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À propos d'une matrice et d'une atmosphère fortes dans l'équipe de développement

Bonjour, Habr. Aujourd'hui, nous voulons partager avec vous un entretien avec le chef de l'équipe de développement de l'un des nouveaux produits ABBYY. Nous avons discuté avec lui de l'embauche, des principes de constitution d'équipe, du développement des développeurs, du système de notation et d'autres choses en cours de processus qui affectent en quelque sorte tous les développeurs et chefs d'équipe du monde. Enfin, ou presque tout le monde.



Table des matières


  1. familiarisons-nous
  2. À propos d'une matrice et d'une atmosphère fortes
  3. A propos du développement des développeurs et du team building
  4. À propos de l'embauche. Rubrique "Shanti Boris"
  5. À propos de la distribution, des espaces distants et ouverts

Aujourd'hui, nous avons discuté avec:

Alexey Shtukaturov - Responsable du développement de l'un des nouveaux produits ABBYY.
Elizaveta Shvets est le leader de la marque informatique chez Dodo.
Boris Gulay est développeur senior chez Dodo.

Lisa : Lesha, bonjour! Veuillez me dire comment vous êtes arrivé chez ABBYY, depuis combien de temps y travaillez-vous?

Alexey : Bonjour à tous! J'ai rejoint l'entreprise en 2008 en tant qu'étudiant de quatrième année. Et, en fait, la personne que je suis maintenant est devenue grâce à cette entreprise. Il a travaillé pendant environ 7 ans, puis est allé dans sa startup, mais maintenant il est de retour, car ABBYY est cool.

Lisa : Parle-moi un peu de ton parcours: avec qui as-tu commencé et avec qui es-tu allé au démarrage?

Alexei : Je suis arrivé chez ABBYY en tant que stagiaire, je suis entré dans le groupe de développement Linux. Nous portions le moteur de reconnaissance. Un début de carrière assez amusant, vous rencontrez immédiatement un très grand nombre de râteaux, vous les parcourez et vous durcissez.

Ensuite, ils m'ont appelé aux Timlids àLingvo . J'ai publié une version de bureau à part entière, puis une autre version de LingvoLive (service Web et réseau social de niche). Et après cela, du poste de chef d'équipe, il est parti en tant que co-fondateur d'une startup. Et maintenant, il est de retour chez ABBYY et dirige le développement d'un des nouveaux produits.

À propos d'une matrice et d'une atmosphère fortes


Lisa : Est-ce facile pour vous de communiquer avec l'entreprise? Pour accéder au CTO ou à un leader, devez-vous vous inscrire?

Alexei : Je peux aller en toute sécurité au CTO, s'il est libre, discuter avec lui des problèmes actuels. Mais d'habitude, je vais chez mon chef.

Lisa : Vous travailliez dans une grande entreprise, et vous étiez dans une startup, où, évidemment, il n'y a pas de hiérarchie, tous sont frères entre eux. Dites-moi du haut de votre expérience: ABBYY est-il plus proche du rouge ou du turquoise?

Alexei: À mon avis, ABBYY conserve une atmosphère unique. C'est une très grosse entreprise, nous avons beaucoup de développeurs et il y a une bonne hiérarchie. Cependant, il n'y a pas d'obstacles à la communication. Oui, peut-être que les stagiaires ne vont pas au CTO, mais ils n’en ont tout simplement pas besoin. Relation absolument calme entre tous les niveaux de gestionnaires et de développeurs dans la ligne de développement. De ce point de vue, l'ambiance n'est pas très différente d'une startup. La distance de l'un à l'autre n'est pas très grande. Étant donné qu'ABBYY peut combiner la facilité de communication avec l'efficacité de la gestion - c'est généralement fantastique, à mon avis.

Lisa : Il s'avère que vous avez une hiérarchie rigide: y a-t-il des leaders, y a-t-il des employés? Non, une sorte de "nous ne sommes pas des leaders, nous sommes des leaders d'opinion", des gens-managers?

Boris: Le fait est que nous avons une structure assez plate dans Dodo, officiellement mon chef est CTO. En même temps, il y a une équipe de direction, qui comprend le propriétaire du produit, qui est responsable du produit, ainsi qu'un chef technique.

