💔 👨‍🔬 ⛄️ हर साल x2 टीम को स्केल करने के आधार के रूप में संस्कृति। गलतियों और संस्कृति को फिट करने के बारे में 💨 👩🏿‍🤝‍👩🏻 👂🏻

मैं मिरो में एक विकास प्रबंधक के रूप में काम करता हूं और काम पर रखने में सक्रिय रूप से शामिल हूं। पिछले कुछ वर्षों में, हमारी टीम सालाना दोगुनी हो गई है और बहुसांस्कृतिक हो गई है, हमने अमेरिका और यूरोप में कार्यालय खोले हैं।

5 साल पहले, तेजी से विकास के चरण की शुरुआत में, हमारी भर्ती और ऑनबोर्डिंग प्रक्रियाएं इसके लिए तैयार नहीं थीं, जिसके कारण एक तिहाई कर्मचारियों को काम पर रखने और छोड़ने में त्रुटियां हुईं। मजबूत विध्वंस के अलावा, इसने हमारी आंतरिक संस्कृति के नुकसान के साथ धमकी दी और हमें आगे नहीं बढ़ने दिया। स्थिति को मौलिक रूप से बदलने के लिए यह आवश्यक था।

मैं आपको बताता हूं कि सफल प्रौद्योगिकी कंपनियों के अनुभव पर शोध करने से हमें कॉर्पोरेट संस्कृति के प्रबंधन पर ध्यान केंद्रित करने में मदद मिली, गलतियों को दूर करने और प्रक्रिया का निर्माण करने में मदद मिली ताकि आज टीम सालाना x2 बढ़ती है और टर्नओवर दर 5% से ऊपर नहीं बढ़ती है।

यह लेख एक संशोधित संस्करण है।सेंट टीमलेड कॉन्फिडेंस में मेरा प्रदर्शन । लेख के अंत में प्रौद्योगिकी कंपनियों में कॉर्पोरेट संस्कृति के साथ काम करने के विषय पर उपयोगी स्रोतों की एक सूची है।

रैपिड ग्रोथ के दौरान हायरिंग के मुद्दे

भाड़े में अड़चन। कंपनी के अस्तित्व के पहले वर्षों से, सभी उम्मीदवारों के साथ अंतिम साक्षात्कार हमारे सीईओ द्वारा आयोजित किया गया था, जो कंपनी के सह-संस्थापक भी हैं। उसके पीछे अंतिम शब्द था: वह सभी को सबसे अच्छी तरह से समझता था कि कंपनी को भविष्य में क्या होना चाहिए और इसके लिए किस टीम की आवश्यकता थी। जब अंतिम साक्षात्कार की संख्या प्रति सप्ताह 3-5 हो गई, तो सीईओ ने उन्हें आयोजित करने के लिए समय देना बंद कर दिया, और इस प्रक्रिया को धीमा करना शुरू कर दिया। वह इस कार्य को टाइमलीड्स में स्थानांतरित करने के लिए तैयार था, लेकिन इसके लिए हमें निर्णय लेने के लिए सामान्य सिद्धांतों की आवश्यकता थी, जो उस समय तैयार नहीं थे।

अप्रभावी टीम साक्षात्कार।कंपनी की स्थापना के बाद से, टीम साक्षात्कार आयोजित करने का निर्णय लिया गया था। हमारे लिए यह महत्वपूर्ण था कि पूरी टीम जिसमें व्यक्ति काम करेगा, उसे पहले से जानने और यह तय करने का अवसर मिला कि वह उसके साथ काम करना चाहती है या नहीं। उम्मीदवार के लिए, पूरी टीम को पहले से जानने का अवसर उपयोगी था। कंपनी के अस्तित्व के पहले वर्षों में, 3 से 5 लोग ऐसे साक्षात्कारों में एकत्र हुए और कोई समस्या नहीं थी। समय के साथ, टीम के साक्षात्कार 15 लोगों तक इकट्ठा होने लगे। और इस प्रक्रिया की बारिश हुई।

