🧒 ⏱️ 🏟️ Segel dan Scrum 🛌🏼 👐🏻 🕒

pengantar

Kebetulan dengan tema gesit dan scrum saya punya perasaan panjang dan lembut. Semuanya berawal sebagai seorang siswa: para pemula dengan sangat sedikit pengalaman, tetapi dengan mata yang menyala-nyala, program pra-akselerasi IIDF, konferensi-konferensi keren dengan para pembicara surgawi. Seperti yang sering terjadi pada startup: ide kami tidak ada, tetapi untuk diri saya sendiri saya belajar hal utama - bisnis dapat (dan dalam beberapa kasus harus) fleksibel.

Sejak itu, ada banyak hal menarik dalam hidup saya: 3 tahun pengalaman dari jarak jauh memperkenalkan metodologi fleksibel dengan lima rekan yang berpikiran sama, bekerja sebagai master scrum di sebuah perusahaan IT untuk lebih dari 2000 orang, banyak buku dan konferensi, beberapa proyek yang sangat kecil dan ... membuka kotokafe. Di sini saya akan menceritakan tentang poin terakhir secara lebih rinci.

Bagaimana semuanya dimulai

Pada sumbernya adalah 3 penggemar tanpa pengalaman bisnis praktis, tetapi dengan ide membuat anticafe dengan kucing. Proyek ini terutama bersifat sosial: untuk jiwa dan kesenangan, jadi tujuan utamanya adalah swasembada. Di tengah gelombang antusiasme, sebuah rencana bisnis disusun, investasi dihitung, titik impas dan sebagainya, tetapi begitu sampai pada realisasi ide, pekerjaan secara tradisional melambat ...

"Mengapa kami membutuhkan kelincahanmu?"

Suamiku (salah satu dari tiga penggemar) menanyakan pertanyaan semacam itu tentang upaya pemalu untuk mempercepat proyek baru. "Kita sudah tahu apa yang harus dilakukan, mengapa kita perlu pertemuan tambahan, dan hanya itu?" - Ini, omong-omong, adalah salah satu masalah yang paling populer ketika memperkenalkan pendekatan baru untuk bekerja, relevan untuk perusahaan IT dan non-IT, jadi ingatlah.

Salah satu cara untuk mengatasi keberatan ini adalah dengan menunjukkan prospek untuk pengembangan (lebih tepatnya, stagnasi) dengan pendekatan saat ini. Nah, ketika ada 3 organisator dalam sebuah tim, hampir pasti semua orang pasti ingin mengalihkan tanggung jawab ke yang lain. Jadi dalam beberapa minggu kami belum bergerak terlalu jauh. Pengorganisasian diri tidak berhasil. Saya harus membantunya.

Pilihan terbaik adalah ketika tim itu sendiri berhasil merasakan "rasa sakit" dari kurangnya satu pendekatan tunggal untuk bekerja dan dirinya sendiri datang kepada Anda untuk meminta bantuan. Tetapi dalam kasus ini, saya tidak menunggu saat ketika intervensi sudah menjadi sangat penting, karena saya sendiri adalah bagian dari tim. Upaya kedua saya untuk menyarankan "menggunakan beberapa praktik dan ide dari gesit dan scrum" bekerja lebih baik.

Langkah apa yang telah kami ambil pada tahap ini:

Memulai dan memprioritaskan tumpukan tugas.

Pertama, kami mengidentifikasi blok tugas utama (mencari dan menyewakan tempat, perbaikan, pemasaran, desain, dll.), Kemudian kami telah mengecat setiap blok untuk tugas-tugas individu dan menentukan urutan pelaksanaannya. Sudah langkah sederhana ini membantu memulihkan ketertiban dan membuat perkiraan kasar dari persyaratan.
Siapkan ritme interaksi

. Fakta yang jelas - persiapan tumpukan jaminan sendiri tidak menjamin tercapainya tujuan. Namun, saya harus mengakui bahwa setidaknya beberapa minggu berlalu antara membuat jaminan dan memulai ritme kerja. Pada awalnya, kami dengan naif berharap bahwa setiap orang hanya akan mengambil beberapa tugas dari daftar sendiri dan melakukannya. Tetapi tidak berfungsi seperti itu. Setidaknya dalam banyak kasus.

