🗓️ 👩🏿‍🤝‍👨🏼 ↗️ Tanpa manajemen pengetahuan itu menyakitkan: 5 konsekuensi utama dari kurangnya sistem 👩‍👧‍👧 👨🏻‍🎨 🤧

Toyota adalah pemimpin dunia dalam industri otomotif, salah satu merek otomotif paling mahal dan identik dengan kata "kualitas". Toyota dikenal karena sistem manufakturnya yang canggih, berkat itu telah menjadi pemimpin dunia. Butuh 10 tahun dan 20 versi untuk menggambarkannya, sebagai hasilnya, dokumen Toyota Philosophy 2001 muncul. Beberapa prinsip dalam buku ini - kaizen dan kanban - digunakan dalam TI. Tetapi prinsip-prinsip ini hanya bagian dari sistem pembelajaran berkelanjutan dan peningkatan berkelanjutan, yang terintegrasi erat ke dalam semua proses korporasi.

Sistem pelatihan memiliki banyak prinsip dan teknik yang berbeda. Sebagai contoh, sebelum mengembangkan model baru, para insinyur Toyota mempelajari perkembangan canggih dari teknologi pemasok dan pesaing: membongkar mobil mereka, mempelajari dan memperbaiki solusi teknis yang berhasil. Pada saat yang sama, tidak hanya insinyur yang dilatih, tetapi seluruh perusahaan. Untuk ini, daftar periksa, matriks kualitas, retrospektif, tabel keterampilan, database standar dan semua proyek sebelumnya digunakan. Semua ini membantu mempertahankan dan mensistematisasikan pengetahuan, menumbuhkan, mempelajari, dan menghasilkan produk yang berkualitas. Dengan kata lain, Toyota memiliki sistem manajemen pengetahuan yang hampir sempurna. Karena itu mereka adalah pemimpin.

Kisah Toyota adalah contoh hebat manajemen pengetahuan. Tetapi apa yang akan terjadi jika pengetahuan tidak dikelola dan sistem tidak dibangun? Sepeda, konveyor rusak, bus, "membakar" uang onboarding dan warisan - semua ini terjadi pada perusahaan ketika mereka tidak memikirkan manajemen pengetahuan.

Pengetahuan adalah interaksi

Pertama, mari kita mendefinisikan istilah "pengetahuan". Dia memiliki definisi berbeda di komunitas TI.

Pengetahuan = Pertemuan (JIRA, Notion atau sistem lain)? Mengumpulkan pengetahuan itu penting, tetapi ini bukan konsep yang setara. Jika pengetahuan adalah Confluence, maka manajemen pengetahuan (KM) adalah manajemen Confluence?

Pengetahuan = pengalaman? Pengalaman adalah apa yang kami lewati, refleks, dan berdasarkan itu kami memecahkan masalah saat ini. Tetapi jika pengetahuan adalah pengalaman, maka manajemen pengetahuan adalah manajemen pengalaman?

Pengetahuan = dokumentasi: basis pengetahuan, FTP dengan dokumen, dokumen Word atau Google? Tidak, dokumen adalah bagian dari manajemen pengetahuan: pengalaman yang diperoleh, dijelaskan, ditambahkan ke dokumen. Dokumen itu sendiri tidak berguna jika terletak di server dan tidak digunakan.

Tidak satu pun dari definisi ini yang lengkap. Untuk memahami apa itu pengetahuan, Anda harus berlari sedikit ke depan. Mari kita lihat bagaimana, secara skematis, pengetahuan dan manajemennya direpresentasikan di mana ia digunakan secara aktif - di banyak perusahaan Barat: McDonalds, NASA, Oracle, Ford, Microsoft Services.

Skema manajemen pengetahuan (dimensi manajemen pengetahuan).

Di sini, baik dokumen, pengalaman, maupun basis pengetahuan tidak disorot secara terpisah. Tetapi ada: manajemen perubahan, efektivitas organisasi, produktivitas, modal intelektual (untuk mana kami menerima uang). Jika kita meringkas semuanya pada diagram, maka kita akan melihat keterampilan dan pengalaman karyawan yang menggunakan pengalaman dan basis pengetahuan dan yang lainnya. Oleh karena itu definisi "pengetahuan."