कई प्रतिभागियों ने टीम के साक्षात्कार में अपने उद्देश्य और भूमिका को नहीं समझा, लेकिन आया क्योंकि "यह प्रथागत है"। टाइमलीड्स और एचआर ने लोगों को साक्षात्कार का संचालन करना नहीं सिखाया और यह नहीं बताया कि कैसे और क्या सवाल पूछना है, क्या सीखना है, कैसे मूल्यांकन करना है। इससे भागीदारी कम हो गई: लोगों ने माना कि वे अपना समय बर्बाद कर रहे थे, साक्षात्कारों पर चुप रहे और परिणामस्वरूप, यह नहीं समझ पाए कि उम्मीदवार पर निर्णय कैसे किया जाए।

प्रक्रिया के औपचारिक विवरण की कमी और सामान्य संदर्भ ने इस तथ्य को जन्म दिया कि साक्षात्कार के परिणामस्वरूप, लोग सहमत नहीं हो सकते थे और सीईओ पर अंतिम निर्णय को छोड़ दिया, जो उस समय व्यावसायिक यात्रा पर हो सकता था, बिना जल्दी से जवाब देने की क्षमता के। यह सब टीम और उम्मीदवार के लिए भ्रम और तनाव का कारण बना।

क्रॉस-सांस्कृतिक साक्षात्कार में विभिन्न ग्रेड।टीम के इंटरव्यू की समस्या तब बढ़ गई थी जब हमने रूस, यूरोप और अमेरिका के विदेशी कार्यालयों और सहयोगियों को खोला और साक्षात्कारों में भाग लेना शुरू किया। राष्ट्रीय संस्कृतियों में अंतर ने निर्णय लेने और रोजगार के अवसरों को और अधिक कठिन बना दिया। उदाहरण के लिए, अमेरिका में हर 2 साल में नौकरी बदलना काफी स्वाभाविक है, रूस में हम अक्सर एक ही जगह पर लंबे समय तक काम करते हैं, और हम बार-बार नौकरी में बदलाव को नकारात्मक रूप से मान सकते हैं। और यह सिर्फ एक छोटा सा उदाहरण है, जिनमें से वास्तविकता में एक बड़ी संख्या थी।

इन कठिनाइयों को हल करने के लिए, हमने भर्ती प्रक्रिया को औपचारिक रूप दिया, प्रत्येक चरण का विस्तार से वर्णन किया और साक्षात्कार कार्यशालाओं का आयोजन किया। लेकिन यह सब मुख्य कठिनाई को हल करने में मदद नहीं करता था - एक सामान्य समझ की कमी कि हम भर्ती पर निर्णय कैसे लेते हैं और ऐसा क्यों है।

प्रौद्योगिकी कंपनियों में संस्कृति

यदि कोई समस्या है, तो पता करें कि दूसरों ने इसे कैसे हल किया। इस सिद्धांत के आधार पर, हमने एक अध्ययन किया कि कैसे छोटी प्रौद्योगिकी स्टार्टअप, तेजी से बढ़ने वाली कंपनियां, और "बाजार राक्षस" ऐसी समस्याओं को हल करते हैं।

अध्ययन के परिणामों से पता चला कि वे सभी आंतरिक संस्कृति पर बहुत ध्यान देते थे, और कई बुनियादी प्रक्रियाओं - लोगों को काम पर रखना और विकसित करना, उत्पाद विकास - इसके आधार पर बनाए गए थे। यह केवल एक शांत उत्पाद करने के लिए पर्याप्त नहीं था, एक संस्कृति का निर्माण और इसे प्रबंधित करना आवश्यक था।

"हर कंपनी दो चीजों का निर्माण करती है: वे उत्पाद जो वे बेचते हैं, और कंपनी के अंदर की संस्कृति।"

"किसी भी यादृच्छिक प्रयोग की तरह, संस्कृति के अनियंत्रित होने के परिणाम निष्पक्ष से विनाशकारी के बीच भिन्न हो सकते हैं।" ढीला

इसके लिए पहला कदम वर्तमान संस्कृति का वर्णन करना था, ताकि टीम के पास काम के लिए शुरुआती बिंदु और स्थान हो:

“उन मान्यताओं को एक पुस्तिका में कोडित करना उन्हें मूर्त और, सबसे महत्वपूर्ण, संपादन योग्य बनाता है। कंपनी को हमारा सर्वश्रेष्ठ उत्पाद बनाना एक मार्गदर्शक सिद्धांत है, लेकिन हम आसानी से उस चीज़ में सुधार नहीं कर सकते हैं जिसे हमने स्पष्ट नहीं किया है। ” आधार शिविर

