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Pourquoi les gens résistent-ils au changement et comment peuvent-ils les aider à reconstruire

8–9 juin TechLead Conf . Il s'agit d'une conférence en ligne sur les pratiques et processus d'ingénierie. Nous discuterons en détail comment développer sans bugs, comment travailler avec l'héritage, comment s'assurer que MVP ne se transforme pas en dette technique, comment choisir les pratiques en fonction des problèmes.

Mais nous savons que les plus bonnes entreprises sont brisées concernant le pouvoir de l'habitude. Vous n'avez pas besoin d'être développeur dans une entreprise technologique pour en faire l'expérience. N'oubliez pas à quel point les modifications sont ennuyeuses dans l'interface de vos applications préférées, même si elles s'avèrent plus tard être des fonctionnalités pratiques.

Concevoir un processus qui améliorera la qualité d'un produit est une chose, et le mettre en œuvre de telle manière qu'il en profite vraiment en est une autre. Il ne suffit pas de dire: «Les gars, je sais comment! Faites-le, ceci et cela. " Afin de comprendre quelles astuces techniques peuvent être attendues sur la voie de la mise en œuvre du changement, nous avons discuté avec Dmitry Maslennikov de Tinkoff . Et déjà à la conférence, Dmitry dira ce qui doit être fait pour que les changements prennent racine dans l'équipe.



- Quel est le problème avec la mise en œuvre des changements en général, pourquoi ne suffit-il pas de dire comment procéder?

Nous devons constamment mettre en œuvre quelque chose. Qui que vous soyez, d'un membre d'équipe actif à une équipe technique ou à un manager, vous devez constamment influencer vos collègues afin qu'ils agissent différemment, et souvent également de manière synchrone. Le plus souvent, cela se fait sur une intuition, car les ingénieurs étudient principalement la technologie, la physique nucléaire, les algorithmes, les mathématiques, mais apprennent très rarement à travailler avec les gens.

Et en effet, cette sphère est incompréhensible. Il n'y a pas de réponses exactes: toutes les personnes sont différentes, tout le monde a des antécédents et des caractéristiques culturelles différents. Par conséquent, cela ne fonctionne souvent pas très bien.

D'après ma propre expérience, je veux vous dire comment mettre en œuvre les changements aussi efficacement que possible. J'ai beaucoup de pratique, et maintenant je fais juste cela: je force les équipes à faire quelque chose différemment.

"Parlons-nous non seulement de processus, mais aussi d'outils?"

Oui, j'inclus l'introduction d'outils ici. Par exemple, il était une fois j'ai implémenté Git. Maintenant, c'est le courant dominant, et il ne semble y avoir rien à introduire ici. Et une fois qu'il y avait SVN, et pour implémenter Git, c'était toujours une tâche.

Un outil pour moi est un concept large. À ma connaissance, la programmation par paire ou la révision de code sont également des outils. J'inclus également des pratiques ici, car, il me semble, ce sont à peu près la même chose. Un outil est la pratique de l'utilisation de cet outil.

- Ainsi, l'introduction d'un processus tel que les réunions quotidiennes n'est pas très différente de l'introduction d'un environnement de développement?

Droite. Par exemple, j'ai fait la promotion d'environnements sur Google, car il est plus pratique d'écrire du code avec eux. Mais quand il est plus pratique pour le développeur d'utiliser vim et emacs, essayez de le convaincre de changer l'environnement.

- Pourquoi les gens n'aiment-ils pas tellement le changement? Et même dans les cas où, semble-t-il, les meilleures pratiques sont conçues pour économiser du temps et de l'énergie.
Il y a toujours de la résistance - c'est un principe de base.
Il y a des changements qui vont facilement: sur la piste du pouce. Mais parfois, les changements seront juste pour arrêter les changements qui sont sur le pouce. Mais pour passer d'une piste à l'autre, changer de direction, c'est très difficile.

Et cela est vrai en tout. Si une personne a l'habitude de courir, alors elle court et essayez de l'arrêter. Et l'autre est habitué à ne pas courir, alors essayez de le forcer. Cela et un autre sont des changements. Malgré le fait que celui qui court régulièrement, sans aucun problème, pourra peut-être pratiquer un autre type de sport et ce sera un changement facile pour lui. Et pour quelqu'un qui ne courait pas, un changement facile, par exemple, consiste à commencer à jouer à un nouveau jeu vidéo. Mais il sera très difficile d'amener le coureur à jouer à ce match.
Je comprends les changements dans la façon dont une tâche passe d'un chemin à un autre.
Bien sûr, les changements sur le pouce, lorsque les gens n'ont qu'à être poussés, sont beaucoup plus simples que les changements qui changent de manière significative la manière habituelle. Mais parfois, ces derniers sont nécessaires et, progressivement, ils ne réussiront pas.

