Get best of the week

Cara meningkatkan produktivitas tim (dan mengurangi kesalahan) menggunakan aksi unjuk rasa



"Anda tidak dapat membuat kesalahan yang sama dua kali: kedua kalinya itu bukan kesalahan, tetapi pilihan,
" Stephen Denn

Jika Anda adalah satu-satunya yang bertanggung jawab atas kesalahan tersebut, maka Anda tidak dapat berdebat dengan pernyataan ini. Tetapi bagaimana jika suatu kesalahan dilakukan oleh sekelompok orang?

Misalnya, apakah mudah bagi Anda untuk menemukan dan memperbaiki kesalahan yang dibuat tim Anda dalam pekerjaan mereka? Bergantung pada tingkat keamanan psikologis, kadang-kadang bahkan diskusi terbuka tentang masalah ini dengan kolega mungkin tampak mustahil.

Dan bagaimana jika kesalahan dilakukan di perusahaan yang terdiri dari 10.000 orang? Apakah pengulangan kesalahan ini benar-benar pilihan, sebagai berikut dari kutipan? Atau apakah masalah-masalah ini berada di luar kendali Anda?

Ya, memperbaiki kesalahan yang dilakukan oleh sekelompok orang jauh lebih sulit daripada memperbaiki kesalahan mereka sendiri (yang cukup jelas).

Tapi ada kabar baik: sangat mungkin untuk memperbaiki kesalahan tim yang khas, dan ini bisa dilakukan di rapat umum. Mari kita cari tahu bagaimana ini terjadi.

Diterjemahkan ke Alconost

Untuk memperbaiki kesalahan grup, Anda harus menemukannya terlebih dahulu


Angkat tangan Anda jika tim Anda secara teratur meluangkan waktu untuk membahas pertanyaan-pertanyaan seperti: "Apa yang berhasil? Apa yang tidak berhasil? Di mana kita sebaiknya pindah? "

Jika Anda tidak menyerah setelah tiga pertanyaan, kemungkinan besar tim Anda mengerjakan teknik yang fleksibel dengan retrospektif reguler . Retrospektif adalah pertemuan umum di mana Anda dapat memikirkan dan mendiskusikan apa yang dapat ditingkatkan, dan menentukan proses mana yang harus dilanjutkan untuk dikembangkan.

Tujuan utamanya adalah untuk mendorong peningkatan berkelanjutan berdasarkan umpan balik yang jujur ​​dari tim. (Omong-omong, 80% dari semua tim yang bekerja sesuai dengan metodologi yang fleksibel melakukan retrospektif , jadi jika Anda masih tidak melakukan ini, bergabunglah dengan kami!)

Bahkan jika Anda tidak bekerja sesuai dengan metode yang fleksibel, kebiasaan berhenti sejenak untuk memeriksa bagaimana perkembangan pekerjaan dan memikirkan apa yang dapat ditingkatkan di masa depan dapat menjadi faktor yang akan memungkinkan tim terus-menerus membuat kesalahan yang sama untuk mulai berubah menjadi lebih baik sisi.

Tetapi ada satu hal yang menarik: bahkan jika Anda secara teratur mengadakan pertemuan seperti itu - seberapa sering tim Anda benar-benar mengubah sesuatu pada akhirnya? Dalam kebanyakan kasus, kami hanya mengatakan bahwa kami akan menyelesaikan masalah, tetapi semuanya tetap seperti itu.

Banyak tim hanya berbicara tentang perubahan dan tidak melakukan apa-apa - karena mereka takut, tidak memiliki minat dan keinginan untuk mengubah sesuatu. Ya, proses dan aturan baru bisa sulit diimplementasikan, tetapi ini tidak berarti Anda harus menyerah saat bepergian. Seperti yang pernah dikatakan oleh salah satu karakter terkenal : “Jangan mencoba. Melakukan. Atau tidak. Jangan mencoba. "



Oleh karena itu, pertanyaannya adalah: jika demonstrasi yang didedikasikan untuk perbaikan adalah cara terbaik untuk mengidentifikasi dan memperbaiki kesalahan tim, bagaimana menggunakannya secara efektif sehingga perubahan benar - benar terjadi?