वर्णित संस्कृति, इसके डीएनए को फिर एक कर्मचारी पुस्तिका या संस्कृति कोड में बदल दिया गया है: बस एक पाठ दस्तावेज़ जैसे कि बेसकैंप या वॉल्व जैसे चित्रण के साथ एक पूर्ण पुस्तक । वे कंपनी के मूल्यों पर आधारित हैं, जिस तरह से कंपनी संस्कृति, मिशन, दिशानिर्देश, टीम के अनुष्ठानों और व्यवहार के स्वीकृत मानदंडों को समझती है।

यदि आप अधिक उदाहरणों को देखने में रुचि रखते हैं, तो मैं अपने सहयोगी अन्ना ड्वोर्निकोवा से सामग्री के विशाल चयन की सलाह देता हूं।

कॉर्पोरेट संस्कृति क्या है और यह क्यों है

हमारे लिए संस्कृति का क्या अर्थ है?
प्रत्येक कंपनी अपने तरीके से संस्कृति को परिभाषित करती है। सही उत्तर मौजूद नहीं है।

हमारे लिए, संस्कृति है

जिन सिद्धांतों से हम निर्णय लेते हैं;
जिस तरह से हम कंपनी के अंदर और बाहर के लोगों से संबंधित हैं: सहयोगियों, उम्मीदवारों, उपयोगकर्ताओं;
जिस तरह से हम काम करते हैं;
व्यवहार जो हमें सफल बनाता है।

हम सभी महत्वपूर्ण प्रक्रियाओं में संस्कृति को शामिल करते हैं, हमें कंपनी के "गोंद" का ऐसा कार्य मिलता है। संस्कृति का एक नियंत्रण कार्य भी है जिसे एंडी ग्रोव ने उच्च आउटपुट प्रबंधन में अच्छी तरह से वर्णित किया है । जब अनिश्चितता का सामना करना पड़ता है, तो सब कुछ तेजी से बदलता है और कंपनी बढ़ती है, संस्कृति ही एक ऐसी चीज है जो आपको यह सुनिश्चित करने की अनुमति देती है कि काम पर रखने सहित सही निर्णय किए जाएंगे। निर्देशों में सब कुछ वर्णन करना असंभव है, और संस्कृति काम करती है जहां निर्देश और नियम काम नहीं करते हैं।

मिशन और विज़न

कल्चर एक शून्य में मौजूद नहीं है, यह किसी चीज़ पर निर्भर करता है। एक नियम के रूप में, यह मिशन और दृष्टि, कंपनी का इतिहास, इसके लक्ष्य, बाजार के रुझान हैं।

क्या व्यवसाय संस्कृति की परवाह करता है? क्या संस्कृति कंपनी के लक्ष्यों को प्राप्त करने में मदद करती है? अकेले संस्कृति एक व्यावसायिक लक्ष्य नहीं है, लेकिन यह आपको एक मजबूत टीम बनाने की अनुमति देता है जो आपके व्यावसायिक लक्ष्यों को प्राप्त कर सकती है।

पैट्रियन के वीआर ऑपरेशंस टायलर पामर लिखते हैं कि उनकी संस्कृति टीम, संस्कृति और व्यवसाय पर आधारित है। यह इस क्रम में है, क्योंकि संस्कृति व्यावसायिक सफलता का एक संकेतक है:

“हम मानते हैं कि सही टीम और संस्कृति के साथ उचित नींव स्थापित करना यह निर्धारित करता है कि हम एक व्यवसाय के रूप में टिकेंगे या नहीं। किसी भी व्यवसाय के उत्पाद को समय के साथ बदलना चाहिए। सांस्कृतिक मूल्यों पर टीम को संरेखित करना आपको उन बदलावों के माध्यम से मार्गदर्शन करेगा; एक बीमार परिभाषित या कमजोर संस्कृति आपको विफल कर देगी। "

पांडाडॉक, संस्थापकों की कहानी और कंपनी बनाने के कारणों के साथ उनके संस्कृति कोड को शुरू करते हैं ।

