Get best of the week

Manajemen pengetahuan holistik di sebuah perusahaan IT

"Game of Thrones" mengajarkan kita satu kebijaksanaan - sumber daya dan pengetahuan sedang berperang. Ekonomi sumber daya dan pengetahuan mungkin ada secara paralel, tetapi orang-orang di dalamnya hidup secara berbeda. Pertama, semua kekuasaan, keputusan, dan nilai-nilai berpusat di sekitar pemilik sumber daya: manajemen, alam, manusia. Daya diperlukan untuk melindungi sumber daya. Dalam ekonomi pengetahuan, peran setiap orang sebagai unit ekosistem adalah penting. Nilai pengetahuannya jauh lebih dari apa yang dilahirkannya.



CROC adalah perusahaan IT besar yang hidup dalam ekonomi pengetahuan. Perusahaan telah terlibat dalam manajemen pengetahuan selama bertahun-tahun dan menjual pengetahuan karyawannya (konsultasi). Teknologi, kompetensi, bahasa, praktik - semuanya berubah begitu cepat sehingga ini bukan tren mode, tetapi kebersihan bisnis.

Alexey Sidorin- Kepala Manajemen Pengetahuan dan Komunikasi Perusahaan di CROC, penginjil data besar, manajemen pengetahuan, dan ekonomi digital. Di KnowledgeConf, Alexey menyajikan kronologi membangun sistem manajemen pengetahuan di CROC dengan contoh dan tangkapan layar. Baca versi teks dari laporannya untuk belajar bagaimana membangun basis pengetahuan yang mengatur sendiri dan gamify manajemen pengetahuan.


Ekonomi sumber daya versus ekonomi pengetahuan


"Game of Thrones" mengajarkan kita satu kebijaksanaan - sumber daya dan pengetahuan sedang berperang. Oposisi terhadap ekonomi sumber daya dan ekonomi pengetahuan sudah berusia bertahun-tahun. Mereka dapat ada secara paralel, tetapi dapat saling menggantikan, dan tidak ada yang lebih baik dari yang lain. Tetapi orang-orang di dalamnya hidup secara berbeda.

Dalam ekonomi sumber daya, semua kekuasaan, keputusan, dan nilai-nilai berada di tangan orang-orang yang memiliki sumber daya alam, manusia, dan manajerial. Dalam ekonomi ini, kekuatan penting untuk melindungi sumber daya. Dalam ekonomi pengetahuan, setiap orang penting sebagai unit ekosistem. Nilai pengetahuannya jauh lebih tinggi daripada status dan sumber daya yang dia warisi.

Dunia mana yang lebih baik untuk dihuni adalah pertanyaan filosofis. Setiap perusahaan (sekarang kita tidak berbicara tentang seluruh dunia) memilih sendiri perekonomian tempat tinggalnya dan penting untuk diketahui. Jika Anda menjual manajemen pengetahuan ke perusahaan "sumber daya", dia tidak akan membeli ide ini. Sebaliknya, ia juga berfungsi - hampir mustahil untuk secara paksa memperkenalkan manajemen pengetahuan dari atas, yang hidup dalam paradigma pirus.

Saya perhatikan bahwa manajemen pengetahuan di perusahaan mengikuti dua skenario.

Manajemen memutuskan untuk bekerja lebih efisien, mengumpulkan lebih banyak informasi, menyalip pesaing dan pesanan untuk mengembangkan sistem pengetahuan. Konsep, tugas teknis sedang dikerjakan, sistem sedang dibangun, karyawan terlibat dalam penggunaan.

Inisiatif Pertunjukan Karyawan: mulai menggunakan beberapa alat, menerapkan proses, praktik terbaik. Perusahaan mendengar kebutuhan, memberikan lebih banyak nilai-nilai organisasi dan material yang memungkinkan Anda untuk mengembangkan sistem.

Sulit untuk mengatakan bahwa setidaknya satu perusahaan bekerja seratus persen. Manajemen pengetahuan lebih efektif diimplementasikan ketika kedua komponen hadir. Menurut pengalaman CROC, formula untuk proyek manajemen pengetahuan yang sukses di organisasi TI modern yang modis adalah "incest", seperti dalam "Game of Thrones". 30% adalah hal-hal yang sistematis, terstruktur, dikendalikan dan didukung oleh manajemen perusahaan, dan 70% adalah eksperimen, praktik terbaik, paradigma pirus. 

Definisi "manajemen pengetahuan"


Kami bersemangat tentang manajemen pengetahuan industri. Baru-baru ini mengadakan sesi untuk sekelompok perusahaan yang membangun pesawat terbang, mesin, dan yang lainnya. Roadmap sesi adalah salah satu tugas yang kompleks dan menarik: bagaimana mengembangkan manajemen pengetahuan khusus industri sehingga beberapa perusahaan (seperti konglomerat) dapat mengakumulasi aset di seluruh industri dan memperhitungkan persaingan.

Sesi berlangsung di tiga trek paralel. Ada banyak stiker dan ide, tetapi selalu semua jejak di semua tim dalam organisasi dimulai dengan definisi manajemen pengetahuan. Tidak ada yang tahu apa itu, tetapi semua orang mengerti dengan caranya sendiri.

Setiap organisasi menentukan apa itu manajemen pengetahuan.

