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La révolution dans le département informatique (département). Est-ce nécessaire?

En venant dans une nouvelle entreprise en tant que directeur informatique, nous, collègues, rencontrons involontairement les erreurs de nos prédécesseurs.

Bien sûr, dans les épisodes de perfectionnisme, nous sommes impatients de tout réparer tout de suite. Eh bien, comment pouvez-vous travailler comme ça? C'est faux! Vous ne pouvez pas le faire de cette façon! Et ainsi de suite ...

Et ici, beaucoup d'entre nous font une grosse erreur.

Ne vous précipitez pas pour prendre des décisions qui retournent fondamentalement les processus commerciaux établis de l'entreprise.

Après tout, peu importe la gravité de la construction du système, peu importe la gravité des erreurs commises; - en tout cas, le système fonctionnait, le système permettait au personnel des affaires de gagner de l'argent et tout un tas de raisons :)

Où est-ce que je commence


Il me semble que la toute première action du nouveau directeur informatique de la nouvelle entreprise est un audit. Et ici, vous n'avez pas besoin d'écouter des livres occidentaux, où il est dit quelque chose comme "N'entrez pas complètement dans tout dans la première vague de l'audit." C'est nécessaire, camarades, c'est nécessaire! Plus vite vous plongerez dans les processus, plus vite vous pourrez comprendre pourquoi ce système fonctionne de cette façon, pourquoi ces décisions ont été prises ici, pourquoi les gens travaillent de cette façon ... Et un autre million de pourquoi et pourquoi. Et c'est précisément une plongée complète et rapide qui ne vous permettra pas de faire un certain nombre d'erreurs extrêmement indésirables, le soi-disant «âge d'or». (90 premiers jours de travail dans une nouvelle entreprise).

Comment faire cela, quand dans la "période dorée" vous êtes déchiré par tout le monde. Tout le monde essaie de résoudre leurs problèmes qui n'ont pas pu être résolus avec l'assistant informatique précédent. La réponse est simple: «communiquez avec les gens, quelle que soit leur difficulté pour vous. Ne soyez pas silencieux. " Il est nécessaire d'informer les gens que votre tâche ici et maintenant est de rendre le travail de tous les utilisateurs des systèmes informatiques de l'entreprise aussi clair et pratique que possible. Pour ce faire, vous devez prendre des nuances importantes qui, malheureusement, ne se trouvent jamais à la surface.

Faites participer ces employés de l'entreprise à votre audit. Même si au début il vous semble que ce sont des «cloches vides à tête vide» - croyez-moi, ce n'est pas le cas. De cette façon, les employés vous montrent leur cri de l'âme. Mais d'une manière souvent désagréable.

Patience, collègues! Notre travail ne tolère pas des conclusions hâtives et impulsives.

Cependant, il est impossible de prendre et de plonger dans tout à la fois. Naturellement impossible.

Retrouvez les chiffres clés de l'entreprise. Au fait, ce n'est dans la plupart des cas pas des TOP :)

Ce sont ces gens qui vous aideront à voir la racine du mal. Souvent, vous devrez étudier en profondeur de 3 à 4 tâches à la fois. Après les avoir résolus, vous pouvez atteindre la soi-disant «stabilisation primaire». Cela permettra de reprendre son souffle et de poursuivre l'audit.

De plus, il faut bien comprendre que les victoires rapides en «stabilisation primaire» sont la croissance de votre personne aux yeux de l'employeur.

Je propose un peu plus de discussion sur le thème de la «stabilisation primaire».

Stabilisation primaire


Qu'est-ce que le primaire? Qu'est-ce que le secondaire? Qu'est-ce que le tertiaire?

En fait, c'est une question difficile et aiguë.

Il n'y a pas de bonne réponse à cette question. Que faire maintenant? - vous dites.

Ne paniquez pas!

Écoutez vos collègues parler. De quoi parlent-ils. Après tout, c'est dans leurs discours que réside tout le sel des problèmes. Il nous semble que la seule personne capable de parler adéquatement des problèmes de l'entreprise est le PDG ou le propriétaire. Non, chers collègues, non.

La direction de l'entreprise voit toujours son idée d'un autre côté. Enfant des parents, peu importe qui l'a grondé, il est le meilleur et le plus unique. C'est donc pour un homme d'affaires. Son entreprise est unique, unique, unique en son genre, etc. Et tous les problèmes sont des travailleurs paresseux (bien que cette expression ait sa propre part de vérité).

Mais juste les histoires de travailleurs ordinaires ou de nettoyeurs de bureau sont un entrepôt.

Grâce à eux, vous apprendrez non seulement les détails de la vie personnelle de chaque employé, mais également des problèmes commerciaux que le propriétaire ou le PDG ne voit pas à bout portant (ce qui est d'ailleurs tout à fait normal). Recherchez les explosions émotionnelles précieuses de ces personnes. Ils aideront à mieux comprendre où le chien a fouillé.

Assez bien sur l'espionnage.

