Get best of the week

Sumber efisiensi produksi

Bagaimana mencapai efisiensi nyata dari sistem produksi dan logistik


Peterkin S.V., CPIM



anotasi


Perjuangan untuk "efisiensi produksi" di Federasi Rusia, untuk sebagian besar perusahaan, bergerak ke tahap lamban. Ini dijelaskan oleh fakta bahwa metode yang diiklankan dengan baik, seperti lama dan berhasil digunakan "di sana" (Lean (Lean Production), otomatisasi dengan sistem ERP / APS / MES / ...), dan "baru-ketinggalan jaman", seperti Industri 4.0 atau tidak memberikan peningkatan kinerja, baik yang kecil dibandingkan dengan usaha atau harapan yang dikeluarkan, atau tidak dimulai.

Alasan utama untuk ini adalah kesalahpahaman atau, lebih buruk, kesalahpahaman, untuk memecahkan masalah mana, dalam kasus mana, atau bagaimana, konsep-konsep ini harus / dapat diterapkan.

Dengan demikian, jalan untuk meningkatkan efisiensi harus dimulai dengan kesadaran akan model operasi sistem produksi dan logistik ( PLC)), akar penyebab yang mempengaruhi efektivitas teoretis mereka. Selanjutnya, dalam kerangka model teoritis, cari area masalah di pabrik nyata dan hilangkan dengan alat yang dimaksudkan untuk ini.

Komentar penting

  1. "Efisiensi" berarti efisiensi ekonomi klasik dari bisnis manufaktur: lebih banyak output dengan lebih sedikit biaya operasi dan modal beku (dalam stok, peralatan, tenaga kerja).
  2. Tesis berikut ini juga berlaku untuk produksi (diskrit), ukuran dan metode apa pun untuk memenuhi permintaan ("produksi-ke-gudang", "produksi / perakitan / konfigurasi-ke-pesanan", "pengembangan-ke-pesanan"), setiap metode pengorganisasian produksi (bagian yang ditutup subjek dan / atau garis / posting / conveyor, fisik atau logis ...)
  3. Yang dimaksud dengan "perusahaan apa pun" adalah perusahaan yang "efisiensi", sebagaimana didefinisikan di atas, BUKAN hanya angka, yang dapat berupa hampir semua angka, yang utama adalah bahwa laporan tahunan / presentasi menunjukkan upaya heroik untuk mencapainya (efektivitas). Ini adalah produksi yang "efisiensi" adalah "tingkat layanan", "laba" untuk suatu pesanan atau untuk suatu periode, "pergantian", "biaya" untuk suatu pesanan dan untuk suatu periode, dll. Dan kegagalan untuk mencapai yang berarti lebih cepat daripada nanti, "Keberangkatan" dari bisnis ...

Masalah dan Solusi


Pembuatan produk rekayasa / instrumentasi untuk perusahaan yang beroperasi di pasar yang berubah ditandai oleh hal berikut:

  • a) "berlari" untuk pasar / pelanggan (persyaratan mereka) atau berusaha untuk maju dari persyaratan (pasar). Akibatnya, ada proses paralel paralel pengembangan- (penyempurnaan) -produksi produk, yang mengarah ke perubahan konstan dalam Komposisi Produk (SI), kebutuhan konstan untuk memperbarui rencana untuk seluruh produksi dan rantai logistik (PLC, juga merupakan rantai pasokan),

  • b) menghasilkan produk yang kompleks (seringkali berbeda setiap kali)


Di bawah "kompleks" mengacu pada proses pembuatan produk:

  1. dengan sejumlah besar unit (bagian, bahan, produk yang dibeli) di SI ("besar" - dimulai dengan ratusan pertama - kadang puluhan - posisi dalam spesifikasi desain (SI),
  2. sering - dengan waktu produksi yang lama (shift, hari) dari bagian / rakitan,
  3. , : , ( /), . «» — « », – , 1 : , , : , (…), ( ) .


Ini, serta keinginan / kebutuhan untuk memaksimalkan otonomi produksi kita sendiri dari kondisi eksternal (pemasok / kooperator), terutama dalam simpul / redistribusi utama, mengarah pada kebutuhan untuk mengatur produksi "multi-produktif" kompleks "multi-produktif (kami melakukan semuanya sendiri / hampir semuanya / banyak). Dan untuk perusahaan besar - untuk pembangunan PLC yang didistribusikan secara geografis, terdiri dari, sebagai contoh, dari simpul-simpul berikut:

  • pabrik untuk produksi blanko, bagian "tahap bawah", pabrik untuk produksi agregat,
  • Pabrik produksi DSE, (perakitan) agregat / sedang, unit besar,
  • perakitan akhir dan inspeksi / pengujian.