Catatan: istilah itu sendiri, serta judul laporan "Manajemen Pengetahuan Holistik" hanyalah kata kunci. Ini mencerminkan apa yang ada di baliknya (integritas, pendekatan umum), tetapi jangan berdalih atas kata-kata.

Di CROC kami memberikan definisi seperti itu.



Tentu saja, kita tidak tahu apa itu manajemen pengetahuan. Tetapi kita tahu bahwa perusahaan memiliki proses bisnis. Efisiensi proses adalah makna dan nilai tambah CROC . Ada tiga tahap evolusi dalam proses bisnis ini.

Tiga tahap


Langkah pertama adalah mencari tahu di mana proses berhenti, karena beberapa aset tidak berwujud diperlukan. Misalnya, ketika klien memanggil pusat panggilan dan mengajukan pertanyaan, prosesnya tidak akan berlanjut sampai ada jawaban. Pada tahap ini, paling sering orang yang bekerja di bidang manajemen pengetahuan bekerja. Perubahan segera terlihat di sini: proses dipercepat oleh waktu yang dapat diukur, yang berarti menghitung efisiensi dan efek ekonomi.

Pada tahap kedua , aset tidak berwujud dibuat: informasi yang bermanfaat telah muncul, dan tugas kita adalah melestarikannya sebanyak mungkin. Mereka suka memecahkan masalah ini dengan alat, kodifikasi, formalisasi pengetahuan dan pertukaran.

Tahap ketigaYang paling menarik. Tidak ada strategi eksplisit di dalamnya - itu adalah tabrakan aset acak yang mungkin atau mungkin tidak muncul. Seseorang menyebut mereka wawasan, wawasan tak terduga, "apel di kepala." Di sini lahir hal-hal paling keren, luar biasa, dan efektif.

Tidak ada yang tahu bagaimana menyebabkan wawasan - mereka tidak dapat direncanakan atau diciptakan. Tetapi Anda dapat membuat ekosistem dan kondisi sehingga mereka sering menyala seperti popcorn. Tapi di tempat apa ini terjadi, tidak ada yang tahu.

Masalah


Tahap-tahapnya sudah lama diketahui, dan begitu kita merenungkan mengapa itu untuk kita. Tentu saja, kami ingin menjadi perusahaan modern, pengetahuan adalah aset kami! Ini penting, jadi kami menguraikan tahapan menjadi masalah khusus dan mendesak. Lima tahun lalu, kami secara sadar membentuk apa yang kami perjuangkan dengan sistem pengetahuan kami.

  • . , . , .
  • , , . , , , , .
  • . , IT-.
  • . — .
  • «» . , , .
  • .
  • Kebocoran pengetahuan di luar dan hilangnya pengetahuan saat seorang karyawan pergi .

Alat Solusi


Ini adalah tujuan kami. Kami telah memilih tiga cara kunci dan penting untuk mencapainya.



Komunikasi horisontal : kami ingin menghemat cara permintaan melewati 5 orang. Jika permintaan langsung - ini adalah penghematan yang jelas.

Duplikasi pengetahuan : satu orang memakai topi pengetahuan, dan segera muncul di orang lain. Semakin cepat semakin baik.

Koordinasi upaya : ketika beberapa orang di perusahaan melakukan pekerjaan yang sama, tugas kami adalah mengurangi pekerjaan ini beberapa kali dan untuk bersatu. Mungkin kolaborasi akan bekerja lebih baik.

Metodologi


Ketika semua ini diperbaiki, metodologi muncul sesuai dengan yang telah kami kerjakan dalam proyek eksternal selama ini. Jalannya tidak selalu sama, Anda dapat bervariasi, tetapi, secara umum, setiap proyek terlihat seperti ini. 



Setiap proyek terdiri dari tiga lapisan: metodologis , budaya dan teknis . Mereka dibagi menjadi cabang-cabang yang berbeda, tetapi bekerja secara keseluruhan. Tidak mungkin untuk merasakan satu lapisan secara terpisah dari yang lain.

Langkah pertama adalah  lapisan atas SEBAGAIMANA ADANYA . Di atasnya, kami memahami bagaimana proses kami bekerja.: di mana nilai tambah tertinggi, betapa aset tidak berwujud sangat penting di sana. Kami menarik perhatian pada budaya perusahaan: pada hambatan pertukaran pengetahuan, dengan mentalitas mengapa orang ingin atau tidak ingin melakukan sesuatu. Kami juga mempelajari arsitektur IT - tempat unit informasi dan pengetahuan digital dilahirkan.

Kemudian kita pergi ke lapisan berikutnya "MENJADI" dan mengembangkan skenario penggunaan - siapa dan mengapa akan menggunakan sistem pengetahuan ini (bukan program). Apa motivasi pengguna, mengapa ia tidak akan mengeluh tentang fakta bahwa ia tidak tahu apa-apa atau tidak melakukan kesalahan, tetapi akan memeriksa basis pengetahuan sebelum melakukan sesuatu. Pada tahap ini, persyaratan dibuat untuk sistem TI: mereka harus memungkinkan semua ini untuk digunakan, sebagaimana ditentukan dalam skrip, senyaman mungkin.