संस्कृति पर हमारे काम में, हमने मिशन और दृष्टि का वर्णन शुरू किया। एक रणनीतिक सत्र में, शीर्ष प्रबंधन ने खुद से सवाल पूछा: “सहयोग की दुनिया में क्या हो रहा है? हमें इससे क्या लेना-देना है? ” हम दुनिया भर के लोगों के बातचीत करने के तरीके को बदलने में योगदान देना चाहते हैं।

2018

उत्तरों के आधार पर, उन्होंने एक मिशन और विज़न तैयार किया , उन्हें पूरी टीम को दिखाया, फीडबैक एकत्र किया, कई पुनरावृत्तियों का संचालन किया - और अंतिम परिणाम प्राप्त किया जिसके साथ कंपनी कई वर्षों से अस्तित्व में है:

We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.

To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.

70+

एक उत्पाद के रूप में संस्कृति। प्रौद्योगिकी कंपनियों की संस्कृति का विश्लेषण करते हुए, हमने आसन के दृष्टिकोण के बारे में सीखा - संस्कृति एक उत्पाद के रूप में ("हमने उत्पाद के रूप में संस्कृति का इलाज करने का फैसला किया है")। वास्तव में, यह उत्पाद विकास के मूल चक्र का प्रतिनिधित्व करता है:

हम, एक उत्पाद कंपनी के रूप में, इस दृष्टिकोण के करीब हैं, इसलिए हमने इसे संस्कृति के साथ काम करने के लिए एक आधार के रूप में लिया। इसका मतलब यह है कि हम कर्मचारियों के उपयोगकर्ता अनुभव पर शोध करके शुरू करते हैं, उत्पाद का न्यूनतम रूप से काम करने वाला संस्करण बनाते हैं, उसका परीक्षण करते हैं, प्रतिक्रिया के आधार पर उसे परिष्कृत करते हैं, "सांस्कृतिक बग" को पकड़ते हैं और उपयोगकर्ताओं को उत्पाद और उसके "डिलीवरी" में सुधार करते हैं। और हम इस चक्र को आवश्यकतानुसार कई बार दोहराते हैं।

यह दृष्टिकोण अंतिम उपयोगकर्ता पर केंद्रित है, गलतियों को सुधारने और सुधार की संभावना का अधिकार देता है। यह हमारे लिए महत्वपूर्ण था कि पूरी कंपनी संस्कृति के काम में शामिल थी। 2018 में मूल्यों के निर्माण पर काम की शुरुआत में, कंपनी ने रूस, यूरोप और अमेरिका में 70+ लोगों को रोजगार दिया। हमने सभी को शामिल किया।

कहानियाँ लीजिए। पहला कदम हमने कंपनी की संस्कृति के बारे में प्रत्येक कर्मचारी की राय एकत्र की है। ऐसा करने के लिए, उन्होंने सभी को 5 सवालों (Google फॉर्म के माध्यम से एकत्र) का जवाब देने के लिए कहा। सवाल खुलकर लिखे गए और माथे में नहीं। हमने यह नहीं पूछा कि "कंपनी के मूल्य क्या हैं", लेकिन लोगों को कहानियां बताने के लिए प्रोत्साहित किया। प्रश्नावली अनाम थी, लेकिन अंत में हमने उन लोगों को सदस्यता लेने का अवसर दिया जो इसे चाहते थे (लगभग सभी सदस्यता)।

प्रशन

, , Miro (, « »)? ?
, Miro ? ?
, Miro. ?
, . .
« », : Miro teammate?

उत्तर एक सप्ताह के भीतर एकत्र किए गए थे, वे सभी द्वारा भरे गए थे। नतीजतन, हमें सूखे नंबर नहीं मिले, लेकिन कई कहानियां जो कंपनी की संस्कृति और प्रत्येक कर्मचारी के लिए इसकी भावना को प्रकट करती हैं। लेकिन यह सब असंरचित पाठ के कई दसियों पृष्ठों का प्रतिनिधित्व करता था।

क्लस्टरिंग इसके अलावा, कार्य समूह ने प्रत्येक उत्तर का विश्लेषण किया और प्रत्येक के विपरीत अर्थ टैग लगा दिए। यह 30+ टैग निकला। फिर हमने उन्हें समूहों में जोड़ दिया, उन्हें रंग दिया और सबसे लगातार लोगों के आधार पर मूल्यों के पहले संस्करण का गठन किया।