Segitiga kesuksesan


Unjuk rasa yang ditujukan untuk peningkatan berkelanjutan dan mengarah ke perubahan nyata adalah hasil dari tiga faktor: orang, proses dan eksekusi.



Orang: undang orang yang tepat untuk rapat umum.

Proses: bantu orang lain - dorong partisipasi tim dan fokus pada topik paling penting. Sangat penting untuk mendorong orang untuk berbicara jika tim didistribusikan secara geografis .

Eksekusi: memantau implementasi keputusan yang dibuat. Setelah rapat umum, pekerjaan baru saja dimulai! Agar sesuatu berubah, Anda harus melakukan sesuatu.

Mengorganisir rapat umum untuk membahas peningkatan berkelanjutan adalah tugas yang sulit, karena ketiga faktor diperlukan untuk berhasil.

Saya akan memberi contoh. Bayangkan Anda mengundang orang yang tepat dan ikuti prosesnya sehingga semua orang dapat berbicara, tetapi setelah rapat umum, tidak ada yang mengontrol pelaksanaan keputusan yang dibuat. Akankah pendekatan seperti itu menghasilkan kesuksesan? Hampir tidak.

Atau bayangkan Anda mengundang orang yang tepat dan mengendalikan pekerjaan atas kesalahan, tetapi tidak memberikan kesempatan untuk berbicara dengan kolega dengan gaya komunikasi yang lebih ringan . Akankah seluruh tim mendukung perubahan? Itu juga tidak mungkin.



Lima tips untuk perbaikan berkelanjutan


Saya akan memberikan lima tip praktis yang akan membantu mengundang orang yang tepat, memastikan komunikasi yang efektif dan mendorong implementasi keputusan yang diambil.

1. Undang jumlah minimum orang yang bertanggung jawab


Beberapa percaya bahwa Anda tidak dapat mengundang lebih dari tujuh orang ke rapat umum . Dalam praktiknya, menerapkan aturan semacam itu bisa sulit, namun, cobalah membatasi daftar undangan kepada mereka yang secara langsung membuat keputusan atau yang akan dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat.

Periksa daftar undangan dan pada setiap titik tanyakan pada diri sendiri: "Jika orang ini tidak dapat hadir, apakah kita dapat mengidentifikasi dan menganalisis masalah tim secara efektif?" Jika jawabannya ya, maka orang ini kemungkinan besar dapat dihapus dari daftar: jika dia tidak dapat mengambil manfaat dalam diskusi, maka undangannya akan membuang-buang waktu untuk Anda dan dia .

Ingatlah: ini mungkin berarti bahwa bahkan bos harus dikeluarkan dari daftar!Dalam jangka panjang, tim yang mengatur diri sendiri bekerja lebih baik , jadi kadang-kadang bagi bos solusi terbaik adalah memungkinkan tim untuk bekerja tanpa campur tangannya.

2. Ingatlah bahwa kolega yang bekerja dari jarak jauh juga merupakan bagian dari tim.


Apakah Anda memiliki karyawan yang bekerja dari jarak jauh ? Jawaban atas pertanyaan ini mungkin tidak sesederhana kelihatannya pada pandangan pertama.

Menurut Mark Kilby, seorang konsultan teknik pengembangan gesit, ada tiga jenis tim yang didistribusikan : satelit, cluster, dan nebula.

  • Satelit adalah tim yang memiliki grup pusat yang terletak di satu tempat dan satu atau lebih orang yang bekerja dari jarak jauh.
  •  — , , .
  •  — , .

Menurut Kilby, dalam semua kasus ini, tim dianggap didistribusikan. Dalam kasus kami, tidak masalah apa jenis tim terdistribusi yang Anda kaitkan sendiri - penting untuk memastikan bahwa setiap orang memiliki kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam reli.

Jika Anda adalah satu-satunya yang berpartisipasi dalam panggilan konferensi, Anda tahu betapa sulitnya itu!

Salah satu solusi adalah menunjuk setiap peserta jarak jauh untuk memiliki satu karyawan yang bekerja di kantor sebagai “kawan”, yang akan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa lingkungan mereka didengar.