Pada tahap terakhir peluncuran RENCANA AKSI, metodologi sadar muncul . Ini adalah skenario yang diterjemahkan ke dalam praktik terbaik, dan platform di mana semuanya terjadi (tetapi bukan sistem). Hal utama di sini adalah keterlibatan karyawan. Ini berarti bahwa idenya "dijual" tidak hanya untuk manajemen perusahaan, tetapi juga untuk semua peserta dalam proses tersebut.

Kami akan berbicara tentang cabang-cabang ini.

Matriks pengetahuan


Pertama-tama, penting untuk membangun matriks prioritas - dengan informasi apa yang kita mulai. Kesalahan yang paling umum adalah keinginan untuk segera membuat basis pengetahuan yang komprehensif yang mencakup semua keterampilan dan kompetensi, akan bersifat universal, berkembang, dan bahkan terstruktur. Tugas ini tidak mungkin dilakukan di awal perjalanan.

. 

Misalnya, matriks yang kami bangun untuk diri sendiri dan pelanggan. Ini dia dalam bentuk yang disederhanakan, dalam dokumen kami lebih terurai.



Skala horizontal bertanggung jawab atas tingkat partisipasi pengetahuan (kompetensi) dalam kegiatan utama perusahaan. Skala vertikal untuk seberapa sulit atau mudahnya membeli di pasar.

Pojok kanan atas adalah pengetahuan yang kami jual langsung . Mereka membantu untuk mengimplementasikan proyek dan mereka sulit untuk membeli. Karena itu, mereka adalah kunci dan penting bagi kita untuk melestarikannya. Di bawah ini adalah pengetahuan penting dan perlu yang mudah dibeli di pasar, misalnya pemrograman. Pengetahuan arsip ada di kiri atas: proyek lama, aktivitas pra-penjualan, tempat kami mencoba menjual sesuatu, tetapi tidak bisa. Mungkin ini informasi yang menarik, mungkin juga tidak. Yang terakhir adalah pengetahuan umum.

Kami telah memilih strategi kami sendiri untuk setiap pengetahuan.

  • Pengetahuan utama : kami mengakumulasikan praktik terbaik, menyediakan interaksi sehingga orang dengan cepat melakukan pekerjaan mereka dan dapat menyetujui cara menggunakan pengetahuan untuk tugas-tugas pekerjaan.
  • Pengetahuan penting : kami mengembangkan pusat kompetensi, komunitas, dan lingkaran.
  • Pengetahuan arsip - kami mengembangkan pencarian dan sistematisasi.
  • Kami membeli pengetahuan umum di pasar: mereka ringan, tidak begitu penting dan dijual. Tidak perlu membangun pusat kompetensi untuk keterampilan dan pengetahuan yang tidak penting, misalnya dalam manajemen waktu. Saya pikir ini adalah kesalahan - lebih baik fokus pada pengetahuan utama.

Manajemen kompetensi


Langkah selanjutnya adalah memahami bagaimana berhubungan dengan pengetahuan ini . Seringkali dalam proyek, timbul keraguan tentang verifikasi pengetahuan. Lebih umum tidak di IT dan bukan di perusahaan pirus: “Bagaimana membatasi orang yang menulis konten ke basis pengetahuan? Tiba-tiba seseorang menulis bahwa assembler adalah bahasa pemrograman yang paling benar? "

Ini tidak menakutkan, karena ada banyak tingkatan proses formal. Kunci kesuksesan adalah kombinasi level horisontal . Perhatikan contoh tiga lapis kompetensi.



Diformalkan - 100% kompetensi andal dan resmi, karena seseorang dijamin untuk mereka (perusahaan).

Misalnya, dalam CROC, setiap karyawan memiliki profil proyek. Ini menunjukkan proyek dan presales di mana karyawan berpartisipasi, dan spesialisasi adalah industri di mana mereka diimplementasikan. Ini membantu untuk memahami bahwa seseorang telah mengimplementasikan banyak proyek, misalnya, untuk bank, yang berarti dia cukup kompeten di bidang ini.

Analog dari profil proyek adalah sertifikasi pelatihan. Ini adalah cara termudah dan paling mudah dipahami untuk memformalkan dan memverifikasi pengetahuan dan keahlian dalam bidang tertentu. Kompetensi

semi formal dengan outsourcing atau penilaian publik. Misalnya, seseorang merekomendasikan keahlian seseorang di LinkedIn. Kami melihat, dan ada catatan "Keterampilan Bisnis" atau "Pemain Tim". Tidak perlu bahwa semua keterampilan itu nyata, tetapi mereka memberikan beberapa gagasan.

Ahli- kompetensi yang tidak dikonfirmasikan oleh siapa pun. Misalnya, jika seseorang memiliki blog tentang pencetakan 3D, orang berpikir dia ahli karena dia sepertinya menulis hal-hal cerdas.

Setiap lapisan memiliki perannya sendiri dan harus ada bersama. Sulit untuk membatasi diri Anda menjadi satu.

Ini adalah tinjauan teoritis singkat tentang apa yang kami lakukan untuk mensistematisasikan pengetahuan kami. Sekarang saya akan menunjukkan cara kerjanya dalam praktik.

bagaimana cara kerjanya


CROC memiliki intranet - live CROC. Ini termasuk basis pengetahuan, profil karyawan, toko, dan yang lainnya.