La façon dont les employés de l'entreprise réagissent aux innovations, y compris la culture de l'entreprise. Par exemple, en Occident, c'est souvent dans la culture de l'entreprise que toutes les opinions sont importantes et que tout le monde doit être entendu. Cela aide vraiment à changer. Et en Russie, il arrive souvent que lorsque vous proposez de faire quelque chose d'une nouvelle manière, une tonne de critiques vous tombe immédiatement dessus. Si une personne ne sait pas comment résister à la critique, elle devient simplement silencieuse et aucun changement ne se produit. En Occident, le changement est généralement plus facile car au moins les propositions sont entendues.

- Est-il toujours possible de construire un processus itératif pour introduire des changements? Et le mouvement par petits pas n'interférera-t-il que parce qu'il sera plus facile de revenir à l'ancien ordre?

Parfois, il est très difficile de faire un grand pas tout de suite et vous devez diviser le processus de mise en œuvre en petites étapes. Par exemple, nous voulons maintenant que toutes les équipes lisent automatiquement et automatiquement le SLA. Je leur ai donné une formation de démarrage, mais seules les trois équipes les plus fortes sur huit ont fait le calcul du SLA par elles-mêmes. Il est devenu clair que vous devez aider les équipes et d'abord développer des outils, donner une technique.

Encore une fois, cela dépend beaucoup des équipes qui maîtrisent le nouveau. Vous pouvez à nouveau apporter une analogie sportive. Si un athlète, un nageur commence à courir, ses progrès et ses pas sur les distances et les charges seront évidemment supérieurs à ceux d'une personne qui n'a pas fait de sport auparavant. Il ne sert à rien de les référer tous les deux à la même catégorie de «coureurs novices» - ils ont une formation différente.

Donc en développement. S'il s'agit d'une équipe sympa avec des ingénieurs hautement professionnels, qui ont également des compétences générales bien développées, ils comprennent très probablement la nécessité du changement, et la mise en œuvre de tout sera plus rapide et plus facile.

Lorsque vous apportez des modifications, vous devez comprendre avec qui vous travaillez, avec quelle équipe, à quel point elle est prête, ce qu'elle sait déjà faire.

- Qui devrait initier des changements et qui devrait les introduire et les maintenir? Nécessairement la même personne?
Je crois que tous ceux qui se soucient, quel que soit leur niveau d'emploi, devraient initier les changements.
J'encourage fortement toutes les innovations. Les entreprises occidentales le font avec une nouvelle sauce, mais notre culture a des racines historiques - des propositions de rationalisation. N'importe quel employé pouvait faire une suggestion, et si c'était bénéfique, alors l'employé était encouragé.

Si une personne est sûre que ce sera mieux, elle devrait essayer de réaliser le changement. Pas le fait que ce sera vraiment mieux - tout le monde se trompe. Mais s'il y a un désir et une énergie pour le faire, alors vous devez essayer. Et avec mon rapport, je veux vous dire à quoi vous devez penser avant de poursuivre.

- Pour mettre en œuvre quelque chose, est-il nécessaire de disposer de pouvoirs spéciaux et d'utiliser les ressources administratives?

Une ressource administrative est simplement l'un des outils qui peuvent également être utilisés parfois. Si vous l'utilisez trop souvent, il perdra de la puissance, il y aura beaucoup de mécontentement. Mais parfois, vous ne pouvez pas vous en passer.
Il est plutôt important de noter ici qu'en tout état de cause, l'introduction de changements nécessite un contrôle.
Si vous implémentez quelque chose uniquement dans votre équipe, c'est facile à contrôler - vous voyez immédiatement comment tout se passe. Et lorsque les modifications sont plus importantes, le contrôle devient coûteux, mais sans lui en aucune façon. Du moins parce qu'ils comprendront mal, ils ne s'appliqueront pas comme prévu, et sans contrôle, ce ne sera même pas clair.

J'observe souvent la loi "Si quelque chose peut mal tourner, alors ça va mal" en action. Au contraire, les aperçus quand tout s'est passé de cette façon sont si rares et perçus comme un miracle. Et normalement, vous devez vous préparer à contrôler.