Solusi lain adalah mengubah tim menjadi "nebula" selama rapat umum . Dalam praktiknya, ini berarti bahwa jika hanya satu orang yang terhubung dari jarak jauh, maka semua orang harus melakukan hal yang sama: Sambungkan ke panggilan konferensi atau obrolan video, meskipun secara fisik di kantor yang sama. Ini akan membantu untuk menyamakan lawan bicara dan akan memungkinkan orang lain merasakan diri mereka sendiri di tempat rekan kerja yang jauh.

3. Gunakan teknik organisasi yang efektif


Pernahkah Anda mengadakan rapat umum di mana Anda harus memaksa seseorang untuk berbicara dengan paksa? * Mengangkat tangannya *

Tidak mungkin ada orang yang senang mendengar kesunyian di rapat umum, yang tujuannya adalah interaksi yang efektif.

Di sinilah teknik organisasi lama yang baik datang untuk menyelamatkan. Menurut Sam Kainer, penulis Panduan Fasilitator , penyelenggara rapat umum memiliki empat tanggung jawab:

  • Mendorong partisipasi penuh: membantu menciptakan lingkungan yang penuh hormat dan aman yang mendorong semua orang untuk berbagi pemikiran mereka.
  • : , .
  • : , .
  • : , .

Apa yang dilakukan oleh penyelenggara yang berpengalaman dalam praktik?

Saya akan memberi contoh. Untuk memungkinkan introvert berbicara (lihat tugas # 1 di atas), penyelenggara dapat menggunakan teknologi sketsa .

Ini adalah teknik curah pendapat yang memungkinkan kelompok untuk dengan cepat menghasilkan ide. Ini berbeda dari curah pendapat di mana peserta secara individual diminta untuk menuliskan ide-ide mereka, dan hanya kemudian membagikannya dengan kelompok. Hal ini memungkinkan tidak hanya untuk memparalelkan dan mempercepat proses pengembangan ide, tetapi juga mendorong semua orang untuk berpartisipasi dengan persyaratan yang sama.

Inilah contoh lain tentang bagaimana Anda dapat secara efektif memfasilitasi diskusi terbuka .

Untuk memastikan bahwa berbagai pendapat dipertimbangkan (kewajiban No. 3 di atas), penyelenggara dapat mengajukan pertanyaan seperti: "Apakah ada sudut pandang lain tentang ini?" atau "Mungkin seseorang melihatnya secara berbeda?"

Hal ini memungkinkan untuk memasukkan dalam diskusi mereka yang mungkin merasa tidak nyaman.

4. Ikuti "energi"


Bayangkan Anda bisa mengidentifikasi masalah yang perlu perhatian, tetapi ada ketidaksepakatan untuk menyelesaikannya. Apa yang akan kamu lakukan?

Di beberapa tim, keputusan dibuat oleh yang tertua.

Di tim lain, keputusan tidak dibuat sampai semua orang mencapai kesepakatan.

Bagaimana tim Anda memutuskan apa yang harus dilakukan selanjutnya?

Jika Anda tidak dapat langsung menjawab pertanyaan ini, mungkin Anda harus melihat delapan model pengambilan keputusan , mulai dari yang otoriter (satu orang yang memutuskan) hingga yang suka sama suka (semua orang harus setuju).

Cara lain untuk membuat keputusan adalah dengan "persetujuan . " Dalam hal ini, kelompok setuju untuk membuat keputusan yang “cukup baik”. Alih-alih menungguopsi terbaik , Anda menunggu sampai tidak ada keberatan serius - dan pilih jalan ini.

Salah satu cara untuk menerapkan pendekatan ini disebut Follow Energy. Spesialis retrospektif Diana Larsen memperkenalkan saya pada teknik ini .

Prinsipnya adalah sebagai berikut.

  1. Daftar semua opsi yang dipertimbangkan tim.
  2. Minta tim untuk mengevaluasi dampak relatif dari masing-masing (dalam gambar di bawah , ukuran t-shirt digunakan untuk mengevaluasi ).
  3. Minta tim untuk mengevaluasi upaya relatif yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap tindakan.
  4. Akhirnya, dan yang paling penting, minta semua orang untuk mengakhiri titik yang akan dia ambil - untuk pekerjaan yang dia punya energi.



Poin dengan jumlah tertinggi "suara energi" kemungkinan besar akan diterapkan. Bahkan jika seseorang lebih suka skenario lain, dia akan mengikuti perjanjian untuk mengerjakan apa yang memiliki lebih banyak "energi".