Tangkapan layar

Setiap karyawan di intranet memiliki profil . Ini berisi semua informasi tentang orang tersebut dan menunjukkan peta komunikasinya di dalam perusahaan. Data diambil dari sistem akuntansi, sesuatu yang dia sendiri jelaskan: sirkuit organisasi, kontak, kolega, keterampilan, seperti di LinkedIn. Karyawan lain memilih keterampilan. Ini adalah metode penilaian crowdsourcing: setiap karyawan menentukan seberapa banyak orang lain dikaitkan dengan karakteristik dalam profil.

Ada toko di intranet. Di dalamnya Anda dapat membeli berbagai bonus, misalnya, berlangganan tahunan ke ruang kebugaran. Anda dapat membeli poin yang diberikan untuk pekerjaan apa pun yang berguna untuk modal intelektual perusahaan. Poin ditampilkan pada penghitung di kanan atas layar. Sistem poinnya adalah bagi perusahaan cara untuk menunjukkan kepada karyawan bahwa hal-hal kecilnya diperhatikan.

Komunitas


Intranet adalah sistem komunitas . Untuk setiap kegiatan di perusahaan (proyek, presentasi, presale, penelitian RND), sebuah kelompok segera dibuat.



Grup dibuat dalam beberapa detik, seperti di Facebook. Kami memilih kategori, tergantung pada ini, templat yang benar direkomendasikan. Tambahkan deskripsi dan pilih jenisnya: tertutup, rahasia, dapat diakses oleh semua orang. Anda juga dapat menjadikannya eksternal - untuk bekerja tidak hanya di dalam perusahaan, tetapi juga dengan kontraktor dan kolega dari organisasi lain.

Dengan bantuan masyarakat, hampir seluruh ekosistem pengetahuan CROC dibuat. 

Antarmuka mudah dikonfigurasikan dalam grup: elemen bergerak dengan mouse, seperti pada konstruktor. Tidak perlu tahu HTML atau menarik spesialis IT - semuanya intuitif sederhana. Ketika kami menciptakan sistem ini, kami terinspirasi oleh gagasan bahwa semua penemuan dan perusahaan yang keren dimulai di garasi. Tugas kami adalah memberi karyawan " garasi virtual " agar cepat bersatu untuk aktivitas apa pun.

Ketika sebuah proyek baru muncul, ia menerima semua informasi dari saluran informasi lain: bahan, ide tentang proyek, korespondensi. Grup terintegrasi dengan aplikasi kantor untuk bekerja dengan dokumen tanpa berpindah tab. 



Semua proyek disimpan, rekan kerja nanti dapat kembali ke mereka. Selain itu, ketika memulai proyek baru, rekomendasi muncul untuk melihat orang lain. Anda selalu dapat memahami apa yang dilakukan pendahulunya, bahkan jika mereka tidak lagi bekerja di perusahaan. Ini penting bagi kami. Ini nyaman, karena menggunakan sistem manajemen dokumen lama atau korespondensi dalam surat tidak lagi efisien.

CROC adalah perusahaan IT besar dengan staf besar dari berbagai sistem internal perusahaan. Dengan mengklik pada masing-masing, kami juga masuk ke komunitas pada sistem ini, yang didukung timnya. Setiap sistem internal memiliki manajer proyek. Dia memimpin kelompok komunitas dan mengeluarkan instruksi, diskusi, dan berita.



Tidak ada tim terpisah yang bertanggung jawab atas basis pengetahuan.

Setiap pemimpin bertanggung jawab atas grup dan konten mereka. Dia bisa mendelegasikan tanggung jawab, tetapi tanggung jawab padanya. Dengan cara ini kami memeriksa seberapa terverifikasi atau tidaknya informasi dalam komunitas dan apakah informasi itu dapat dipercaya. Secara umum, semuanya terjadi sesuai dengan skema yang dijelaskan, kecuali untuk komunitas yang ditandai "resmi", mereka bekerja sedikit berbeda.

Cara memancing ke komunitas


Sulit untuk membuat, mengatur, dan menarik orang ke komunitas. Saya menemukan tangkapan layar 2014 yang menunjukkan lalu lintas di sistem pengetahuan. Pada 2014, itu hanya mendapatkan momentum, tetapi pada titik tertentu kenaikan tajam terlihat.



Kenaikannya adalah 1 April dan kompetisi “Poke a rekan”, di mana semua orang meletakkan rekan-rekan rekan. Kami terkejut!

Tapi ini bukan hanya kompetisi, tetapi pertama kalinya HR bergabung dengan promosi sistem. Kami memiliki jalan panjang yang sulit untuk memulai, kami tidak dapat memutuskan pemilik proses. SDM awalnya ragu, dan kemudian sangat didukung. SDM diikuti oleh departemen TI dan semua orang, dan jumlah orang dalam sistem meningkat secara dramatis.

Sejak saat itu, keterlibatan terlihat seperti gambaran lengkap komunikasi: di iklan, tesis yang menggoda ini dikirim ke basis pengetahuan, itu mengarah ke audiens tempat orang yang berminat berkumpul. Ini adalah kantor materi dan virtual yang sangat terkait.

Tidak semuanya lancar. Kami memiliki masalah dengan departemen penjualan.


Kutipan kata demi kata dari salah satu "tenaga penjualan" tingkat tinggi.