Kompleksitas keseluruhan dari sistem produksi mengarah pada kompleksitas sistem kontrol. Sistem manajemen dalam hal ini adalah sistem yang didasarkan pada manajemen informasi, yang ditransmisikan dalam bentuk rencana / informasi faktual kepada semua peserta dalam pelaksanaan pesanan, di atas kertas atau menggunakan sistem informasi.

Dari konteks ini, maka "produksi kompleks" adalah hampir semua pabrik, dari beberapa lusin orang atau lebih, menghasilkan produk "lebih rumit daripada sepeda (anak-anak)."

Untuk beberapa orang, ini mungkin tampak mengejutkan, tetapi akar penyebab dari "kesulitan" dalam mengelola "kompleks" PLC yang menghasilkan produk "kompleks" telah lama dikenal dan dijelaskan dalam literatur [1, 2]. Juga - jawabannya diketahui [3]. Kami memberikan alasan ini secara singkat.

Alasan utama ketidakefisienan


Alasan utama untuk inefisiensi (dinyatakan dalam stok tingkat tinggi - peningkatan siklus produksi, efek cambuk) PLC kompleks adalah waktu respons tinggi terhadap perubahan internal (di dalam PLC) atau eksternal (perubahan permintaan / pasokan di luar PLC). Waktu respons tinggi menyebabkan fluktuasi (semua) saham di seluruh PLC. Di mana:

  • titik yang lebih rendah dari kurva fluktuasi persediaan menyebabkan defisiensi komponen produk. Dan, sebagai akibatnya, untuk meningkatkan waktu produksi dan / atau meningkatkan biaya operasi ("pasokan pembakaran" atau produksi),
  • titik tertinggi kurva fluktuasi adalah menuju peningkatan stok. Apa, dalam kasus WIP, adalah untuk meningkatkan siklus produksi (Little Law).




Jika gambar ini tampaknya tidak realistis bagi Anda, coba lihat profil perubahan tingkat stok inter-operasional DSE yang diproses dalam partion.




"Berbicara bahasa Rusia ..." waktu reaksi tinggi berarti bahwa tatanan baru / perubahan dari "kedatangan" lama di pabrik tidak segera "melempar" pengembangan / produksi / pasokan, mengubah rencana untuk semua orang dan segalanya (kecuali untuk periode "beku", tentu saja) , dan setelah beberapa periode yang agak panjang. Sebagai aturan, dengan perencanaan ulang umum bulanan.

Demikian pula, ketika kondisi internal berubah (pemasok melewatkan tenggat waktu, ada cacat / revisi dalam produksi), dll. pengaruh pada masalah / pesanan ditentukan melalui apa sesuatu, waktu yang cukup lama, sebulan sekali, saat penjadwalan ulang, atau, misalnya, ketika seorang pelanggan yang kesal menelepon, dan jika pelanggan itu seorang VIP, direktur umum, pada kenyataannya, bekerja sebagai pengirim ...

Dan semua ini dengan cepat atau bertahap mengarah ke apa "gudang / bengkel dijejalkan ke langit-langit, tetapi selalu ada sesuatu yang hilang dalam perakitan! "

Faktor kunci yang memengaruhi waktu respons


1. Frekuensi perencanaan ulang umum

Pada saat yang sama: peningkatan frekuensi perencanaan ulang sebesar 2 kali menyebabkan penurunan tingkat persediaan di seluruh PLC sebesar 1,7 kali [3]. Tapi, sering menjadwal ulang:

  • a) mengarah pada peningkatan jumlah periode dengan potensi minimum cadangan - defisit,
  • b) membutuhkan, dalam pendekatan tradisional, lebih banyak upaya administratif untuk mengubah / membawa rencana kepada para pelaku,
  • c) memerlukan model yang berbeda untuk membangun SI, algoritma perencanaan aktual, dan model untuk mengumpulkan dan menghitung data aktual.

2. Ukuran pengadaan dan, yang paling penting, batch yang diproduksi.

Pada saat yang sama: pengurangan ukuran batch yang diluncurkan:

  • a) mengarah pada peningkatan jumlah periode dengan potensi minimum cadangan - defisit,
  • b) membutuhkan, dalam pendekatan tradisional, lebih banyak upaya administratif (lebih banyak "peluncuran"),
  • c) informasi stok terkini dan cepat untuk seluruh PLC,
  • d) membutuhkan optimalisasi waktu penyesuaian kembali.