Jadi kami mengadakan pertemuan untuk mengambil keputusan:

Tentukan hari dan waktu untuk pertemuan reguler (pada intinya - atur durasi iterasi). Dalam kasus kami, kami menyetujui iterasi dengan durasi 1 minggu. Pertemuan-pertemuan ini tidak bergerak dan tidak dibatalkan.
Bangun pertemuan dalam format: demonstrasi hasil kerja + pertukaran umpan balik + tugas penjadwalan untuk iterasi baru dengan penunjukan mereka yang bertanggung jawab.

Kami tidak menggunakan terminologi khusus, meskipun pertemuan itu sendiri sangat mengingatkan pada sekelompok dari scrum: ulasan sprint + retro + perencanaan sprint. Bahkan, itu adalah satu pertemuan penuh dengan agenda yang telah ditentukan, yang menutup iterasi sebelumnya dan memulai yang baru.

Setelah melakukan semua ini, kami dapat memprediksi waktu dengan lebih baik, tidak melupakan apa pun dan tidak saling membunuh pada tahap peluncuran (yang, omong-omong, sangat penting).

Dari "Kami dan Mereka" ke "Kami"

Tahap menarik berikutnya datang pada saat kami mulai membahas pendekatan untuk bekerja dengan karyawan dan merekrut karyawan yang sama.

Penting bagi permulaan untuk memahami di antara kita sendiri: bagaimana tepatnya kita ingin membangun kerja dalam tim. Pada awalnya, salah satu pemimpin masa depan menyatakan keinginan untuk menjaga jarak dengan karyawan: "Seperti yang Anda tahu, tapi saya ingin mereka menghubungi saya dengan nama dan patronimik." Saya ingat bagaimana saat ini saya tersedak dengan gugup. Mungkin karena kami semua berusia 25, atau mungkin karena saya tidak tahu nama tengah pemimpin saya sebelumnya. "Dan untuk pekerjaan, kami akan menyiapkan mereka instruksi untuk semua kesempatan." Semua ini tidak sesuai dengan ide saya tentang cara bekerja.

Saya ingin membuat tim kecil tapi kuat di mana hubungan akan dibangun di atas rasa saling menghormati dan kepercayaan. Untuk membuat karyawan merasa nyaman dan percaya diri. Jadi pada tahap ini kami harus menyelesaikan momen ini: beralih dari pendekatan "Saya bos, Anda bodoh" ke pendekatan "kami akan bekerja dalam satu tim". Itu tidak begitu sederhana, kami sampai pada hal ini melalui percakapan panjang dan mencari akar masalah. Tampaknya bagi saya sekarang bahwa pandangan kita masing-masing tentang bagaimana membangun hubungan dengan karyawan ditentukan oleh budaya perusahaan tempat kita masih direbus. Seseorang dibesarkan oleh startup, dan seseorang bekerja di pabrik. Tetapi untuk mentransfer budaya tanaman di Kotokafe tidak sepenuhnya benar.

Penting untuk diingat bahwa calon karyawan kami memiliki pengalaman kerja di belakang mereka. Dan jika mereka sudah terbiasa dengan "Anda bos, saya bodoh", maka bagi mereka kerja tim akan membuat stres. Karena itu, ketika memilih karyawan, kami fokus pada kesamaan pandangan dan ide, kemampuan untuk berkomunikasi dan pendekatan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang tidak standar. Selain pertanyaan biasa, kami mengusulkan situasi masalah kepada pelamar dan mengevaluasi solusi yang mereka usulkan. Yang tidak kami perhatikan: ijazah, medali, dan tanda kebesaran lainnya. Sebagai hasilnya, kami memilih strategi yang tepat dan membawa tim yang benar-benar keren bersama siapa itu mudah untuk membangun pekerjaan lebih lanjut.

"Mengapa Agile Anda kepada karyawan?"

“Oke, Katya, daftar tugas dan rapat umum membantu kami saat pembukaan. Setiap hari kami melakukan tugas-tugas yang tidak standar dan kami perlu membagikan hasilnya. Tapi apa hubungannya staf dengan itu? Mereka akan memiliki jenis pekerjaan yang sama, sekali diajarkan - dan dalam pertempuran. " - Saya ditanya tentang hal ini ketika kami sudah terbuka, dan muncul pertanyaan tentang bagaimana membangun pekerjaan lebih lanjut.

