प्रतिक्रिया कैसे दें और तीसरा विश्व युद्ध शुरू न करें

एक आदर्श दुनिया में, कर्मचारी समय सीमा रखते हैं, समय पर बैठकों में आते हैं और समझ के साथ सहयोगियों से प्रतिक्रिया प्राप्त करते हैं। लेकिन दुनिया परिपूर्ण नहीं है। कभी-कभी आपको अप्रिय प्रश्न उठाने पड़ते हैं और ऐसी टिप्पणियां करनी पड़ती हैं जो आपको परेशान कर सकती हैं। इस तरह से एक संवाद का संचालन कैसे किया जाता है कि एक सहकर्मी आलोचना को व्यक्तिगत अपमान के रूप में नहीं, बल्कि विकास के क्षेत्र के रूप में लेता है? ईपीएएम यूक्रेनी कार्यालय में एक प्रशिक्षक और प्रशिक्षण और विकास विशेषज्ञ दिमित्री मालिनोचका ने अपनी सिफारिशें साझा की हैं

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कुल मिलाकर, प्रतिक्रिया विकसित करने के लिए तीन चरण हैं: तैयारी, वास्तव में, प्रतिक्रिया ही, एक फिर से शुरू। इन चरणों पर अधिक विस्तार से विचार करें।

प्रशिक्षण


संचार के दौरान, तथ्यों, औसत दर्जे के संकेतकों और सटीक टिप्पणियों की आवश्यकता होगी। इसलिए, बातचीत को पहले से सोचा जाना चाहिए। संवाद की तैयारी के लिए, विशेषज्ञ TO ASK और TO TELL LIST रूपों का उपयोग करने की सलाह देता है।

एएसके लिस्ट के लिए - हम उन सवालों की एक सूची बनाते हैं, जिन्हें हम किसी सहकर्मी की स्थिति और उद्देश्यों को स्पष्ट करने के लिए पूछना चाहते हैं। जब लोग प्रतिक्रिया देते हैं, तो वे अक्सर समय से पहले निष्कर्ष निकालते हैं, कभी-कभी एक स्थिति के बारे में सोचते हैं, और इसके आधार पर सलाह देते हैं। इसलिए, सबसे पहले, एक सहकर्मी के साथ यह स्पष्ट करना आवश्यक है कि वह क्या सोचता है या कैसे एक विशिष्ट स्थिति में अपने कार्यों की व्याख्या कर सकता है।

4 कारण हैं कि लोग कुछ भी नहीं करते हैं:

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कर्मचारी के इरादों को समझना इस तरह से संदेश को आकार देने में मदद करेगा कि उसे काम में सुना और स्वीकार किया जाए। इसके अलावा, आपके सवालों के जवाब देने की प्रक्रिया में, एक सहकर्मी अपने दम पर समस्या के समाधान के लिए आ सकता है।

TO TELL LIST - इस सूची में हम वह सब कुछ जोड़ते हैं जो कहना महत्वपूर्ण है। जब प्रतिक्रिया की बात आती है, तो कर्मचारी के विशिष्ट तथ्यों, औसत दर्जे के संकेतकों और कार्यों को रिकॉर्ड करने की सिफारिश की जाती है। प्रतिक्रिया प्रक्रिया में सामान्य शब्दों का उपयोग करना एक सामान्य गलती है। उदाहरण के लिए: "आप साक्षात्कार अच्छी तरह से आयोजित करते हैं, लेकिन यह नहीं सुनते हैं कि उम्मीदवार आपका उत्तर देता है।" प्रश्न "क्या करता है" अच्छा "और" सुन नहीं सकता "का मतलब है?" आप इंतजार न करें।

टीओएल एलआईएसटी तैयारी चरण में, अपने लिए निर्धारित करें कि साक्षात्कार को अच्छी तरह से आयोजित करने का क्या मतलब है और उम्मीदवार के उत्तरों को सुनना नहीं है। इस बारे में नोट करें, उदाहरण के लिए:

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सूची में संवाद के लिए महत्वपूर्ण विवरण जोड़ने की भी सिफारिश की गई है, जिनके बारे में भूलना आसान है। और सबसे महत्वपूर्ण बात, जिस लक्ष्य को आप फीडबैक प्रदान करके हासिल करना चाहते हैं।