Ini adalah masalah umum dalam proses keterlibatan, tetapi itu normal. Kami bekerja secara bertahap: kami menanggapi permintaan pertama, ke yang kedua - kami memberikan tautan: seseorang tidak terlalu tersinggung ketika Anda menyarankan Anda untuk melihat tautan tertentu. Atas permintaan ketiga, kami membagikan materi dalam sistem atau mengundang ke grup.



Itu mengejutkan bagi kami mengapa semua karyawan menulis sesuatu di Habré, tetapi pada saat yang sama mereka tidak ingin menulis di jaringan internal. Tapi ini bukan masalah budaya. Alasannya adalah bahwa kami menyediakan layanan yang tidak berkualitas seperti Habr. Oleh karena itu, kami mulai bekerja untuk meningkatkan kualitas sehingga orang membaca, mendengarkan, dan suka. 
 

Onboarding


Kami mulai dengan pemula karena sulit untuk melibatkan pemirsa lama. Oleh karena itu, proses manajemen pengetahuan dimulai dengan orientasi - kami menambah karyawan baru ke ekosistem digital. Proses orientasi terlihat seperti ini.



Kami memikirkannya dalam gaya Peta Perjalanan Karyawan - peta jalur karyawan. Sehari sebelum pintu keluar, kami mulai menemani orang tersebut. Ini membantu asisten virtual melalui bot obrolan.


Sebuah contoh dari onboarding bot yang menyertainya.

Bot mengatakan ke mana harus pergi, ke mana Anda bisa pergi ke toilet, menemani Anda saat perekrutan, memberi tahu Anda bagaimana menemukan help desk, kata sandi apa.

Ada asisten bot obrolan yang terpisah: dia akan memberi tahu Anda tanggal gaji, memesan pass, memesan ruang rapat. Bagi kami, ini adalah solusi inovatif, karena teknologinya murah, tetapi sangat berguna. Keduanya mudah dan cepat untuk ditulis, tetapi membuat hidup lebih mudah bagi karyawan lama dan baru. Misalnya, Anda tidak perlu masuk ke sistem pemesanan pas atau memesan ruang obrolan dengan masuk melalui VPN di Outlook. Anda dapat meminta chatbot apa pun yang Anda inginkan, dan fitur baru terus ditambahkan. 


Contoh dari bot obrolan asisten.

Chatbot adalah antarmuka platform. Kami tidak tahu bagaimana cara mengevaluasi dampak ekonomi dari keputusan ini. Tetapi suasana hati karyawan menunjukkan bahwa itu benar-benar mengubah proses bisnis kami.

Masih ada aplikasi selulertetapi menarik bagi mereka yang memiliki kantor lebih besar. Di kantor digital aplikasi, Anda dapat menonton peta, mempelajari objek - jika Anda mengklik suatu objek, informasi tentang mereka ditampilkan.

Karyawan kami sering hanya menggunakan satu fungsi - "ingat tempat parkir." Pengembang di setiap lantai tergantung pada sensor bluetooth kecil untuk 500 rubel. Ketika seorang karyawan meninggalkan tempat parkir, sensor mengingat lantai yang dia tinggalkan.

Selain bot, onboarding memiliki penilaian suasana hati, seminar adaptasi dalam format presentasi setengah jam dari karyawan baru dari manajemen puncak perusahaan sebulan sekali. Semua ini merupakan jalinan teknologi dan manusia.

Kursus online


Kami merekam banyak video berbeda. Ini adalah cara mudah untuk menyampaikan informasi.



Misalnya, topik keamanan informasi dekat dan penting bagi semua orang, tetapi sulit untuk menyampaikan poinnya kepada orang-orang - membosankan. Untuk melakukan ini, kami merekam serangkaian kecil di mana karyawan bermain sendiri. Mereka memainkan situasi yang berbeda, misalnya, ketika foto Instagram pelanggan menyebabkan masalah.

Ini adalah video lucu yang lucu. Pertanyaan atau kuesioner setelah video tidak dibuat dengan gaya: "Apakah mungkin untuk membiarkan laptop Anda tidak terkunci di konferensi" dengan jawaban "Ya" atau "Tidak", tetapi kreatif: "Anda kehilangan laptop yang tidak terkunci di Bali dan juga libur seminggu." Apa yang harus dilakukan?"

Bagi yang belum menguasai seri, kami mengembangkan game. Karyawan baru harus mengalaminya secara sukarela, secara paksa, tetapi semua orang tertarik. Dalam permainan, seorang pria kecil dihadapkan dengan berbagai insiden dan dia harus ingat bagaimana harus bersikap di kantor.

Untuk kasus yang tidak lagi kami perlukan, tetapi menarik bagi pelanggan (terkait dengan kehidupan dan keamanan), kami membuat simulator virtual dalam 3D . Kami bahkan memiliki pusat data digital ganda. Di dalamnya Anda dapat berjalan di sampul sepatu dan kacamata khusus, melakukan beberapa manipulasi atau mengungsi jika terjadi kebakaran.

Membuat konten digital adalah hasrat terbesar kami. Untuk melakukan ini, kami membangun studio khusus. Dengan bantuannya, kami menjual kursus kepada pelanggan dan menghasilkan uang . Pelanggan senang ketika video muncul yang mempopulerkan konten mereka. 