Pengetahuan adalah interaksi informasi, keterampilan dan pengalaman para ahli.

Sekarang pertimbangkan apa itu "manajemen pengetahuan".

Manajemen pengetahuan adalah suatu proses

Anda berpartisipasi dan berpartisipasi dalam manajemen pengetahuan setiap hari.

Di tempat kerja, beri tahu kolega Anda sesuatu tentang artikel Kubernet baru atau pelajari dari mereka cara menutup tugas lebih cepat.
Membesarkan anak-anak, belajar membaca, menulis, beralih ke hijau dan menghormati yang lebih tua.
Kelas-kelas di sekolah dan institut - transfer pengetahuan dari guru ke siswa.
Onboarding: memperkenalkan pendatang baru ke tradisi, rencana evakuasi, aturan rapat dan tugas kerja.

Semua ini adalah proses alami dalam mengelola, mentransmisikan, dan menerima pengetahuan. Kami memperbaiki bahwa manajemen pengetahuan adalah suatu proses .

Proses alami bekerja, tetapi tidak stabil, karena mereka tidak sistematis dan acak. Hasil dari proses acak juga acak dan tidak dapat diprediksi. Proses mulai memberikan hasil yang stabil ketika perusahaan memahami bahwa dengan bantuan informasi, pengetahuan, dan pengalaman para ahli internal, adalah mungkin untuk menyelesaikan masalah dengan lebih efisien.

Solusi efektif membantu menciptakan produk baru, meningkatkan yang lama dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Ketika layanan dukungan menjawab pertanyaan lebih cepat dan lebih akurat, memecahkan masalah pengguna, ada lebih sedikit pelanggan yang tidak puas. Ini mengurangi churn pengguna, yang meningkatkan kinerja keuangan.

Manajemen pengetahuan adalah proses memproses, mengelola dan menggunakan pengetahuan dan pengalaman karyawan (ahli internal) untuk secara efektif menyelesaikan masalah.

Apa yang terjadi tanpa manajemen pengetahuan

Proses alami tidak menimbulkan pertanyaan. Pertanyaan muncul ketika tugas muncul untuk mensistematisasikan proses alami sehingga bermanfaat bagi perusahaan dalam bentuk uang. Seolah-olah, pada saat ini, beberapa bagian sosial otak terputus dan kepemimpinan berusaha memahami: "Mengapa ini semua?"

Untuk memahami "Mengapa", pertimbangkan apa yang hilang jika kita tidak menerapkannya.

Tidak punya waktu

Coding Sans melakukan penelitian di perusahaan IT Eropa. Karyawan ditanya satu pertanyaan: "Apa tantangan utama di bidang pengembangan perangkat lunak untuk Anda?" Seperlima responden di berbagai pos mengindikasikan bahwa ini adalah pertukaran pengetahuan. Ini adalah hasil kedua setelah "kapasitas" - kemampuan untuk menyelesaikan lebih banyak masalah dalam waktu yang lebih singkat.

Tetapi yang lebih menarik adalah perbandingan suara antara mereka yang menulis kode dan manajer mereka.

Tiga posisi pertama: kapasitas, KM, dan perekrutan bakat baru.

Bilah biru - manajer, pengembang kuning. Perbedaan antara nilai hampir sepertiga dalam hal relatif. Ternyata pengembang adalah saluran yang lebih penting untuk manajemen pengetahuan .

Lebih penting bagi manajer untuk mengikuti. Biasanya, untuk ini mereka “melempar” tugas dengan orang-orang: mereka beralih ke HR, merekrut lebih banyak pengembang ( lihat kolom ketiga ) dan menunggu tugas-tugas ditutup tepat waktu.

Bahkan jika perekrut mengumpulkan semua krim pasar, masalahnya tidak akan kemana-mana. Pengembang tidak memiliki cara untuk mendapatkan informasi dengan cepat untuk menutup tugas dengan cepat, sehingga masalah akan muncul lagi, tetapi dalam skala yang lebih besar. Ini adalah siklus samsara tanpa akhir, yang darinya manajer sendiri tidak akan berhenti.