विस्तार के तीन स्तर। मूल्यों की अंतिम सूची पर निर्णय लेने के बाद, हमने प्रत्येक में दो स्तर जोड़े: कई वाक्यों में संक्षिप्त विवरण और व्यवहार के अवलोकन योग्य उदाहरण।

मैं एक उदाहरण पर तीन स्तर दिखाऊंगा:

मान: विफलताओं को जीत में बदलने के लिए विश्वास को गले लगाओ
विवरण: हम एक दूसरे पर भरोसा करते हैं और मदद करते हैं। गलतियों को करना ठीक है और प्रयोग करने में डरावना नहीं है क्योंकि हम एक सुरक्षित और सहायक वातावरण बनाते हैं।
व्यवहार के उदाहरण (सच्चा मिरो टीम का सदस्य इस तरह का व्यवहार करता है): समस्या-समाधान उन्मुख, किसी को दोष देने के लिए खोजने के बजाय। मदद मांगता है, खुले तौर पर गलतियों को स्वीकार करता है। दूसरों की मदद करता है, स्वीकार्य है। दूसरों पर भरोसा करता है। टीम में एक आसान, अनौपचारिक, लोकतांत्रिक माहौल को बढ़ावा देता है।

परिक्षण। हम परिणामी सूची को मान्य करने के लिए गए: हमने कार्यालयों में मूल्यों को लटका दिया और उनमें से हमारे इंप्रेशन लिखने के लिए कहा, कर्मचारियों के साथ व्यक्तिगत और टीम के साक्षात्कार किए, निम्नलिखित प्रश्न पूछे:

क्या कंपनी का यह पहलू हमारी दीर्घकालिक सफलता के लिए महत्वपूर्ण है?
क्या यह पहलू कंपनी के सभी विभागों और सभी कर्मचारियों से संबंधित है?
?
- ̆ ?
?

सभी "सांस्कृतिक बग" हमने तय किए और तय किए। "सांस्कृतिक बग" के उदाहरण: हम एक बात कहते हैं और दूसरी करते हैं; वर्णित मूल्य उन कार्यों को प्रोत्साहित नहीं करता है जो हमारे लिए महत्वपूर्ण हैं; यह हमारे बारे में बिल्कुल नहीं है।

इसलिए हमने अपने मूल्यों को तैयार किया values

इसके बाद, आंतरिक मेम और कहानियों को इन स्तरों पर जोड़ा गया। वे संस्कृति को जीवंत बनाते हैं। उदाहरण के लिए, आंतरिक हैकाथॉन में हमने ANCHLAD स्टिकर के साथ एक स्टिकर पैक बनाया है? ("लेकिन क्या मैं बकवास नहीं कर रहा हूँ")? एक ओर, यह हाँ करने के लिए जुनून के लिए है, बकवास करने के लिए नहीं। दूसरी ओर, यह हमारी एक टीम की कहानी से जुड़ा हुआ है, जिसने साप्ताहिक नाम के तहत अपनी बैठकें कीं।

आगे क्या होगा? इसके अलावा, हम कंपनी के प्रमुख प्रक्रियाओं में वर्णित मूल्यों / सिद्धांतों को एम्बेड करते हैं: भर्ती, नवागंतुक अनुकूलन, प्रशिक्षण और विकास, प्रतिक्रिया प्रणाली, कैरियर योजना, आंतरिक संचार और इतने पर।

किराए में बदलाव

मैं आपको बताता हूं कि हमने संस्कृति के माध्यम से भर्ती प्रक्रिया को कैसे बदल दिया।