Sekarang studio juga berfungsi sebagai penghasil inovasi internal. Kami merekam video pada aktivitas internal. Manajer rujukan menghasilkan konten tentang rujukan mereka. Secara umum, setiap karyawan dapat merekam konten apa pun . Untuk melakukan ini, cukup berjalan ke gedung ketiga dan memesan waktu. 

Kegiatannya sangat tinggi sehingga kami membuka sekolah untuk blogger untuk mengajari orang-orang cara merekam video yang berkualitas dan informasi. Kami memiliki spesialis yang membantu dalam hal ini.

Teknologi tampaknya sangat muda dan informal. Tetapi manajemen pengetahuan tidak hanya teknologi, tetapi juga sesuatu yang terstruktur dan penting.

Pengalaman desain


Kami mencoba berkali-kali untuk mengumpulkan pengalaman proyek.

Pengalaman proyek-proyek utama adalah aset utama kami.

Setiap tahun kami melaksanakan 2.000 proyek yang beragam di berbagai wilayah dengan berbagai teknologi dan tim yang berbeda. Dalam jumlah, ini adalah 10 negara CIS dan 29 negara jauh di luar negeri, 84 entitas konstituen dari Federasi Rusia, 2700 pelanggan tetap.

Tim cepat pergi dan berubah, sulit untuk mengumpulkan pengalaman. Kami memperkenalkan berbagai motivasi: poin virtual, kontes proyek. Mereka bahkan memperkenalkan buku catatan proyek - proyek terbaik jatuh ke dalamnya, dan tim difoto dengan indah, mereka memberikan sesuatu. Kami memotivasi orang dengan segala cara yang mungkin untuk mengumpulkan basis data proyek, tetapi tidak berhasil.

Bukan motivasi yang berhasil, tetapi aturan yang ketat.

Kami memperkenalkan mekanika ketat: sampai anggota tim menulis ulasan tentang proyek, yang akan disetujui pada rantai yang kompleks dengan partisipasi pengacara, pemasaran dan semua orang lain, proyek tidak akan ditutup. Seluruh proses itu rumit dan birokratis, tetapi hanya dengan cara ini ia bekerja untuk pengetahuan kritis dan penting, jika perlu untuk memastikan integritasnya.

Kemudian kami mengubah prosesnya sedikit. Umpan balik masih ditulis dalam bentuk yang kompleks, tetapi untuk setiap proyek sudah ada entitas dalam sistem. Ini mencerminkan siklus hidup: peserta, penilaian ahli, anggaran, seberapa banyak proyek dapat menjadi PR. Akhirnya, kami telah membuat basis di mana semua ini dapat ditemukan.



Pencarian Perusahaan


Wawasan dari perusahaan IT: Pencarian tidak dapat dibeli di luar kotak.

Ini adalah apa yang tampak seperti ekosistem pencarian.



Ini selalu merupakan proyek IT kompleks yang tidak akan pernah berakhir. Pencarian adalah suatu proses . Selain itu, sangat tidak bisa dipahami, sulit untuk membuat semua jenis indeks dan terus mengambil jenis bahan baru. Jika seseorang menawarkan produk ini di luar kotak - ini tidak terjadi, itu selalu merupakan layanan.



Ketika kami membuat pencarian, kami menemukan banyak hal menarik. Analisis pencarian memberikan pengetahuan baru tentang perusahaan: informasi paling populer, informasi apa yang mereka cari, tetapi tidak dapat menemukan, duplikat dokumen, pusat-pusat pembuatan informasi. Pencarian adalah sumber informasi .

Jika Anda menambahkan fungsi korporat keren ke dalamnya seperti asisten, ontologi, atau pembelajaran mesin, maka itu menjadi alat utama.



Tetapi dalam kasus kami, fungsi-fungsi ini tidak bekerja. Kami melakukan beberapa percobaan, misalnya, mencoba mencari tender di Internet untuk TK. Mereka mengambil tugas-tugas teknis dari kepala departemen yang pernah dimenangkan atau dilakukannya, memasukkan dokumen ke pembelajaran mesin, dan ia menemukan situs web pengadaan serupa. Saya tidak tahu mengapa, tetapi orang sedikit menggunakan fungsi ini.

Mungkin kita terlalu kecil untuk ini, atau kecerdasan buatan kita masih terlalu buatan, atau mungkin belum siap.

Umpan balik


Ketika kami menganalisis semua informasi yang kami miliki, kami menyadari bahwa tidak ada cukup umpan balik. Hal paling sederhana yang dapat Anda lakukan adalah mengumpulkan umpan balik pada sistem TI.



Setahun sekali kami melakukan survei. Di dalamnya, kami secara khusus meminta umpan balik tentang sistem yang digunakan karyawan (ini dapat dilihat dari log). Selain itu, ada tombol umpan balik di halaman mana pun.

Kami menambahkan umpan balik ke hampir semua proses dalam perusahaan dan belajar banyak hal menarik. Sebagai contoh, banyak proses tidak memiliki tanggung jawab. Tidak ada tanggung jawab untuk proses menyepakati perjanjian - yang penting, paling kompleks dan dengan banyak siklus. Tidak ada yang menjawab: bukan pengacara, atau ahli keuangan, atau manajer. Setelah dibuka, kami memperkenalkan pemilik proses untuk ini dan banyak proses lainnya.

Crocartner


Ini diperkirakan analitik visual. Ini adalah kerangka kerja yang kami bercanda menyebutnya CROCartner. Setiap orang dapat mencoba ini di perusahaan mereka.