Le leader technique de Dodo est une personne qui n'a pas de fonctions managériales directes, mais qui contrôle la qualité du produit, aide, forme, conseille; une personne responsable des personnes, du développement, de l'atmosphère, des processus. Il est les yeux et les mains du CTO, car avec une structure plate, chacun des centaines de développeurs ne peut pas personnellement venir au CTO.

Avez-vous les mêmes personnes responsables des personnes, du développement et de la technologie, ou ces deux directions sont-elles?

Alexei: Nous avons une structure particulière, on peut l'appeler une matrice forte. C'est le nom des systèmes de gestion de projet lorsque vous avez une hiérarchie plutôt stricte de gestion linéaire et que les équipes de projet et de produit sont déjà constituées à partir de branches fonctionnelles. La force d'un tel système est que toutes les équipes se réunissent assez longtemps. En fait, un produit est une équipe de produits.

Une histoire assez courante est quand, en plus du chef d'équipe, une équipe a un chef technique qui prend en charge la partie liée aux parties techniques du développement, et le chef d'équipe est déchargé et peut déjà facilement s'engager dans la gestion directe de l'équipe. Par exemple, je n'ai pas une charge linéaire aussi élevée, il n'y a donc pas de techlide supplémentaire, et je combine les fonctions de gestion du développement et de leadership de l'équipe de développement.

Lisa: Et comment faites-vous cela, y a-t-il des rencontres individuelles et quelles techniques utilisez-vous?

Alexey : L'ensemble standard pour le guidage linéaire est le one-to-one régulier. Toutes les deux semaines, je rencontre mes subordonnés, environ une fois par mois, j'essaie de me rencontrer après une, et toutes les deux semaines, je rencontre mon chef. C'est un moyen simple de soulager la situation actuelle d'une équipe. Il donne une compréhension de ce qui se passe et de ce que nous pouvons faire pour répondre d'une manière ou d'une autre aux problèmes ou, au contraire, pour encourager les réalisations. Il y a aussi des rétrospectives d'équipe. Nous essayons une ou deux fois par mois de nous organiser en petits groupes, de discuter de manière approfondie de ce qui se passe, des problèmes que nous avons et de choisir les moyens de les résoudre.

A propos du développement des développeurs et du team building


Lisa : Existe-t-il un plan de développement, les DPI, une sorte de chose pour développer une personne en logiciel, en dur?

Alexei : Pour chaque personne, cela est déterminé par son supérieur hiérarchique. Et nous avons donc deux composantes. L'un est le système mondial de développement de développeurs chez ABBYY. Le schéma est le suivant: les développeurs ont des rangs et des exigences compréhensibles, des méthodes d'évaluation compréhensibles pour déplacer et élever ce rang, pour évaluer la conformité d'une personne à un certain niveau et des opportunités de croissance financière dans une entreprise. Comme les notes classiques.

De plus, la tâche du responsable hiérarchique est de suivre le développement de leurs enfants afin qu'ils grandissent, se développent. Par exemple, l'autre jour, j'ai acheté des licences d'équipe pour des cours en ligne. Toutes ces histoires sont des gestionnaires en ligne. Eh bien, je veille aussi à ce que mes leads me remplacent tôt ou tard à ma place.

Lisa : Et combien de personnes avez-vous pour tout développer et dans votre équipe en particulier?

Alexei : Il y a 14 personnes dans mon équipe, j'ai 15 ans. Et j'ai deux équipes de développement. Habituellement en groupes de développement de 3 à 7-10 personnes. Et il y a plusieurs centaines de développeurs dans l'entreprise.

Lisa: Presque comme le nôtre. Nous avons environ 120 développeurs et plus de 300 personnes dans une équipe. Pouvez-vous me dire par quels critères voyez-vous le respect par une personne des notes, y a-t-il des paramètres techniques, des valeurs culturelles ou des logiciels humains?