5. Fokus pada satu hal.


Mari kita hadapi: perubahan itu sulit, bahkan jika kita berbicara tentang beberapa hal kecil. Seberapa sering Anda berkata pada diri sendiri: "Saya akan duduk untuk menulis laporan bulanan!" - dan ternyata itu sudah akhir bulan, dan Anda perlu berusaha keras untuk tepat waktu?

Alasannya adalah karena Anda, seperti kita semua, tentu saja menolak perubahan . Hal ini diperlukan untuk mengatasi kebiasaan buruk menundanya, tetapi ini lebih mudah diucapkan daripada dilakukan.

Adapun unjuk rasa untuk perbaikan terus-menerus, sebagai akibat dari mereka, banyak yang memperburuk situasi, mencoba untuk memperbaiki terlalu banyak hal sekaligus. Kami membahas 5-10 masalah paling penting, menemukan solusi potensial untuk masing-masing masalah, dan yakin bahwa pekerjaan telah selesai.

Tidak heran tidak ada yang berubah pada akhirnya!

Karena itu, alih-alih diskusi dangkal tentang beberapa masalah, fokuslah pada satu masalah: analisis mendalam penyebab utamanya - misalnya, dengan menggunakan metode lima "mengapa" .

Sebagai bagian dari pendekatan ini, Anda bertanya "mengapa?" lima kali dan dengan demikian mencari tahu penyebab utama masalahnya.

Contoh dari teknik ini dalam tindakan:

Pertanyaan 1: "Mengapa laporan terlambat disampaikan?"
Jawab: "Karena tidak ada seorang pun yang mengambilnya."
Pertanyaan 2: "Mengapa tidak ada yang mengambil?"
Jawab: "Karena perusahaan memiliki pergantian tinggi: karyawan berhenti lebih cepat daripada yang baru tiba."
Pertanyaan 3: "Mengapa turnover-nya tinggi?"
Menjawab:"Karena perusahaan tidak memiliki budaya yang kuat."
Pertanyaan 4: "Mengapa perusahaan tidak memiliki budaya yang kuat?"
Jawab: "Karena tidak ada tim atau orang yang bertanggung jawab untuk pengembangannya."
Pertanyaan 5: "Mengapa tidak ada orang yang dipercaya mengembangkan budaya?"
Jawab: "Tim utama tidak menganggap ini sebagai prioritas."

Dengan menggunakan lima metode "mengapa", dimungkinkan untuk menghubungkan kegagalan untuk memenuhi tenggat waktu proyek dengan masalah dalam budaya perusahaan.

Tentu saja, tidak ada yang berpikir bahwa 5 adalah angka ajaib: ajukan pertanyaan "mengapa?" Sampai Anda mendapatkan alasan utama.

Dan hanya setelah itu mulai mencari solusi yang layak yang memungkinkan di mana tim dapat segera mulai bekerja.

Membatasi topik diskusi,Anda mengurangi jumlah pekerjaan yang sedang berjalan (WIP) , sehingga meningkatkan kemungkinan Anda benar-benar dapat mengubah sesuatu.

Silakan - tingkatkan!


Tidak ada tim yang sempurna. Dan jujur, kesempurnaan seharusnya tidak menjadi tujuan. Namun kurangnya unjuk rasa reguler yang ditujukan untuk perbaikan terus menerus adalah langkah pertama untuk memastikan bahwa tim mengulangi kesalahan yang sama semakin sering.

Jadi jangan takut diskusi seperti itu - sebaliknya: dorong mereka untuk diadakan, dan Anda akan melihat bagaimana tim mulai mencapai kesuksesan - bersama.

Tentang penerjemah

Terjemahan artikel dilakukan di Alconost.

Alconost melokalkan game , aplikasi , dan situs dalam 70 bahasa. Penerjemah asli, pengujian linguistik, platform cloud dengan API, pelokalan berkelanjutan, manajer proyek 24/7, semua format sumber daya string.

Kami juga melakukannyavideo iklan dan pelatihan - untuk penjualan situs, pembuatan gambar, iklan, pelatihan, permainan asah, expeller, trailer untuk Google Play dan App Store.

→  Baca lebih lanjut

More articles:


All Articles