🤹🏻 🚄 🕥 सील और स्क्रम 🙆🏿 ⛈️ 🤳🏻

परिचय

ऐसा हुआ है कि विषय के साथ फुर्तीली और डरावनी मेरे पास लंबी और कोमल भावनाएं हैं। यह सब एक छात्र के रूप में वापस शुरू हुआ: अनुभव की पूरी कमी के साथ स्टार्ट-अप, लेकिन जलती हुई आंखों के साथ, आईआईडीएफ पूर्व त्वरण कार्यक्रम, आकाशीय वक्ताओं के साथ शांत सम्मेलन। जैसा कि अक्सर स्टार्टअप के मामले में होता है: हमारे विचारों में कुछ भी नहीं आया, लेकिन खुद के लिए मैंने मुख्य बात सीखी - एक व्यवसाय (और कुछ मामलों में) लचीला होना चाहिए।

तब से, मेरे जीवन में कई दिलचस्प बातें हुई हैं: 3 साल का अनुभव दूरस्थ रूप से पांच समान विचार वाले सहयोगियों के साथ लचीली कार्यप्रणाली का परिचय देना, 2000+ लोगों के लिए एक आईटी कंपनी में एक स्क्रैम मास्टर के रूप में काम करना, अनगिनत किताबें और सम्मेलन, बहुत छोटे प्रोजेक्ट और ... एक कोट्टाकफे खोलना। यहां मैं अंतिम बिंदु के बारे में अधिक विस्तार से बताऊंगा।

यह सब कब प्रारंभ हुआ

स्रोत पर 3 उत्साही थे जिनके पास कोई व्यावहारिक व्यवसाय अनुभव नहीं था, लेकिन बिल्लियों के साथ एक एंटीसेफ बनाने के विचार के साथ। यह परियोजना मुख्य रूप से सामाजिक है: आत्मा और आनंद के लिए, इसलिए मुख्य लक्ष्य आत्मनिर्भरता था। उत्साह की लहरों पर, एक व्यवसाय योजना तैयार की गई, निवेशों की गणना की गई, ब्रेक-ईवन बिंदु और इसी तरह, लेकिन जैसे ही यह विचारों की प्राप्ति के लिए आया, पारंपरिक रूप से काम धीमा हो गया ...

"हमें आपकी फुर्ती की आवश्यकता क्यों है?"

मेरे पति (तीन उत्साही में से एक) ने मुझे एक नई परियोजना में तेजी लाने के मेरे डरपोक प्रयासों के बारे में ऐसा सवाल पूछा। "हम पहले से ही जानते हैं कि क्या करना है, हमें अतिरिक्त बैठकों की आवश्यकता क्यों है, और क्या यह सब है?" - यह, वैसे, सबसे लोकप्रिय मुद्दों में से एक है जब काम करने के लिए नए दृष्टिकोणों को पेश करना, आईटी और गैर-आईटी दोनों कंपनियों के लिए प्रासंगिक है, इसलिए इसे याद रखें।

इस आपत्ति को हल करने का एक तरीका वर्तमान दृष्टिकोण के साथ विकास (अधिक सटीक, ठहराव) की संभावनाओं को दिखाना है। खैर, जब एक टीम में 3 आयोजक होते हैं, तो लगभग अनिवार्य रूप से हर कोई दूसरे को जिम्मेदारी सौंपना चाहेगा। इसलिए कुछ हफ्तों में हम मैदान से बहुत दूर नहीं गए हैं। स्व-संगठन ने काम नहीं किया। मुझे उसकी मदद करनी थी।

सबसे अच्छा विकल्प वह है जब टीम खुद काम करने के लिए एक एकीकृत दृष्टिकोण की कमी से "दर्द" को महसूस करने में कामयाब रही और खुद मदद के लिए आपके पास आई। लेकिन इस मामले में, मैंने उस पल का इंतजार नहीं किया जब हस्तक्षेप पहले से ही महत्वपूर्ण होगा, क्योंकि मैं खुद टीम का हिस्सा था। सुझाव देने का मेरा दूसरा प्रयास "चुस्त और तेज़तर्रार से कुछ प्रथाओं और विचारों का उपयोग करें" बेहतर काम किया।

हमने इस चरण में क्या कदम उठाए हैं:

कार्यों के बैकलॉग को शुरू और प्राथमिकता दी।

सबसे पहले, हमने कार्यों के मुख्य ब्लॉकों (परिसर, मरम्मत, विपणन, डिजाइन, आदि की खोज और किराये पर) की पहचान की, फिर हमने पहले से ही प्रत्येक ब्लॉक को व्यक्तिगत कार्यों के लिए चित्रित किया और उनके निष्पादन का क्रम निर्धारित किया। पहले से ही इस सरल कदम ने सिर में आदेश को बहाल करने और शर्तों का मोटा अनुमान लगाने में मदद की।
बातचीत की लय सेट करें

एक स्पष्ट तथ्य - अपने आप में एक बैकलॉग की तैयारी लक्ष्यों की उपलब्धि सुनिश्चित नहीं करती है। हालांकि, मुझे यह स्वीकार करना चाहिए कि बैकलॉग बनाने और काम की लय शुरू करने के बीच कम से कम कई सप्ताह बीत गए। सबसे पहले, हमने भोलेपन से उम्मीद की कि हर कोई बस अपने दम पर सूची से कुछ कार्य करेगा और उन्हें करेगा। लेकिन यह उस तरह से काम नहीं करेगा। कम से कम ज्यादातर मामलों में।

इसलिए हमने एक बैठक की, जिसमें एक निर्णय लिया गया:

नियमित बैठकों के लिए दिन और समय निर्धारित करें (संक्षेप में - पुनरावृत्तियों की अवधि निर्धारित करें)। हमारे मामले में, हम 1 सप्ताह की लंबाई के पुनरावृत्तियों पर सहमत हुए। ये बैठकें नहीं चलीं और रद्द नहीं की गईं।
प्रारूप में बैठकें बनाएँ: जिम्मेदार लोगों की नियुक्ति के साथ एक नए पुनरावृत्ति के लिए कार्य परिणाम + प्रतिक्रिया विनिमय + शेड्यूलिंग कार्यों का प्रदर्शन।

हम विशेष शब्दावली का उपयोग नहीं करते थे, हालांकि बैठकें खुद को एक झुंड से बहुत याद दिलाती हैं: स्प्रिंट समीक्षा + रेट्रो + स्प्रिंट योजना। वास्तव में, यह पूर्व निर्धारित एजेंडे के साथ एक पूरी बैठक थी, जिसने पिछले पुनरावृत्ति को बंद कर दिया और एक नई शुरुआत की।

यह सब करने के बाद, हम समय की बेहतर भविष्यवाणी करने में सक्षम थे, कुछ भी नहीं भूलना और लॉन्च स्टेज पर एक दूसरे को मारना नहीं था (जो, वैसे, बहुत महत्वपूर्ण है)।

"हम और वे" से "हम"

अगला आकर्षक चरण उस समय आया जब हमने कर्मचारियों के साथ काम करने और इन समान कर्मचारियों को नियुक्त करने के दृष्टिकोण पर चर्चा शुरू की।

शुरुआत के लिए आपस में समझना जरूरी था: हम वास्तव में एक टीम में कैसे काम करना चाहते हैं। सबसे पहले, भविष्य के नेताओं में से एक ने कर्मचारियों के साथ एक दूरी बनाए रखने की इच्छा व्यक्त की: "जैसा कि आप जानते हैं, लेकिन मैं चाहूंगा कि वे मुझसे नाम और संरक्षक के रूप में संपर्क करें।" मुझे याद है कि इस समय मैंने कैसे नर्वस चोका दिया था। हो सकता है कि हम सभी 25 वर्ष के थे, या शायद इसलिए कि मुझे मेरे किसी भी पिछले नेता का मध्य नाम नहीं पता था। "और काम के लिए, हम उन्हें सभी अवसरों के लिए निर्देश तैयार करेंगे।" यह सब मेरे विचार में फिट नहीं था कि कैसे काम करना है।