Le contrôle n'est pas dans le sens de rapports administratifs sans fin (bien qu'il le soit parfois). Il faut vérifier si tout le monde a compris que si tout est fait et si cela se fait du tout. Si vous n'y investissez pas, tout ira certainement de travers.

- Comment suivre cela, par exemple, les collègues semblent montrer la fixation de quelque chose sous une forme spéciale, mais pour eux-mêmes, comme ils l'ont écrit dans les docks de Google, ils écrivent comme ça? Autrement dit, l'outil proposé est utilisé uniquement pour faire rapport, mais pas pour le rendre plus pratique pour nous-mêmes.

Google Docks gagne par commodité et je les utilise moi-même avec plaisir. Mais, si nécessaire, vous pouvez rejouer cette commodité avec de petites astuces.

Un bon exemple d'une telle astuce qui vous permet imperceptiblement de changer les habitudes des gens, vous pouvez jeter un œil à Google. Lorsque l'entreprise a voulu que ses employés consomment moins de sucreries moins nocives, elle a remplacé les réfrigérateurs par ceux dont la partie inférieure de la porte était opaque et la partie supérieure transparente. Ils ont mis des jus, de l'eau plate et des fruits à l'étage, et ont retiré tous les chocolats et les sodas pour qu'ils se penchent également. Bien sûr, cela a fonctionné et les gens eux-mêmes ont changé leur comportement.

Avec des outils de travail, vous pouvez également appliquer de telles astuces. Les docks Google sont essentiellement le même réfrigérateur dans lequel vous n'avez pas à vous pencher: il est très facile de tâtonner, il est pratique de le modifier, etc. Cette commodité va à l'encontre de l'introduction de nouveaux produits. Mais vous pouvez appliquer les mêmes astuces.

Par exemple, maintenant, beaucoup ont commencé à travailler à distance. Presque tous nos employés travaillent également à distance, et la question s'est posée de savoir comment les suivre au mieux: pour savoir s'ils sont occupés ou s'ils sont occupés. Ce n'était pas nécessaire au bureau, mais c'était nécessaire ici. Nous avons envisagé différentes options et, entre autres, j'ai suggéré de rédiger des rapports quotidiens.

J'ai suggéré un format spécifique pour les rapports, j'ai écrit une petite boîte à outils que ce format afficherait alors magnifiquement, j'ai essayé de le rendre pratique à utiliser. J'ai introduit cette pratique dans des équipes que je contrôle. J'ai lu tous les rapports au moins une fois par semaine, j'ai donné des commentaires à tout le monde, qu'est-ce qui se passe, qu'est-ce qui ne va pas. Et en deux semaines, le processus est entré dans une ornière: tout le monde écrit tout, rien à redire.

Ensuite, j'ai proposé le même schéma à mon chef supérieur, et il l'a abaissé à d'autres équipes, mais n'a pas contrôlé. En conséquence, tout le monde a réinventé leurs formats, personne n'a commencé à adhérer à un seul format, même au sein de l'équipe. Du fait qu'il n'y avait aucun outil pour contrôler le format, de plus, personne ne se conformait à aucun format. En conséquence, cela n'a fonctionné pour personne, seuls mes employés continuent de rédiger des rapports, sans négatif.

Tout est question de contrôle - ce n'était pas dans les autres équipes, donc il ne s'est rien passé. De plus, le contrôle n'est pas de punir pour non-conformité, mais que je m'en fichais, j'ai donné un retour. Par conséquent, une partie de mon équipe a même aimé cette pratique, et les autres n'ont rencontré aucun inconvénient et ont déclaré qu'elle était plus pratique que celle de Jira pour inciter les utilisateurs à écrire.

Un autre exemple que je préfère est la façon dont nous avons mis en œuvre l'autopsie. Dans Google post-mortem écrit dans les docks de Google. Ils n'ont besoin de rien d'autre, car l'autopsie est essentiellement un document qui est nécessaire pour être facile à lire et à tâtonner, facile à assembler dans un répertoire avec des liens. Nous avons implémenté l'écriture post-mortem sur les wikis - en principe, c'est à peu près la même chose. Mais tout le monde était prêt à offrir quelque chose, à dire ce qui n'était pas pratique et à dire ce qui devait être amélioré. Personne ne s'est amélioré.