Ciptakan sepeda

Cobalah untuk mengaudit 20 proyek terakhir di perusahaan. Kemungkinan besar, Anda akan melihat bahwa sebagian besar masalah kecil diselesaikan dengan cara yang sama. Tetapi semua keputusan membutuhkan waktu: untuk meneliti, bereksperimen dan menemukan kembali roda.

Mari kita kembali ke pembuat mobil - bayangkan sebuah perusahaan bola dalam ruang hampa yang merancang dan memproduksi mobil. Sebagai contoh, beberapa tahun yang lalu perusahaan ini merilis sebuah SUV dan sudah waktunya untuk memperbaruinya - ini sudah usang. Apa yang akan lebih mahal: memulai proyek baru, merancang, mengembangkan, dan melepaskan mobil dari awal, atau mengembangkan berdasarkan model yang sudah dibuat?

Dalam skenario kedua, Renault beroperasi. Perusahaan ini memiliki platform universal B0 - seperangkat bagian umum dari mana mobil dirakit sesuai dengan solusi desain standar. Renault membangun Logan, Sandero, Duster, dan bahkan truk di B0. Ini juga digunakan di Nissan dan Lada. Platform (satu set komponen dan solusi standar) memungkinkan Anda menghemat sumber daya menggunakan pengembangan sebelumnya, dan tidak "siklus" setiap model baru dari awal.

Kami naik di bawah bus

Sama seperti di IT, di sektor riil ada masalah dengan pergantian. Tetapi bukan karena orang berhenti - mereka pensiun. Gambar demografis bergeser ke arah pensiunan: lebih sedikit muda, lebih tua. Pada saat yang sama, generasi yang lebih tua memiliki pengalaman unik yang hilang dari perusahaan.

Untuk pabrik yang menghasilkan 13 juta baja per tahun, bahkan satu hari saja adalah kerugian jutaan dolar.

Dalam TI, situasinya serupa, meskipun ada efektivitas teknologi: karyawan pergi, pengetahuan mereka tidak disimpan, dan perusahaan mengalami kerugian yang bahkan sulit untuk dihitung.

Kehilangan uang onboarding

Seorang karyawan baru selalu membutuhkan uang - dari beberapa puluh hingga ratusan ribu rubel . Dari mana angka ini berasal?

HR-, — IT- . ( ). HR , .
, .
100%, .

Semua ini menambah angka nyata. Oleh karena itu, pemula selalu berusaha untuk membawa ke fasilitas produksi secepat mungkin. Tetapi semua keinginan rusak pada granit orientasi. Bagaimana biasanya diatur?

Pada hari pertama, seseorang menerima dokumen 200 halaman:

- Baca, semuanya dijelaskan di sini. Jika ada sesuatu yang tidak jelas, Oleg duduk di kantor sebelah, Anda akan mengenalinya. Tetapi hanya dia yang bekerja tiga dari lima hari di situs terpencil.

"Siapa Oleg, di mana menemukannya, bagaimana membaca semuanya?" dan banyak pemikiran lain muncul dalam neuron pemula. Dia menekankan, tidak punya waktu untuk memahami proyek, tetapi yang utama adalah dia memiliki kesan yang tidak menyenangkan tentang perusahaan Anda. Dalam beberapa bulan Anda akan berada di atas orang baru.

Menderita warisan

Ada orang yang belum bekerja dengannya - Anda adalah orang-orang yang bahagia. Bagi mereka yang bekerja, berjabat tangan dan bersimpati. Warisan sakit.

Pertimbangkan dua kasus warisan khas yang menyebabkan penderitaan.

Kami melihat monolit . Sekitar 10 tahun yang lalu, seseorang menulis sesuatu, tetapi dia sudah lama tidak ada di perusahaan. Tetapi ada tugas untuk menangani kode warisan, misalnya, tetapi ini tidak mungkin, karena tidak ada yang dijelaskan. Pengembang merasa bahwa sebentar lagi akan sakit, dan kepemimpinan - bahwa itu akan keluar lebih mahal daripada kode awalnya biaya.

Pengembangan perangkat lunak khusus. Bagian dari kode ditulis oleh kontraktor pihak ketiga dan setelah lima tahun Anda perlu mengoptimalkan atau mengintegrasikan semua ini. Tetapi kontraktor itu sudah tidak ada lagi. Faktor bus muncul, hanya pada skala perusahaan.