मैं एक छोटी लेकिन मजबूत टीम बनाना चाहता था, जहां आपसी सम्मान और विश्वास पर संबंध बने। कर्मचारियों को सहज और आत्मविश्वास महसूस कराने के लिए। इसलिए इस स्तर पर हमें इस पल को भी काम करना था: "मैं मालिक हूं," आप "हम एक टीम में काम करेंगे" दृष्टिकोण से आगे बढ़ें। यह इतना सरल नहीं था, हम लंबी बातचीत और समस्याओं की जड़ की खोज के माध्यम से इस पर आए। यह अब मुझे लगता है कि कर्मचारियों के साथ संबंध बनाने के बारे में हम में से प्रत्येक के विचारों को कॉर्पोरेट संस्कृति द्वारा निर्धारित किया गया था जिसमें हम अभी भी उबले हुए थे। किसी को स्टार्टअप द्वारा लाया गया था, और कोई कारखानों में काम कर रहा था। लेकिन Kotokafe में संयंत्र की संस्कृति को स्थानांतरित करने के लिए पूरी तरह से सच नहीं है।

यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि हमारे संभावित कर्मचारियों को अपनी पीठ के पीछे कुछ कार्य अनुभव था। और अगर वे पहले से ही "आप मालिक हैं, मैं मूर्ख हूँ" के आदी हो गए हैं, तो उनके लिए टीम वर्क तनावपूर्ण होगा। इसलिए, कर्मचारियों का चयन करते समय, हमने विचारों और विचारों की समानता, संवाद करने की क्षमता और गैर-मानक कार्यों को हल करने के लिए एक दृष्टिकोण पर ध्यान केंद्रित किया। सामान्य प्रश्नों के अलावा, हमने आवेदकों को समस्या की स्थितियों का प्रस्ताव दिया और उनके द्वारा प्रस्तावित समाधानों का मूल्यांकन किया। हमने क्या ध्यान नहीं दिया: डिप्लोमा, पदक और अन्य रीगलिया। नतीजतन, हमने सही रणनीति चुनी और वास्तव में शांत लोगों की टीम ले ली, जिनके साथ आगे काम करना आसान था।

"कर्मचारियों के लिए आपका चुस्त क्यों है?"

“ठीक है, कात्या, कार्यों की सूची और सामान्य बैठकों ने हमें उद्घाटन में मदद की। हर दिन हमने गैर-मानक कार्य किए और हमें परिणाम साझा करने की आवश्यकता थी। लेकिन कर्मचारियों को इससे क्या लेना-देना है? उन्हें एक ही तरह का काम करना होगा, एक बार सिखाया जाएगा - और लड़ाई में। ” - जब हम पहले से ही खुले थे, तो इस बारे में मुझसे पूछा गया था, और यह सवाल उठाया गया कि आगे के काम का निर्माण कैसे किया जाए।

और मैंने बहस नहीं की। मैंने सोचा: “लेकिन क्या, इसमें तर्क है। जैसा होना चाहिए वैसा ही सब कुछ होने दो। " इसके अलावा, हमने पहले हफ्ते "खेतों में", कर्मचारियों के साथ कंधे से कंधा मिलाकर बिताए: हमने प्रक्रियाओं को साझा किया, अनुभवों को साझा किया, खुद को प्रशिक्षित किया और उन्हें प्रशिक्षित किया, और प्रतिक्रिया एकत्र की।

वास्तव में, सब कुछ बहुत अच्छा काम किया। कर्मचारी प्रेरित होते हैं, बाजीगरी नहीं करते, बिल्लियों और मेहमानों को संतुष्ट किया जाता है, किसी भी मुद्दे को तुरंत हल किया जाता है - सही तस्वीर। और सब कुछ सही था। उद्घाटन के एक महीने बाद तक हम छुट्टी पर गए। दो हफ्तों के लिए हमने केवल काम के चैट में तत्काल सवालों के जवाब के प्रारूप में काम किया। और जब हम लौटे, आराम किया और खुश थे, तो कोतोकेफे में हम उदास और भ्रमित कर्मचारियों से मिले थे। "हमें फिर से मत छोड़ो, कृपया" उन्होंने वादी से पूछा।

हम सर्वोत्तम प्रथाओं को लेते हैं और काम में लागू होते हैं

इसलिए हम टीम के पहले रेट्रोस्पेक्टिव में गए। उन्होंने कृत्रिम रूप से एक नई बैठक शुरू नहीं की, लेकिन केवल जब उन्हें एहसास हुआ कि यह आवश्यक था।