Horisontal - peringkat sistem pada skala 10 poin, vertikal - jumlah pengguna. Volume lingkaran adalah ukuran sumber daya yang dihabiskan untuk itu.

Hasilnya adalah model. Menurutnya, jelas sistem kunci mana yang paling penting dan dievaluasi, dan di mana Anda perlu mengubah sesuatu, karena banyak uang dihabiskan, tetapi sistem menerima peringkat buruk.

Peringkat pengguna adalah KPI utama dari sebagian besar proses dalam CROC . Keuangan adalah yang terdepan dalam segala hal, tetapi Anda dapat memahami cara meningkatkannya melalui peringkat pengguna.

Mengukur Waktu2Market Karyawan


Solusi sederhana ini adalah tombol tambahan ke portal atau bot obrolan yang sama. Ketika seorang karyawan tahu di mana toilet dan ruang makan berada - menekan tombol, menerima izin - menekan tombol, mengatur semuanya di komputer - menekan tombol. Dia menandai setiap tahap yang dilewati, dan kita melihat berapa banyak waktu yang dibutuhkan. 



Dengan menggunakan tombol ini, Anda dapat mengukur karyawan Time2Market dan mendapatkan umpan balik. Hanya dengan mengukur proses ini, kami menyadari bahwa mulai bekerja bukan 3 jam, tetapi beberapa hari. Segala proses yang sempurna dapat ditingkatkan dengan menambahkan umpan balik yang tepat.

Analisis Komunikasi


Bergerak ke arah ini kami menganalisis komunikasi: bagaimana orang berkorespondensi, berkomunikasi melalui pos atau dalam basis pengetahuan. Berdasarkan hal ini, kami membuat jadwal yang lebih akurat, misalnya, orang yang paling banyak bekerja di akhir pekan, seperti apa proyek itu berdasarkan komunikasi atau pemanfaatan manusia.



Analisis memberi kami informasi berharga tidak hanya untuk keputusan operasional di tingkat karyawan (kepentingan dan nilai). Kami mendapat keuntungan utama dalam setiap negosiasi tentang perubahan dan transformasi dalam perusahaan.

Anda tidak bisa hanya mengatakan: "Saya melihat bahwa tenaga penjualan Anda tidak membantu saya, mengajar mereka lebih baik," tetapi mengkonfirmasi dengan fakta: "Pada kuartal terakhir, departemen produksi dan penjualan kurang berkomunikasi. Ini akan menghasilkan penjualan menurun dalam 3 kuartal. Mari kita mengatur pertemuan di mana produksi akan sekali lagi memberi tahu orang-orang penjualan apa yang dilakukannya. ” Sekarang percakapannya lebih menarik dan lebih detail.

Gamifikasi baru


Contoh lain dari eksperimen kami adalah gamifikasi yang lebih mudah dan lebih canggih. Kami mengimplementasikannya sebagai pilot pada beberapa proyek, tetapi kami akan segera meluncurkannya.



Kerjanya seperti ini: setelah proyek, orang yang berpartisipasi di dalamnya ditawarkan untuk memberikan 3 poin kepada anggota tim. Anda dapat memberikan satu poin kepada semua orang, tiga banding satu atau tidak memberikan kepada siapa pun - sesuka Anda. Ini adalah survei subjektif, semua orang sama di sini. Seseorang memberi poin, tetapi kami mengerti siapa pemimpin informal itu.

Berkat gamifikasi, kami memahami siapa manajer yang ingin memberi lebih banyak uang agar tidak kehilangan pengembang yang berharga. Tetapi yang lebih penting, ini juga merupakan sumber informasi utama: kami mengidentifikasi mereka yang menarik kegiatan tertentu, misalnya, jaringan.

Dari lucu - di halaman utama setiap pagi jajak pendapat sederhana, yang kami berikan 5 poin. Setiap pagi, seorang rekan muncul di layar dan Anda perlu menentukan nama atau departemen tempat ia bekerja. Mekaniknya sederhana, tetapi terlibat dengan baik - seluruh perusahaan terlibat di dalamnya.



Apa yang tidak lepas landas


Tidak semua proyek yang kami kembangkan dapat diimplementasikan. Saya akan memberi tahu Anda tentang dua proyek, garis besar fungsi yang kami coba.

Kami telah mengembangkan jaringan kontak bisnis sehingga karyawan dapat menukarnya. Seseorang memiliki kenalan penting, beberapa akan mempublikasikannya, sementara yang lain akan mencari dan menawarkan untuk menjual sesuatu kepada mereka.



Tapi itu tidak berhasil. Tidak peduli berapa banyak yang diluncurkan, itu tidak lepas landas. Cukup sulit untuk mengekstrak kontak - Anda tidak dapat menulis telepon, cukup hubungi pemilik kontak untuk izin.

Ini adalah proses yang kompleks - hanya karena orang tidak membagikan kontak mereka. Karyawan memiliki banyak dari mereka, tetapi bahkan menyimpan kartu nama di atas meja adalah pekerjaan besar, bukan sesuatu untuk ditransfer ke sistem. Lebih sering, orang memamerkan kontak atau menerbitkan sesuatu secara acak. Mereka masih menerbitkan sesuatu, tetapi aktivitasnya lemah.