Alexei: Je ne connais pas de personnes qui, selon les soft skills, ne correspondent pas aux critères établis de l'entreprise qui existent. Nous effectuons la sélection de manière à ce que les gens s'intègrent bien dans l'équipe et qu'ils s'intéressent à nous. Une évaluation plus approfondie des compétences logicielles est laissée aux supérieurs hiérarchiques. Son approbation dans la plupart des cas est cruciale lors de l'évaluation d'une note. Et puis l'évaluation elle-même sur le grade passe uniquement par le dur, les résultats du travail que le salarié démontre lors de son travail dans l'entreprise pour une période déterminée sont évalués. Le code qu'il a écrit, les tâches qu'il a résolues, sont évalués. Une évaluation anonyme indépendante par des experts a lieu et une décision est prise. Une histoire assez standard en informatique, si je comprends bien. Il est difficile de trouver quelque chose de différent.

Lisa: Nous avons remarqué que toutes les entreprises suivent le même chemin. Lorsque l'entreprise est plus petite, tout le monde vient et dit: nous avons une agilité totale, nous faisons ce que nous voulons. Plus l'entreprise est ancienne, plus elle devient difficile. Sans structure, il n'est plus possible de développer et de gérer efficacement les processus.

Alexei : Sans structure, c'est vraiment impossible à gérer, car s'il n'y a pas de notes, comment allons-nous évaluer si une personne est digne de nous d'augmenter son salaire?

Lisa : Cela a-t-il changé d'une manière ou d'une autre depuis 2008?

Alexey : Depuis 2008, ce programme fonctionne.

Boris : Qu'est-ce qui a changé pour votre être?

Alexei: Pendant mon temps, l'organisation des départements a changé. Quand j'allais et venais, il y avait un système qui a un département technologique dans lequel toute la R&D est assemblée. La R&D est comprise comme la recherche dans le domaine de l'OCR, Capture, NLP. Et il y avait des services alimentaires, au sein desquels les produits étaient directement fabriqués. Chaque département produit était une unité indépendante avec son directeur produit, qui était responsable de tout.

Le chef de produit avait un responsable du développement et un chef du département Contrôle Qualité (département contrôle technique). Ces positions sont complètement dupliquées dans tous les départements produits.
Quand je suis revenu chez ABBYY, cette structure a changé. L'ensemble du développement est un mécanisme unique et la division en produits s'effectue selon le schéma matriciel. Il s'agit du seul changement intervenu d'un point de vue organisationnel.

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Lisa : Maintenant, je vais changer de sujet brusquement, je ne peux pas m'empêcher de demander à quoi ressemble votre emploi? Quelles étapes les candidats franchissent-ils? Boris a récemment publié un article sur une interview dans le Dodo avec une description des étapes, que se passe-t-il si quelqu'un est utile, qui veut venir chez nous. Et comment cela fonctionne-t-il pour vous?

Alexei : Si nous omettons la sélection initiale des ressources humaines et la téléphonie, le candidat passe trois entretiens techniques. Il s'agit d'un entretien avec le superviseur qui recrute l'équipe, puis avec le superviseur du développement et avec le CTO. Dans la plupart des cas, les deux premières étapes sont combinées en une seule, car le chef d'équipe auquel la personne va vers l'équipe et le responsable du développement de la zone (nous l'appelons Responsable du développement) mènent généralement l'entretien ensemble. Ainsi, le nombre d'étages est réduit à deux.

Lorsque j'ai rejoint ABBYY, j'ai eu un problème avec l'embauche de développeurs front-end. Car à partir du moment où les RH ont contacté le candidat jusqu'à l'entretien avec le CTO, un mois s'est écoulé. Et pour l'embauche initiale, en raison de la grande pénurie de personnel, c'était tout simplement inacceptable. Les frontaux sensibles, après être entrés sur le marché, trouvent littéralement un emploi en une semaine.

Nous avons fait une optimisation: nous avons convenu avec le CTO que nous lui fournirions un rapport complet sur le déroulement de l'entretien. En conséquence, ils ont supprimé une étape de plus, et maintenant il y a une branche exclusive d'appels d'offres frontaux, lorsque nous décidons vraiment à partir d'un entretien d'embaucher ou non. Lors de l'entretien lui-même, nous procédons à une évaluation assez approfondie des compétences techniques et logicielles. En une heure et demie, nous avons pu retirer à une personne toutes les informations dont nous avions besoin.