एक प्रतिक्रिया तैयार करने के लिए तैयार रहें ताकि यह मामले से जुड़ा हो, न कि व्यक्तिपरक छापों के साथ। शब्द "यह टीम को इस तरह प्रभावित करता है ..." का उपयोग करें, "यह अन्य सहयोगियों की अनुमति देगा ...", आदि। "ऐसा करें क्योंकि आपको इसकी आवश्यकता है" या "मैं इसे इस तरह से चाहता हूं" जैसे अभिव्यक्तियों से बचें।

बातचीत के लिए तैयार करते समय अपने व्यवहार के बारे में सोचें। विशेष रूप से यदि आप अपने सहकर्मी के कार्यों के परिणामों के कारण भावनात्मक रूप से चार्ज किए जाते हैं। अपने शब्दों को समझने के लिए एक आरामदायक माहौल बनाने के लिए ट्यून करें। याद रखें कि आलोचना सुनना बहुत दर्दनाक हो सकता है।

जब किसी बैठक में आमंत्रित किया जाता है, तो इसकी सामग्री की घोषणा करना सही होगा, उदाहरण के लिए: "आइए मिलते हैं और हमारे द्वारा आयोजित साक्षात्कार पर चर्चा करते हैं।" यह महत्वपूर्ण है कि कर्मचारी सुरक्षित है। नकारात्मक टिप्पणियों के साथ अग्रिम में डरो मत। यदि किसी सहकर्मी को बैठक की सामग्री के बारे में पता है, तो वह तदनुसार तैयारी कर सकेगा।

प्रतिपुष्टि


संचार में, वार्तालाप की इस संरचना का पालन करें:

संदर्भ ध्वनि। सामान्य संदर्भ: "मैं आपके साथ कल किए गए साक्षात्कार के बारे में बात करना चाहता हूं।"

वार्ताकार के साथ संचार संदर्भ: यह आपके सहयोगी से कैसे संबंधित है? “जब हम एक उम्मीदवार के साथ एक साक्षात्कार आयोजित करते हैं, तो हमारे लिए उसके विचारों को समझना और आवश्यक गुणों की उपलब्धता का पता लगाना महत्वपूर्ण है। आप इस प्रकार मदद करते हैं ... "।

ध्वनि का अवलोकन करें। “आप उम्मीदवार से कैसे संपर्क बनाते हैं, इससे मैं प्रभावित हूँ। जब पहली बार में आप कहते हैं कि आप एक-दूसरे को जानने के लिए मिले थे, और मूल्यांकन नहीं करने के लिए - यह अनावश्यक तनाव को दूर करता है। लेकिन मैंने देखा कि साक्षात्कार के बीच में आप अक्सर सवाल पूछते हैं कि उम्मीदवार के पास जवाब देने के लिए समय नहीं है। ”

भावनाओं का वर्णन करें।"मुझे चिंता है कि उम्मीदवार बंद हो रहा है और हम उसका पूरी तरह से मूल्यांकन नहीं कर सकते हैं।" इस और पिछले चरणों में, एक I- संदेश का उपयोग किया जाता है: "मैंने देखा / मैं चिंतित हूं।" अभियोगों को बाहर करने के लिए पूरे संवाद में स्व-संदेश का उपयोग करना महत्वपूर्ण है।

कर्मचारी की स्थिति का पता लगाएं। "मुझे बताओ, कृपया, क्या आप इसे अपने लिए नोटिस करते हैं?" आप इतनी बार सवाल क्यों पूछते हैं? ” वार्ताकार को स्थिति का वर्णन करने का अवसर दें, अतिरिक्त प्रश्न पूछें कि वह अपेक्षित कार्य क्यों नहीं कर रहा है।

स्मरण करो कि 4 कारण हैं: मैं नहीं समझता, नहीं कर सकता, नहीं कर सकता, नहीं चाहता। संवाद के दौरान, आप यह जान सकते हैं कि एक सहकर्मी अपनी बेगुनाही पर विश्वास कर रहा है - अपनी राय में, वह वही करता है जो उसकी आवश्यकता है, कुछ ऐसा देखता है जिसे आप नोटिस नहीं करते हैं। जब आपको उत्तर मिल जाता है, तो आप अगले चरण पर आगे बढ़ सकते हैं।