Contoh lain - dengan satu mitra Rusia, kami mengembangkan sistem analisis sumber informasi eksternal . Dia secara otomatis memonitor semua referensi di Internet kepada kami dan pesaing utama. Kami mempelajari pergeseran personel untuk memikat spesialis yang menarik, melacak proyek-proyek besar, inisiatif, alokasi anggaran.



Sistem ini sangat kompleks - memungkinkan Anda membuat grafik yang menyebutkan informasi. Kami menggunakannya untuk sementara waktu, tetapi ini bukan profil kami, kami bukan b2c. Sekarang kami menggunakan layanan cloud lebih mudah.

Ekosistem pengetahuan


Jika saya menulis tugas teknis untuk sistem pengetahuan yang komprehensif dalam perusahaan, akan ada blok berikut.

  • Profil karyawan.
  • Platform pendaratan. Ini adalah kemampuan untuk membuat halaman dengan cepat di dalam perusahaan, seperti di Tilda atau Wix. Setiap unit dapat dengan cepat melakukan pendaratan, baik internal maupun eksternal.
  • Berkolaborasi pada dokumen dan hal lainnya.
  • Komunitas multifungsi.
  • Motivasi tidak berwujud.
  • Sistem analisis dan pencarian.
  • Umpan balik.
  • Pelatihan dan asisten virtual.




Inti dari ekosistem CROC adalah Jive. Ini adalah sistem komersial Amerika yang digunakan oleh Apple dan Google.

Jive adalah jantung dari otomatisasi kami.



Dasarnya, pertama-tama, adalah server aplikasi web . Kami memiliki banyak (sangat banyak) kerajinan PHP kecil yang mudah dipasang di server, dengan cepat memulai dan menyelesaikan masalah tanpa memerlukan implementasi sistem yang terpisah. Server dibangun ke dalam Jive dan Anda dapat dengan cepat meluncurkan fungsi baru melalui antarmuka Jive. Semuanya terintegrasi dengan sistem internal , misalnya, CRM.

Sistem pendukung : LMS, Jira, Confluence. Jive telah menggantikan sebagian besar proses Confluence, tetapi yang terakhir masih tetap - digunakan oleh departemen TI sebagai Wiki.

Juga Jive adalah pencarian: Pencarian elastis, Hadoop + BI untuk data yang tidak terstruktur 

Kesimpulan


Sekali waktu, saya sangat dipengaruhi oleh pemahaman model otomatisasi perusahaan.



Horisontal - kompleksitas pekerjaan, volume pekerjaan vertikal. Pojok kiri - pekerjaan ringan yang dilakukan secara manual. Ketika volume meningkat, otomatisasi dimulai. Sudut kanan atas adalah sistem perusahaan yang melakukan pekerjaan paling kompleks dan produktif.

Di tengah, tidak jelas apa. Biasanya ini adalah beberapa kerajinan tangan, layanan web, task manager - apa yang disebut shadow IT. Ini adalah risiko keamanan yang sangat besar. Spesialis TI sekolah lama berjuang dengan TI bayangan dan tidak memberikan apa pun kepada perusahaan.

Di sisi lain, ini adalah sumber inovasi yang sangat besar. Jika perusahaan Anda menggunakan Doodle untuk menjadwalkan rapat, lebih mudah membuat rekanan perusahaan sehingga Anda tidak menggunakan alat daring pihak ketiga. karena itubayangan IT itu penting . Sebagian besar inovasi kami telah berkembang dari kerajinan tangan, eksperimen, atau menyalin praktik-praktik eksternal.

Akhirnya, tiga tesis.

Manajemen pengetahuan tidak pernah aman . Ini selalu merupakan risiko keamanan informasi. Sepertinya membeli senjata: Anda perlu brankas, anak itu tidak boleh bermain dengannya, petugas kepolisian distrik pulang ke rumah secara rutin, Anda harus menjaga senjata.

Pengetahuan apa pun seperti senjata adalah risiko keamanan.

Tidak peduli seberapa andal lemari besi itu, selalu ada risiko bahwa pemiliknya akan mabuk dan memutuskan untuk mengambil senjata. Karena itu, keamanan harus dipantau pada awalnya.

Otomasi untuk otomasi . Kami di CROC muak dengan ini karena telah memberi kami banyak inovasi. Orang-orang bersumpah, mereka mengatakan bahwa otomasi demi otomasi itu mengerikan dan tidak efisien. Tetapi kami adalah penggemar otomatisasi dengan obsesi.

Ubah untuk Perubahan. Kami melakukan transformasi besar di bawah moto: "Kami mengganti jaket bukan karena sudah tua, buruk atau dingin di dalamnya, tetapi karena kami ingin yang baru." Kami tidak memperbarui profil di Facebook karena kami sudah tua, tetapi karena ada sesuatu yang baru. Mengejar sesuatu yang baru adalah penting dalam sistem dan pengetahuan TI. Ubah portal keren dan keren untuk waktu baru setiap 5 tahun, hanya karena perubahan itu akan menarik perhatian lagi. Beginilah cara seseorang bekerja - dia selalu menginginkan sesuatu yang baru.

KnowledgeConf 2020 Online 18 19 , : , . , , — -. KnowledgeConf 2020 Online. 

, , Telegram- , , .

More articles:


All Articles