संस्कृति फिट हैंडबुक

साक्षात्कार में, हमारे लिए दो महत्वपूर्ण बातों की पहचान करना महत्वपूर्ण है: उम्मीदवार भूमिका (नौकरी फिट) और हमारी संस्कृति (संस्कृति फिट) से कितना मेल खाता है। हर कोई पेशेवर कौशल का परीक्षण करने में सक्षम है, और संस्कृति फिट के साथ सामना करना अधिक कठिन है। इसलिए, हमने प्रबंधकों और सभी साक्षात्कार प्रतिभागियों को काम पर रखने के लिए एक गाइड बनाया है। इसमें मूल्य, प्रत्येक के लिए व्यवहार के उदाहरण, प्रश्न हैं जो प्रत्येक मूल्य के साथ उम्मीदवार के अनुपालन को सत्यापित कर सकते हैं, और उत्तर की व्याख्या के लिए सिफारिशें कर सकते हैं।

प्रश्न खुले और अनुमानित हैं। उदाहरण के लिए, आपको कैसे पता चलेगा कि कोई उम्मीदवार हाँ जोश में है, बकवास करने के लिए नहीं? हम मानते हैं कि इस मूल्य वाला व्यक्ति हर किसी के लिए टन निर्देश नहीं बनाता है और संचार और प्रक्रियाओं में औपचारिक बाधाओं का निर्माण नहीं करता है। इस उम्मीदवार के लिए, आप इस बारे में बात करने के लिए कह सकते हैं कि उनकी पिछली टीम में एक विशिष्ट वर्कफ़्लो की व्यवस्था कैसे की गई थी, वे इस प्रक्रिया पर काम करने में कैसे कामयाब रहे, किसने इसे बनाया और वह कैसे निर्देश और औपचारिक प्रक्रियाओं से संबंधित है।

और फिर आप उसके जवाबों की व्याख्या कर सकते हैं:

स्वाभाविक रूप से, सब कुछ प्रश्नों द्वारा निर्धारित नहीं किया जा सकता है, और उत्तर सामाजिक रूप से वांछनीय हैं। लेकिन वैसे भी, यह निर्देश काम करता है और साक्षात्कार में टीमों की मदद करता है। इसके अलावा, यह साक्षात्कार में सभी प्रतिभागियों को समझने की अनुमति देता है कि क्या हो रहा है: जब कोई व्यक्ति एक प्रश्न पूछता है, तो बाकी सभी लोग समझते हैं कि हम इस प्रश्न की जाँच कर रहे हैं और क्यों।

स्कोरकार्ड (प्रश्नावली-प्रश्नावली)

साक्षात्कार के बाद, सभी प्रतिभागी एचआर प्रणाली में प्रश्नावली भरते हैं। एकत्र किए गए प्रश्नावली परिणाम तब आपको हायरिंग निर्णय लेने की अनुमति देते हैं। प्रश्नावली में अनुभव और कौशल का आकलन करने के अलावा संस्कृति फिट के बारे में एक खंड है। इस अनुभाग में रेटिंग भी निर्णय लेने में महत्वपूर्ण हैं, जैसे कौशल के लिए रेटिंग।

प्रबंधक किराए पर लेना और निर्णय लेना

यह टीम में एक नई विशेषता है, अलग स्थिति नहीं। हायरिंग मैनेजर, अन्य सभी की तरह, उत्पाद विकास में शामिल है, लेकिन एक ही समय में पूरी भर्ती प्रक्रिया को समझता है, कंपनी में और प्रत्येक टीम में व्यक्तिगत रूप से काम पर रखने की प्राथमिकताओं को जानता है। भर्तीकर्ता के साथ मिलकर, वह उम्मीदवार को प्रस्ताव की ओर ले जाता है। आमतौर पर यह कार्य टीम के नेताओं द्वारा किया जाता है।

उम्मीदवार को प्रस्ताव देने से पहले, भर्ती प्रबंधक शीर्ष प्रबंधन से पहले इस निर्णय की रक्षा करता है। ऐसा करने के लिए, वह एक भर्ती निर्णय लिखता है - संक्षेप में और संक्षेप में बताता है कि हम इस व्यक्ति को क्यों नियुक्त कर रहे हैं और इस निर्णय के जोखिम क्या हैं। एक अलग आइटम वहाँ हमेशा एक संस्कृति फिट है। इस दस्तावेज़ को तैयार करने के लिए, भर्तीकर्ता के साथ प्रबंधक सभी स्कोरकार्ड का विश्लेषण करता है, यदि आवश्यक हो तो विवरण का पता लगाता है (उदाहरण के लिए, जब पूरी टीम ने उच्च अंक दिए थे, एक प्रतिभागी को छोड़कर)।