Boris: De quelles compétences logicielles ai-je besoin pour accéder à ABBYY? Ou ne devrait pas l'être?

Lisa : Nous avons la rubrique «Shanti Boris». Je propose de jouer et de lui poser une question, comment dans une vraie interview vérifier si Boris est adapté à ABBYY en logiciel.

Alex : Essayons. Ignorez le message d'accueil standard et passez immédiatement aux choses sérieuses. Boris, qu'est-ce qui est le plus important pour vous dans votre travail?

Boris : Pour te lever au travail le matin, tu l'as fait avec joie et non avec dégoût.

Alexei : De quoi avez-vous besoin pour cela? Je vais expliquer. Vous pouvez vous mettre au travail avec joie en travaillant comme gardien de sécurité. Et qu'est-ce qui vous apporte exactement de la joie au travail?

Boris: En général, le travail physique m'attire. S'ils ont payé pour cela comparable au développement, je serais peut-être allé quelque part en tant que plombier, je sais bien le faire, j'aide mes parents avec cela. Mais en ce qui concerne l'informatique, c'est une équipe solide dans laquelle grandir, des tâches intéressantes et moins de politique.

Alexey : Où aimeriez-vous grandir?

Boris : J'aimerais évoluer dans la technologie, car en informatique, pour rester à ce niveau, il faut être dans une équipe solide. La technologie évolue, surtout à l'avant. Et je suis une pile pleine. Chaque jour, quelqu'un apporte un nouveau cadre au frontend. Et je voudrais évoluer dans la gestion des personnes: je veux apprendre à trouver une langue commune avec les personnes les plus méchantes et désagréables.

Alexei: Vous dites qu'il serait intéressant pour vous de grandir dans la partie technique et que les technologies évoluent rapidement, surtout en front. Et que pensez-vous de ces innovations en première ligne?

Boris : Calme-toi. Il ne s'agit pas d'une personne ou d'une équipe, mais d'adapter une nouvelle technologie dans une entreprise. Une bonne entreprise ne doit pas rester sur les anciennes technologies simplement parce que tout le monde sait comment le faire. Les nouvelles technologies apportent souvent quelque chose de bien, ce qui améliore la qualité du code, le développement et le fonctionnement de l'application.

Vous devez être capable au niveau de l'entreprise de séparer une bonne technologie de la même chose, mais d'un autre côté. Et cela devrait être fait par les gars qui l'utiliseront. La bonne pratique consiste en quelques réunions techniques au cours desquelles celui qui a apporté doit défendre l'idée de cette nouvelle technologie devant les mêmes développeurs. Cela m'impressionne vraiment. Maintenant, nous ne l'avons pas, mais j'aimerais faire une telle chose. Apporté un nouveau cadre - allez, dites et convaincez qu'il est meilleur que l'ancien.

Alexei: Convaincre que le nouveau cadre est meilleur que l'ancien est facile. L'introduction d'un nouveau cadre est un risque technologique; très probablement, il, en résolvant certains problèmes, en cause probablement d'autres. La question est, que considéreriez-vous lors du choix d'un nouveau cadre? Comment décidez-vous qu'il convient au lancement en production, et que vous le laissez même attendre six mois?

Boris : Étant donné que nous avons besoin du framework lui-même, il apporte quelque chose d'utile, je regarderais les étoiles sur le Github: combien de personnes téléchargées, quels bugs il y a, ce qu'ils écrivent à ce sujet sur StackOverflow, tout le monde essaie de résoudre certains problèmes ou poser des questions sur la fonctionnalité? En général, les avis peuvent faire une impression et comprendre quoi en faire.

Nous avons eu une histoire similaire, j'ai dit à FrontronConf à propos d'Electron. Nous l'avons choisi assez rapidement, sans suffisamment de recherches, puis il s'est avéré que malgré un tas de stars et de téléchargements, il a un million de problèmes et mille bugs. Un vrai cas où le nombre d'étoiles et de téléchargements ne correspond pas à la qualité du code.

Alexei : Revue de code: que regardez-vous habituellement?