Dans ce cas, à la fin, nous avons dû utiliser les ressources administratives et pousser ceux qui n'étaient pas d'accord. La ressource administrative était qu'en cas d'échec majeur, le directeur technique était prêt à expliquer à tout le monde pourquoi l'autopsie est importante en principe, pourquoi dans ce format, en utilisant de tels outils. C'était une affaire sérieuse et nous avons adopté une position ferme.
Dans certains cas, une position difficile est indispensable.
Sinon, il y aura un stand, les détails seront discutés jusqu'à ce que tout le monde soit fatigué de le faire et que tout le monde revienne à son ornière habituelle.

- Il semble que si les changements sont importants et changent considérablement l'ordre habituel, alors ils nécessitent des efforts de tous les participants au processus. Faut-il tolérer ou existe-t-il un autre moyen?

Il faut presque toujours être patient. Il me semble donc que mon rapport sera également utile à ceux qui sont les «victimes» du changement. Pour qu'ils pensent que tout n'est pas juste et que les bâtons dans les roues ne sont pas bons. J'étais moi-même comme ça, mais maintenant, quand ils me disent que quelque chose doit être fait différemment, j'essaie d'abord de comprendre pourquoi cela pourrait être nécessaire. Et comment aider, ou du moins ne pas interférer.

- Est-il possible que vous enduriez, enduriez, quand enfin cela deviendra plus pratique ou meilleur, mais ça ne le devient toujours pas? Quand est-il temps de s'arrêter et de décider que l'idée n'a pas fonctionné?

Bien sûr, certains changements doivent être rejetés. Par exemple, Elon Musk essaie depuis longtemps de créer une usine robotique, afin que Tesla collecte principalement des robots. Cela s'est poursuivi jusqu'à ce que tous les délais soient dépassés. En conséquence, Musk a admis qu'il était pressé que la technologie ne soit pas encore prête et a fait une production un peu plus traditionnelle.

Les critères spécifiques à partir desquels vous devez abandonner les modifications, dans chaque cas les leurs.

À mon avis, il existe des cas intéressants où l'on sait avec certitude que pour d'autres cela fonctionne bien. Je crois que quand il y a de telles données, cela signifie qu'elles fonctionneront certainement pour vous aussi. Souvent, les caractéristiques culturelles sont citées comme argument, mais je n'aime pas un tel raisonnement.

Il me semble que si une personne n'aime pas quelque chose pour des raisons religieuses (au sens d'une croyance fanatique de la justesse de certaines approches), alors elle fait preuve d'une résistance cachée. Ensuite, tout sera fait pour que l'idée meure. Mais si vous implémentez une pratique vraiment utile, le temps presse.

Par exemple, j'ai récemment vu combien de temps m'a aidé à changer radicalement d'avis. Un jeune employé avec de la mousse à la bouche a fait valoir qu'il était commode pour lui et ses coéquipiers de recevoir une énorme pile d'alertes sur mou. Apparemment, regarder un tableau avec 1000 événements par jour vous permet de comprendre rapidement ce qui se passe avec le système. Et nous avons essayé de le convaincre que les alertes ne devraient pas fonctionner comme ça: elles devraient être rares et vraiment importantes. Et pour les événements ordinaires, il devrait y avoir un tableau séparé que vous pouvez voir lorsque vous avez besoin de lire quelque chose comme des journaux. Nous nous sommes longtemps disputés et sommes parvenus à un tel compromis: nous aidons à fabriquer une planche, et il essaie de l'utiliser pendant une semaine. Après 2-3 semaines, celui qui a le plus résisté, a déjà convaincu son avance avec mes propres arguments. Il ne restait que suffisamment de temps pour se rendre compte que la proposition était vraiment utile.

Bien sûr, les moments politiques peuvent se déclencher ici: combien de temps pour expérimenter, quelle pression peut être exercée, quelle négativité maximale sommes-nous prêts à aller, le cas échéant. Ce sont des zones grises.

Je ne parle pas de cas aussi compliqués. Je veux vous dire à quoi vous devriez penser lorsque vous apportez des changements à ceux qui viennent de devenir un leader. Mon rapport sera d'une grande aide pour ceux qui, hier encore, avaient une excellente communication avec leurs collègues, et maintenant ses idées ne sont pas très bien acceptées. Il y aura toujours des difficultés, mais il sera plus facile de les résoudre si vous réfléchissez à l'avance aux points problématiques.

- TechLead Conf 2020 8 9 . - , . ++ TechLead Conf -. — :)

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