KESIMPULAN: Kami sering merencanakan kembali (SEMUA!) Produksi dan pengiriman, memulai batch yang lebih kecil (lebih baik - tepat pada pesanan), kami mendapatkan tingkat reaksi yang lebih tinggi, inventaris yang lebih rendah (bahan, PKI, NZP), dan kami memperpendek siklus produksi. Tapi! Lebih sering, potensi transisi dari level stok “hingga“ 0 ”, yaitu Diperlukan kontrol proses yang akurat.


Keputusan


Peningkatan kecepatan respons dimungkinkan melalui pengurangan waktu reaksi dua aliran produksi utama:

a) "fisik" (stok, peralatan, karyawan),
b) "informasi" (elektronik atau kertas ("tulisan tangan) informasi tentang rencana, status dan fakta benda" fisik ") mengalir).





“Alat” yang bagus untuk mengurangi perubahan aliran material saat ini adalah metode Lean. TAPI! Asalkan mereka diterapkan dengan sengaja , dan terutama untuk menyelesaikan tugas.

"Operasi standar", "5C" (pada kenyataannya, meningkatkan ergonomi tempat kerja), "Visualisasi", "Supermarket", "Alur produk tunggal", "Pergantian cepat" - jika digunakan dengan benar, mereka dapat secara signifikan (beberapa kali!) Mengurangi waktu reaksi , dan oleh karena itu - untuk meningkatkan efektivitas PLC yang sedang dipertimbangkan. Sayangnya, tidak banyak orang tahu tentang "sisi" Lean ini. Sebagian besar implementasi “lean manufacturing” sekarang adalah proyek yang ditanam dari atas, kepemilikan, atau proyek yang dimulai di bawah pengaruh “kebisingan informasi”.

Dilakukan tanpa pemahaman yang mendalam tentang esensi dari metode / alat dan tujuan (pengurangan waktu reaksi). Transformasi seperti itu, sebagai suatu peraturan, dimulai dengan kemeriahan yang besar dan diakhiri dengan kios-kios berdebu di bengkel, lampu sinyal yang terang dan ("tersedot dari jari") "besar" atau benar-benar terjadi, tetapi efek ekonomi lokal. Yang dapat ditunjukkan kepada wisatawan atau inspektur perusahaan induk.

Mempercepat arus informasi

Jelas, untuk ini logis untuk menerapkan teknologi informasi. Tetapi, ternyata, implementasi "sistem kontrol" yang "sederhana" diimplementasikan dalam ERP tradisional, ditambah, lebih buruk, MES / APS / SCM, dll., Juga tidak memberikan efek yang diharapkan. Karena pendekatannya serupa: "mudah diimplementasikan." Tanpa pemahaman, "mengapa" ... Yaitu tanpa tujuan "mengurangi waktu respons", tanpa memahami model industri / metodologi (barat!) produksi yang tertanam dalam sistem ini. Dan, seperti dalam kasus "bekerja" dengan "bahan" mengalir melalui Lean, tanpa memahami mengapa dan bagaimana teknologi IT (sistem TI) harus bekerja dalam produksi / pasokan. Ini mengarah pada implementasi yang panjang dan sulit, dimulai dan berakhir, sebagai suatu peraturan, dengan otomatisasi yang paling sederhana dan tidak mempengaruhi keefektifan fungsi manajemen persediaan MTS dan akuntansi. Atau - "otomatisasi perencanaan dan produksi",yang hanya merupakan otomatisasi alur kerja dari proses perencanaan yang ada dan tidak sempurna.


Mari kita coba untuk mempertimbangkan bidang kendali aliran "informasi" dari sudut pandang yang benar.

Konsep Sistem Yang Responsif


Persyaratan


Jadi, keputusan yang tepat di bidang mengurangi waktu respons dari arus informasi PLC adalah kombinasi dari dua faktor:

  1. Metodologi perencanaan, manajemen, pemantauan, menyediakan waktu reaksi sesingkat mungkin untuk produksi yang diberikan.
  2. Dukungan untuk metodologi ini dengan sistem TI yang sesuai.

Tujuan dan peran utama sistem TI adalah:

  1. Dukungan untuk model produksi yang efisien (cepat).
  2. Perencanaan dan perencanaan ulang yang cepat, sering dan benar (dalam model produksi yang dipilih).
  3. Memberikan kontrol (pemantauan) dan dampak cepat ( konsep Menara Kontrol ).