Boris : Il y a des règles générales que nous avons adoptées. Il s'agit plutôt du style, des noms de variables, au fur et à mesure de l'écriture des fonctions. Et puis vous devez regarder le code: quand une personne a réalisé la tâche, vous devez toujours vous y plonger. Un examen ne concerne pas seulement la qualité du code, il s'agit de partager des connaissances. J'ai regardé son code, comment il a résolu le problème, je comprends ce qu'il a généralement fait approximativement. S'il quitte demain, je dois pouvoir l'attraper.

Alexei: Parlez-moi de votre définition de Terminé.

Boris : En parlant du mien personnellement, c'est nécessaire: le code est compilé, les tests réussissent. C'est une histoire courante que le code compile et que les tests oublient de corriger. Et puis je lance les tests avec mes mains. En principe, la définition d'une telle équipe d'une équipe consiste à s'engager dans un fil partagé ou à en publier publiquement. De plus, nous avons cela dans Dodo: lorsque la tâche est terminée, elle est déployée dans les pizzerias de test et fonctionne.
Alexei: Vérifiez-vous la conformité avec les modèles?

Boris : Avant le commit, un designer vient à la branche générale et fait un design-review.

Alexei : Qu'est-ce qui vous déplaît dans votre emploi actuel? Pourquoi partez-vous?

Boris: Je suis venu ici pour essayer, et ce n'est pas un secret. J'ai eu deux offres. J'ai fait face au même choix que la plupart des gens qui viennent me voir pour des interviews à Dodo. Pour moi, le facteur décisif était la personne qui interviewait. J'ai réalisé que je pouvais travailler avec lui quelles que soient l'entreprise et les tâches. Je pense que la chimie qui ressort de l'interview est la meilleure chose. Une personne n'est pas mieux convaincue qu'une interview agréable.

Maintenant, la structure de notre entreprise change, nous grandissons, devenons plus hiérarchiques. Cette histoire sur l'équipe de direction est née parce que nous avons grandi et que la gestion à l'ancienne devient difficile. Cela peut être une raison pour partir non seulement pour moi, donc nous essayons d'y travailler.

Alexei: Tout, j'ai posé brièvement des questions typiques, que je pose habituellement lors des entretiens avec les gens.

Lisa : Boris est venu vers toi?

Alexei : Absolument dans les compétences logicielles. Revenons à la question de Boris sur les compétences logicielles importantes pour les gens - c'est l'attitude à l'égard du travail et du code, une compréhension de ce qu'est un examen du code, comment et pourquoi il est effectué, c'est l'attitude envers le travail actuel. Le seul cas où nous avons refusé un candidat en raison de ses compétences générales était lorsqu'une personne est venue et a versé de la boue sur l'employeur actuel. C'était même assez désagréable d'écouter, même si tout était présenté de manière gaie.

À propos de la distribution, des espaces distants et ouverts


Disclaimer: . , , ABBYY , .

Lisa : Lesha, nous vous avons appelé parce que l'oiseau a amené sur la queue qu'ABBYY a distribué des équipes, et vous savez travailler à distance. Dites-moi, avez-vous beaucoup d'employés travaillant sur la télécommande, avez-vous une équipe sur la télécommande?

Alexey : Probablement, nous devrions commencer par le fait que l'entreprise a des bureaux dans 13 pays du monde. Une très grande quantité de communication a lieu en ligne. Par exemple, le produit que nous fabriquons, son idéologue, son inspirateur et son chauffeur, vit en permanence aux États-Unis. Nous avons environ 4 réunions par semaine avec lui, donc je ne le vois qu'à Zoom. Il s'agit d'une entreprise mondiale.

Quant à notre équipe, nous avons environ 30% de l'équipe en mode normal travaillant sur un site distant (c'est même avant l'auto-isolement et la quarantaine). Parmi ceux que nous avons embauchés récemment, 80% des personnes sont malheureusement des télétravailleurs. Je vais vous expliquer pourquoi. D'une part, le développement à distance ne pose aucun problème, nous avons, à mon avis, des processus de communication parfaitement construits. Le développement ne dépend pas du fait qu'une personne soit assise dans un bureau ou non. "Malheureusement" - parce que c'est beaucoup plus confortable de venir voir un employé et de discuter avec lui, purement humain c'est agréable. Le chat en direct est plus agréable que le chat sur Skype. Maintenant, ce n'est pas le cas, alors je dis "malheureusement".