एक घंटे से अधिक समय तक, हमने चर्चा की कि कर्मचारियों को किन समस्याओं का सामना करना पड़ा, जो फिर भी अच्छी तरह से काम कर रहे थे, और परिणामस्वरूप हमने सुधार चरणों की एक सूची बनाई। और हर किसी को बातचीत का यह प्रारूप पसंद आया, इसलिए हर 2 सप्ताह में रेट्रोस्पेक्टिव का संचालन करने का निर्णय लिया गया।

बाद में, वर्किंग चैट में दैनिक सुबह की मिनी-रिपोर्ट को पूर्वव्यापी में जोड़ दिया गया। आमतौर पर वे स्वतंत्र रूप में थे और निम्नलिखित जानकारी रखते थे: आज के लिए योजना; ऐसी और ऐसी समस्याओं का सामना किया, ऐसे और इस तरह के समाधान को लागू किया, काम नहीं किया / काम नहीं किया; मुझे किसी प्रकार की सहायता (अत्यावश्यक / तत्काल नहीं) की आवश्यकता है। "रिपोर्ट" शब्द आपको डराने नहीं देता है, वास्तव में, यह जानकारी हमारे और हमारे कर्मचारियों के लिए समान रूप से महत्वपूर्ण थी। हमारे लिए यह संयम रखने का अवसर है, कर्मचारियों के लिए यह समस्याओं को उजागर करने का अवसर है। यह प्रारूप कुछ हद तक दैनिक घोटाले के समान था, हालांकि यह हमारी बारीकियों के अनुकूल था।

इसलिए, दैनिक आधार पर, हमने वर्तमान मुद्दों को हल किया, हर 2 सप्ताह में एक बार हमने कार्य प्रक्रियाओं में सुधार के लिए विचारों पर विचार किया। उदाहरण के लिए, योजना और स्प्रिंट समीक्षाओं को हमने क्यों नहीं जोड़ा? हां, क्योंकि उनका कोई मतलब नहीं होगा। हमने केवल उन प्रथाओं को लिया जो वास्तव में हमारे मामले में लागू और उपयोगी थीं। और हां, टीम के किसी भी व्यक्ति ने वर्कफ़्लो में "फुर्तीले" और "घबराए" शब्दों का इस्तेमाल नहीं किया क्योंकि:

व्यक्तिगत स्क्रम प्रथाओं को लागू करने से आपको अपने वर्कफ़्लो को एक स्क्रम कहने का अधिकार नहीं मिलता है।
नाम महत्वपूर्ण नहीं है, लक्ष्य महत्वपूर्ण है। और निरंतर सुधार की एक प्रक्रिया के लिए हमारी सभी बैठकों का सार कम हो गया था। और हर कोई इस लक्ष्य के बारे में जानता था।

आगे क्या हुआ?

और फिर हम धीरे-धीरे लगभग पूरी तरह से स्वायत्तता कोट्टोकैफ़ में आ गए। कर्मचारियों ने वह सब कुछ सीखा जो काम करने के लिए आवश्यक था। हमने वही किया जो हम चाहते थे: हमने कर्मचारियों को स्वतंत्रता दी, उनकी राय का सम्मान किया, उनका समर्थन किया। जवाब में, वे इस जगह के पीछे प्रेरक शक्ति बन गए: उन्होंने अपने विचारों को बदलने, प्रस्तावित और प्रचारित किया।

इस कदम के सिलसिले में, हमें कोट्टोफेफ़ को बेचने के लिए मजबूर किया गया। अब उसके पास अन्य मालिक हैं, व्यवसाय चालू रहता है, बिल्लियाँ मेहमानों को प्रसन्न करती रहती हैं - और यह वास्तव में बहुत अच्छा है।

नेतृत्व बदलने के एक महीने बाद ही कर्मचारियों को छोड़ दिया गया है। वे कहते हैं कि हमारे जाने के बाद मैं अब "अलग तरह" से काम नहीं करना चाहता। और अब हम उनके संपर्क में रहते हैं। क्योंकि टीम दूसरा परिवार है।

और किन मामलों में मेरे अन्य लेख में पढ़ा गया स्क्रैम लागू करना आवश्यक नहीं है“स्क्रम आपकी मदद नहीं करेगा। हम समझते हैं क्यों । ”

सील और स्क्रम