengan benar sangat sulit, Anda memerlukan keterampilan. Dan untuk perolehannya, baik teori maupun praktik itu penting. Yang terakhir ini mutlak diperlukan. Dalam hal ini, kami dibantu oleh pelatihan internal tentang perumusan OKR. Itu termasuk teori, praktik, dan analisis kesalahan. Sebagai penulis pelatihan, saya melakukannya pada 2017 sekitar 10 kali, dengan berbagai kelompok level dari manajer tim hingga manajer perusahaan senior. Dalam banyak hal, ini menguntungkan.

Sekarang, pada tahun 2020, jika kita membandingkan Wrike sebelum dan sesudah OKR, kita dapat mengatakan bahwa pengenalan OKR benar-benar bermanfaat. Dan di sini saya ingin mencatat tidak hanya dampak positif dari OKR pada produktivitas perusahaan secara keseluruhan, tetapi juga pada perubahan budaya yang dibawa OKR untuk setiap karyawan. Dengan OKR, tujuan global perusahaan menjadi jelas dan dapat diakses oleh semua orang, dan pekerjaan masing-masing menjadi lebih bermakna dan bermakna. OKR memungkinkan untuk memahami bagaimana tugas terpisah yang dilakukan oleh Anda secara pribadi memengaruhi tujuan perusahaan dan mengarah pada pengembangan bisnis. Tentu saja, tidak untuk semua orang, tetapi bagi banyak orang itu penting.

Namun demikian, jika Anda sekarang dapat memundurkan waktu dan mengubah sesuatu dalam sejarah dengan OKR, itu pasti layak dilakukan. Banyak masalah dapat dihindari, banyak yang bisa dilakukan lebih baik, dan yang paling penting, lebih cepat. Jika kami memiliki kesempatan seperti itu, maka pada tahun 2015 ada baiknya untuk memahami pendekatan OKR secara menyeluruh, menyampaikannya kepada semua karyawan yang terlibat, merencanakan implementasi OKR, dan mengatur implementasi. Tetapi kemudian hanya ada sedikit informasi, atau kami tidak mencari cukup keras untuk itu. Yang benar-benar pasti - tidak ada yang meminta nasihat. Bagus bahwa sekarang ada peluang seperti itu.

Pada 20 April 2020, segera, OKR Russia Online Conference akan diadakan”, Di mana para ahli dari banyak perusahaan Rusia yang telah menerapkan OKR dapat didengar. Laporan kecil saya akan ada di sana: "OKR: Cara merumuskan tujuan dengan benar." Awalnya, konferensi ini direncanakan secara langsung, tetapi sehubungan dengan COVID-19 ditransfer ke Online. Tapi ini bagus, format baru memungkinkan memperluas pemirsa ke 500 peserta, jadi sekarang masih ada kesempatan untuk mendaftar . Jangan lewatkan jika Anda tertarik dengan tema OKR.

-
Dmitry Mamonov,
Wrike

PS Sehubungan dengan COVID-19, banyak perusahaan telah beralih ke format pekerjaan jarak jauh, untuk organisasi yang Wrike unggul . Selain itu, Wrike membantu Anda bekerja secara efisien di OKR (lihat templat ), menggabungkan perencanaan dan pelaksanaan.