Un tiers des équipes d'ABBYY sont éloignées et cela ne pose aucun problème. Pour que les gens s'intègrent dans l'équipe, nous faisons des voyages d'affaires depuis d'autres régions de la Russie au siège social à Moscou lorsqu'ils sont employés, ils viennent passer une semaine ici. Ensuite, nous répétons cela périodiquement: c'est-à-dire que pendant environ une semaine, une personne arrive, communique avec l'équipe. C'est le bon moment pour s'adapter. Et les processus sont exactement les mêmes que ceux que nous avons construits à l'intérieur de l'équipe, ils sont diffusés à l'extérieur pour les employés distants et tout fonctionne.

Lisa : Y a-t-il une différence entre les processus dans une équipe distante et physiquement situés en un seul endroit?

Alexei: Étant donné qu'il y a des employés dans l'équipe qui travaillent au bureau et ceux qui travaillent à distance, nous n'avons fait aucune différence dans les processus. Autrement dit, la planification est une réunion générale au cours de laquelle toute l'équipe se réunit, le stand-up est une réunion générale au cours de laquelle toute l'équipe se réunit, une partie au bureau - devant la télévision, une partie est connectée à distance. Même ceux qui travaillent au bureau se connectent périodiquement à distance, car nous avons généralement une telle attitude que vous pouvez périodiquement travailler à domicile.

Maintenant, nous sommes tous passés au travail à distance et n'avons pas changé nos processus. Tout est tel qu'il est, exactement ce que nous faisons. La seule chose que nous ne rencontrons pas dans les bureaux et les salles de réunion, tout a été transféré à Zoom.

Lisa : Tu n'as pas d'espace ouvert?

Alexei: Nous avons différentes façons de placer les gars. Il y a des gens qui sont assis en cubes - un atterrissage ABBYY-shny classique, environ 2,6 mètres carrés d'espace personnel. Il y a trois murs autour de vous, et vous ne voyez qu'une personne qui peut s'asseoir dans un cube en face de vous.



Il y a des options quand ils travaillent au bureau, il est conçu pour 6-9 personnes. L'intérieur du bureau est un espace ouvert. Nous sommes assis en équipes comme ça. C'est l'histoire la plus confortable lorsque le rapport de liberté et de communication avec le bruit dans la pièce est optimal.

Beaucoup de souffrance due à l'espace ouvert. Dans mes startups, je me suis assis dans des espaces ouverts pour 50 personnes. Non, je ne suis pas prêt à mettre mes gars dans un tel environnement.

Lisa : Y a-t-il une différence entre la motivation des personnes qui travaillent à distance et celles qui viennent au bureau? L'avez-vous remarqué?

Alexei : Je partagerais la situation où une personne choisit consciemment un travail à distance, et l'actuel, quand nous nous retrouvons tous dans un endroit éloigné. Dans le premier cas, c'est le choix de la personne, sa décision consciente, et il doit calculer sa force et se comporter de façon autonome pour ne pas s'épuiser. Maintenant que nous avons transféré les équipes vers un site distant, je passe régulièrement en tête-à-tête avec les gars et leur demande à quel point ils se sentent à l'aise.

En général, la plupart d'entre eux disent que le travail à domicile n'est pas très différent. Du fait que nous avons gardé le rythme de travail et que nous avons construit des processus de travailquand nous travaillions tous au bureau, ce rythme de travail se poursuit jusqu'à maintenant. De plus, lorsque vous avez un rythme de travail, vous maintenez un équilibre travail-vie. Avoir une telle expérience de travail au bureau aide à maintenir ce rythme très bien à la maison.


Podcast Rien de la chose. Cet article est une transcription de l'une des versions de notre podcast. Nous nous sommes intéressés à ce à quoi ressemble la culture, des équipes et des processus sont en cours de constitution dans diverses sociétés technologiques comme Miro, Yandex, Amazon, Microsoft, Food. Par conséquent, nous avons rencontré les gars de là-bas et avons discuté de ces sujets.

Vous pouvez écouter la version complète de la version avec ABBYY:

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