Dan saya tidak membantah. Saya berpikir: “Tetapi apa, ada logika dalam hal ini. Biarkan semuanya berjalan sebagaimana mestinya. " Selain itu, kami menghabiskan minggu-minggu pertama bersama-sama "di ladang", berdampingan dengan karyawan: kami membahas proses, berbagi pengalaman, melatih diri sendiri dan melatih mereka, dan mengumpulkan umpan balik.

Faktanya, semuanya bekerja dengan sangat baik. Karyawan termotivasi, jangan juggle, kucing dan tamu puas, masalah apa pun diselesaikan segera - gambar yang sempurna. Dan semuanya sempurna. Hingga saat ini kami pergi berlibur sebulan setelah pembukaan. Selama dua minggu kami hanya bekerja dalam format jawaban untuk pertanyaan mendesak dalam obrolan yang berfungsi. Dan ketika kami kembali, beristirahat dan bahagia, di kotokafe kami bertemu dengan karyawan yang depresi dan bingung. "Tolong, jangan tinggalkan kami lagi," mereka bertanya dengan sedih.

Kami mengambil praktik terbaik dan menerapkannya dalam pekerjaan

Jadi kami pergi ke retrospektif pertama tim. Mereka tidak secara artifisial memperkenalkan pertemuan baru, tetapi hanya ketika mereka menyadari bahwa itu perlu.

Selama lebih dari satu jam, kami membahas masalah apa yang dihadapi karyawan, yang ternyata berhasil dengan baik, dan sebagai hasilnya kami membuat daftar langkah-langkah perbaikan. Dan semua orang menyukai format interaksi ini, jadi diputuskan untuk melakukan retrospektif setiap 2 minggu.

Kemudian, mini-report pagi setiap hari dalam obrolan kerja ditambahkan ke retrospektif. Biasanya mereka dalam bentuk bebas dan berisi informasi berikut: rencana untuk hari ini; Menghadapi masalah ini dan itu, menerapkan solusi ini dan itu, berhasil / tidak berhasil; Saya butuh bantuan (mendesak / tidak mendesak). Biarkan kata "laporan" tidak membuat Anda takut, pada kenyataannya, informasi ini sama pentingnya bagi kami dan karyawan kami. Bagi kami ini adalah kesempatan untuk mengikuti, bagi karyawan ini adalah kesempatan untuk menyoroti masalah. Format ini agak mirip dengan scrum harian, meskipun disesuaikan dengan spesifikasi kami.

Jadi, setiap hari, kami memecahkan masalah saat ini, setiap 2 minggu sekali kami mempertimbangkan ide untuk meningkatkan proses kerja. Mengapa kita tidak menambahkan, misalnya, perencanaan dan sprint review? Ya, karena mereka tidak masuk akal. Kami hanya mengambil praktik-praktik yang benar-benar dapat diterapkan dan bermanfaat dalam kasus kami. Dan ya, tidak ada tim yang menggunakan kata "gesit" dan "scrum" dalam alur kerja karena:

Menerapkan praktik scrum individual tidak memberi Anda hak untuk menyebut alur kerja Anda scrum.
Namanya tidak penting, tujuannya penting. Dan esensi dari semua pertemuan kami direduksi menjadi suatu proses perbaikan yang berkelanjutan. Dan semua orang tahu tentang tujuan ini.

Apa yang terjadi selanjutnya?

Dan kemudian kami secara bertahap sampai pada otonomi kotokafe yang hampir lengkap. Karyawan mempelajari segala yang dibutuhkan untuk bekerja. Kami melakukan apa yang kami inginkan: kami memberi karyawan kebebasan, menghormati pendapat mereka, mendukung mereka. Sebagai tanggapan, mereka menjadi kekuatan pendorong di belakang tempat ini: mereka memprakarsai perubahan, mengusulkan dan mempromosikan ide-ide mereka.

Sehubungan dengan kepindahan itu, kami terpaksa menjual kotokafe. Sekarang dia memiliki pemilik lain, bisnis terus berjalan, kucing-kucing terus menyenangkan para tamu - dan ini benar-benar hebat.

Itu hanya karyawan yang pergi sebulan setelah pergantian kepemimpinan. Mereka mengatakan bahwa setelah kepergian kami, saya tidak lagi ingin bekerja “secara berbeda”. Dan sekarang kami terus berhubungan dengan mereka. Karena tim adalah keluarga kedua.

Dan dalam kasus apa Scrum tidak perlu diterapkan baca di artikel saya yang lain"Scrum tidak akan membantumu. Kami mengerti mengapa . "

Segel dan Scrum