नौसिखिया अनुकूलन

अनुकूलन के दौरान, हमारे लिए यह महत्वपूर्ण है कि न केवल व्यक्ति को प्रक्रियाओं में जितनी जल्दी हो सके विसर्जित करें और उसे "मुकाबला इकाई" बनाएं, बल्कि हायरिंग निर्णय से सभी जोखिमों की जांच करें।

प्रत्येक नवागंतुक के पास एक दैनिक कार्य योजना, लक्ष्यों की एक साप्ताहिक सूची है, जिसे "इस सप्ताह के अंत तक मुझे पता है" और "सप्ताह के अंत तक मैं क्या कर सकता हूं" के रूप में तैयार किया गया है, प्रदर्शन मेट्रिक्स हैं जिससे एक नवागंतुक, उसकी टीम के नेता और सभी टीम अनुकूलन अवधि की सफलता की सराहना करेगी। हमारे पास एक अच्छी तरह से विकसित प्रतिक्रिया प्रणाली है, इसलिए अगर कुछ गलत हो जाता है, खासकर अगर एक शुरुआत हमारी संस्कृति, सहकर्मियों के विपरीत कुछ करती है और एक संरक्षक उसे समझाता है कि समस्या क्या है और व्यवहार को सही करने में मदद करती है।

मिरो नई कर्मचारी अनुकूलन योजना

इसके अलावा, हर कुछ महीनों में शुरुआती लोगों के लिए एक संस्कृति संहिता की बैठक आयोजित की जाती है, जहां वे कंपनी की संस्कृति के बारे में बात करते हैं, मूल्यों के उद्भव का इतिहास और व्यवहार के उदाहरण जो उनकी पुष्टि करते हैं। एक बार एक चौथाई के बाद, सीईओ ने नवागंतुकों के साथ फाउंडर वार्ता की, जहां वह कंपनी के इतिहास, मिशन, विजन, रणनीति और चाल के बारे में बात करते हैं।

परिणाम

उपरोक्त सभी ने हमें उन कठिनाइयों को हल करने की अनुमति दी, जो हमने तेजी से विकास के चरण की शुरुआत में सामना की थीं:

"अड़चन" काम पर रखने की प्रक्रिया से गायब हो गई है। सीईओ ने काम पर रखने वाले प्रबंधकों को अंतिम काम पर रखने के फैसले को इस तथ्य के कारण सौंप दिया कि संस्कृति संहिता में हमने निर्णय लेने के मूल्यों और सिद्धांतों को तैयार किया और पूरी टीम उनके साथ सहमत है और जानती है कि उनके साथ कैसे काम करना है।
साक्षात्कार अधिक पारदर्शी हो गए: सामान्य मूल्यांकन मानदंड थे, निर्णय संतुलित और सुसंगत हो गए, इनकार का कारण समझ में आ गया, और प्रस्ताव के चरण पर काम पर रखने के जोखिम तय किए गए और अनुकूलन के दौरान काम किया।
यह सब इस तथ्य के कारण है कि संस्कृति पर काम शुरू होने के बाद से, कर्मचारियों की संख्या 6 गुना बढ़ी है, और कारोबार का स्तर 20-30% से गिरकर 5% हो गया है, और फिलहाल यह केवल 2% है। 300 लोगों की एक अंतरराष्ट्रीय कंपनी के लिए, यह एक उत्कृष्ट संकेतक है।

अब हम प्रक्रियाओं में संस्कृति के गहन परिचय के निम्नलिखित चरणों में काम कर रहे हैं: हम कैरियर की योजना, एक इनाम प्रणाली और आंतरिक संचार की गुणवत्ता में सुधार करते हैं।

और क्या देखना और पढ़ना है

आसन की संस्कृति एक उत्पाद दृष्टिकोण के रूप में है, जिसके सिद्धांतों को हमने संस्कृति के साथ काम करने की हमारी प्रक्रिया में रखा है
: . Culture Code. — , People Team Lead, .
, — HR API.
() — , Head of Product.
, : , Friday Wins Fails Night.

हर साल x2 टीम को स्केल करने के आधार के रूप में संस्कृति। गलतियों और संस्कृति को फिट करने के बारे में