एक समाधान के लिए पूछें। संचार प्रशिक्षण या सक्रिय सुनने की सलाह देने के लिए जल्दी मत करो। उदाहरण के लिए पूछें: "क्या आप उम्मीदवार को बाहर बोलने और अधिक चौकस स्थिति लेने का अवसर दे सकते हैं?" अन्य स्थितियों के लिए, सामान्य प्रश्न उपयोगी है: "आपके पास क्या विचार हैं जो आप कर सकते हैं ..."।

किसी सहकर्मी को अपने विचारों और मान्यताओं को व्यक्त करने का अवसर दें। उनके आधार पर, फिर आप एक समाधान तैयार कर सकते हैं जो सभी के लिए स्वीकार्य होगा।

साथ में, अपने सहयोगियों की अपेक्षाओं, उद्देश्यों और क्षमताओं के आधार पर एक अंतरिम या अंतिम निर्णय लें, तारीखें निर्धारित करें और यदि आवश्यक हो तो अगली बैठक पर सहमति दें।

प्रतिक्रिया प्रदान करने के लिए इस तरह के एक एल्गोरिथ्म को किसी भी काम करने की स्थिति में लागू किया जा सकता है। लोगों द्वारा कुछ न करने के 4 कारणों के आधार पर, इस कदम के कुछ पहलू बदल सकते हैं:

  • "मुझे समझ नहीं आया" - पता लगाएँ कि क्या समझ से बाहर है, और लक्ष्य को कार्य के साथ जोड़ने में मदद करें। यह दिखाएं कि किसी सहकर्मी की कार्रवाई लक्ष्यों की उपलब्धि को कैसे प्रभावित करती है।
  • "नहीं कर सकते" - शायद आप पाठ्यक्रम को व्यवस्थित कर सकते हैं या इस कार्य को किसी अन्य व्यक्ति को सौंप सकते हैं। इस समाधान का लाभ एक छिपे हुए संभावित संघर्ष की अनुपस्थिति है, जो आगे के रिश्तों के लिए उपयोगी है।
  • "नहीं कर सकते" - सभी के लिए स्वीकार्य एक विकल्प खोजने की कोशिश करें।
  • "नहीं करना चाहते हैं" - अनिच्छा के उद्देश्यों का पता लगाना बेहद महत्वपूर्ण है। शायद व्यक्ति अधिक दिलचस्प कार्य प्राप्त करना चाहता है, और आप उसकी जरूरतों को अपने साथ जोड़ सकते हैं। उदाहरण के लिए, ऐसे कार्यों का चयन करें जो व्यवसाय के हितों और जरूरतों को बेहतर ढंग से पूरा करेंगे और अन्य सहयोगियों को विकसित करने में मदद करेंगे।

पुष्टि प्राप्त करें। संवाद के अंत में, अपने सहकर्मी से संक्षेप में पूछें और एक बार फिर से स्थिति का अंतिम समाधान करें। यह आइटम यह समझने में मदद करेगा कि क्या आप और वार्ताकार एक दूसरे को समझते हैं, जिसका अर्थ गलत अपेक्षाओं से बचने के लिए है।

ऊपर का पालन करें


बैठक के बाद, इस प्रक्रिया को पूरा करना, बातचीत और इसके दौरान किए गए निर्णयों को संक्षेप में प्रस्तुत करना महत्वपूर्ण है। यह महत्वपूर्ण है कि फीडबैक प्राप्त करने वाला ऐसा करे। इस प्रकार, वह किए गए निर्णयों और समझौतों की जिम्मेदारी लेता है।

फीडबैक प्रदान करने के लिए इन सामान्य नियमों का उपयोग करें और याद रखें कि बातचीत को विकसित किया जाना चाहिए, न कि एक ढांचे में धकेल दिया जाए।

विषय के बारे में अधिक गहराई से जानने के लिए, आप कौरसेरा में गिविंग हेल्पफुल फीडबैक कोर्स ले सकते हैं या स्लोन आर। वेइटज़ेल की पुस्तक, प्रभावी फीडबैक पढ़ सकते हैं। अपने विचारों को कैसे आकार दें और बताएं। "

उत्पादक काम और मजबूत टीम रिश्ते!

इस पाठ का मूल यूक्रेनी में प्रोएचआर पोर्टल पर प्रकाशित हुआ है

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