Sistem (Sistem adalah metodologi + sistem TI), yang dibangun berdasarkan prinsip-prinsip tersebut, selanjutnya disebut SPM - Sistem Perencanaan dan Pemantauan (Produksi dan Pasokan).

Konsep SPM


Secara konseptual, "empat pilar" SPM adalah sebagai berikut.

  1. Pendekatan SCM klasik (serta metode dan algoritma komputasi), yaitu, pemodelan sebagai rantai pasokan pabrik (setiap bengkel adalah pemasok dan / atau konsumen) dan lingkungannya (pemasok dan kooperator), perencanaan cepat di berbagai tingkat, dari kerjasama antar-pabrik hingga manajemen dalam toko.
  2. Dinamika sistem, yaitu, dalil utamanya bahwa efektivitas sistem produksi terutama tergantung pada "kecepatan respons", yaitu. waktu reaksi sistem terhadap perubahan eksternal dan / atau internal,
  3. Lean ( , ): /; lean ,
  4. On-line - , , , .

SPM, untuk memenuhi pernyataan di atas, harus memenuhi persyaratan berikut untuk konstruksi dan algoritma.

1. Dukungan untuk sistem rencana MRP-II klasik yang saling berhubungan . Dengan perincian "semakin rendah semakin tinggi." Yang menyiratkan (dan secara praktis dikonfirmasi), antara lain, kegunaan dari MES tanpa menetapkan dua tingkat "atas" perencanaan: manajemen permintaan (menyeimbangkan kapasitas, output, pesanan) dengan sinkronisasi (pesanan-pengembangan-produksi-pasokan).



2. Perencanaan kustom yang ketat. (TAPI! Eksekusi ketat opsional), di mana masing-masing "memesan" (dan ini adalah produk tertentu atau kumpulan dari jenis produk yang sama untuk tanggal rilis tertentu), setiap produk pesanan, termasuk. oleh "placer", untuk perbaikan - direncanakan dan dikelola dalam produksi secara terpisah, dalam hal komposisinya, ditentukan oleh nomor pesanan atau nomor seri tertentu dari produk.




3. Ketersediaan selalu 2 versi paket: petunjuk dan penyelesaian. Setiap produk / setiap pesanan direncanakan dari tanggal rilis (dari tanggal transfer ke pelanggan), "kembali" (pada saat bengkel / produksi majelis perakitan atau bagian, hingga satu hari) dan "turun", di seluruh struktur produk. Dan kembali. Dalam beberapa iterasi. Itu menggunakan pendekatan dan algoritma SCM, tetapi di dalam dan di luar pabrik, untuk seluruh rantai produksi dan logistik produk. Dengan pembentukan versi "direktif" ("sebagaimana mestinya") dan "dihitung (" ternyata ").





"Rencana" komunikasi on-line yang cepat ke bengkel-bengkel dan persediaan (serta pemasok, kooperator, pusat kompetensi, menyediakan akses ke PSD melalui antarmuka web) dengan "penerimaan" harian dari mereka informasi tentang kemajuan aktual produksi / pembelian. Dan kemudian - perbandingan fakta dengan rencana, posisi, jumlah, dengan% penyelesaian, dengan penerimaan versi "dihitung" dari paket.



4. Sistem KPI , yang menetapkan pekerjaan insinyur bengkel dan insinyur desain "sesuai pesanan," dan "tepat waktu."


literatur


  1. "Industrial Dynamics", Jay Forrester, Productivity Press, 1961. Seperti dengan Teori Kendala, model dinamika sistem segera menemukan aplikasinya tidak hanya di bidang inventaris dan manajemen produksi, tetapi juga dalam manajemen dan ekonomi. Dalam terjemahan Rusia - "Dasar-dasar cybernetics suatu perusahaan (dinamika industri)", Progress Publishing House, 1971.
  2. Fisika Pabrik: Yayasan Manajemen Manufaktur, edisi ketiga, 2008. 720pp. ISBN 978-0-07-282403-2.
  3. Buku Pegangan Teknik Industri Maynard, Edisi Kelima. Bab 76 "PENGANTAR UNTUK MENYEDIAKAN MANAJEMEN RANTAI". Penerbit: McGRAW-HILL: New York, Chicago, San Francisco, Lisbon, London Madrid, Mexico City, Milan, New Delhi, San Juan Seoul, Singapura, Sydney, Toronto. ISBN: 9780070411029

More articles:


All Articles