Ainsi, après avoir parlé avec des gens pendant plusieurs jours, vous commencez à saisir progressivement l'essence. Cependant, ne vous flattez pas - il reste encore beaucoup de travail à faire. Vous devez traiter toutes les informations que vous collectez. Séparez le grain de la balle.

Vous avez trouvé quelques goulots d'étranglement, à peu près comprendre où se trouve le col étroit du système (ou la situation).

À l'heure actuelle, rien n'a besoin d'être corrigé. Je ne voudrais pas. Tu ne peux pas faire ça.

Analysez et étudiez davantage. Creusez plus profondément. Posez des questions directes et suggestives aux participants dans les processus où des défaillances ont été détectées.

Maintenant, vous devez comprendre ce qui échoue. Système? Gens? Absence de réglementation? Ensemble?
Votre temps est donc venu de plonger profondément dans ce problème.

Dès que vous identifiez clairement la source de l'échec, consultez le manuel et parlez-en dans une courte présentation. Ne gardez pas le silence sur les détails, il devrait y avoir beaucoup de détails en face, cela montrera à l'employeur que vous êtes une personne profonde et systémique. En conséquence, ils vous écouteront d'une manière différente.

Assurez-vous de suggérer comment résoudre ce problème. Et il est très souhaitable de proposer non pas une option, mais plusieurs à la fois.

Et si vous parvenez à exprimer ces options en termes monétaires (quels avantages financiers le chef de l'entreprise et l'entreprise dans son ensemble obtiendront) - considérez que vous avez commencé à vous faire une réputation à une hauteur assez décente.

Après avoir justifié vos propositions à la direction, procédez d'urgence à la «stabilisation primaire».

Élaborez un plan détaillé dispersé par dates.

Comment et qui le fera est une autre question. Ce sont vos compétences en tant que manager. Aucune compétence?

Apprendre!

C'est ainsi que se fait la «stabilisation primaire».

Mesures de contrôle


Un certain temps s'est écoulé et vous avez déjà terminé la «stabilisation primaire».

Que faire maintenant? Vous êtes entré dans l'optimisation des processus actuels? Peut optimiser le budget informatique? Peut assumer une automatisation totale?

Non, chers collègues!

Pas étonnant que le processus précédent ait été appelé «stabilisation primaire». Et puis l'idée surgit immédiatement - faire une "optimisation secondaire"!

Et encore une fois, non.

Maintenant, il est très important de faire des mesures de contrôle de ce que vous avez déjà mis en œuvre.

Faites-le sous une forme qui vous conviendra. Plaques, dessins, graphiques - peu importe. Le point de votre compréhension de la mesure de contrôle est important ici.

Par exemple, je fais toujours un tableau:



Comme le montre le tableau, sous le nom de «mesures de contrôle» se cache le tableau comparatif habituel «avant» et «après».

En regardant ce tableau, vous comprenez déjà quelles actions ont donné des résultats et lesquelles ne l'ont pas été.
Cela permet au directeur informatique de s'adapter rapidement à la situation actuelle de l'entreprise.

Généralement pratique et efficace.

Après avoir effectué des «mesures de contrôle», nous pouvons très bien procéder à une «stabilisation secondaire».
Oh oui! N'oubliez pas de montrer les résultats des mesures de contrôle aux employés qui participent à ces processus et à votre supérieur immédiat. Ces personnes ne devraient pas avoir l’opinion que vous faites quelque chose là-bas, ce n’est pas clair (pour elles) quoi, et que vous devez attendre quelque chose, on ne sait pas combien de temps. Maintenant, pour vous, c'est la pire option. Gardez tout le monde au courant. Vos compétences en communication devraient être à leur meilleur, surtout pendant cette période difficile.

Stabilisation secondaire


Donc, devant vous est une table (ou ce que vous avez créé pour vous-même), où les défauts de "stabilisation primaire" sont indiqués.

Nous travaillons avec eux.

Nous identifions les employés directement liés à ces processus, réalisons des audits répétés.

À ce stade, nous essayons de clarifier avec le participant au processus autant de subtilités et de nuances que possible, qu'il n'a pas mentionnées lors de la première communication (ou peut-être avez-vous vous-même oublié ce qu'il en a dit). Terminé? Bien! Posez une question à cette personne: «Comment voit-il ce processus? Qu'a-t-il fait pour l'optimisation? Alors qu'il a supprimé, ajouté, modifié ou peut-être complètement éliminé un tel processus? » Croyez-moi, lorsque vous demandez l'avis des gens sur leur travail - les idées d'optimisation coulent comme l'eau. Bien sûr, ce n'est pas toujours le bon conseil. Dans la plupart des cas, c'est une stupidité ordinaire. Cependant, essayez d'écouter et de tirer des conclusions de votre côté professionnel.

Après cela, nous avons remonté le puzzle et refait le calendrier de stabilisation. N'oubliez pas de dire aux participants à ces processus et à la gestion. N'oubliez pas non plus d'argumenter vos décisions (et il est conseillé d'exprimer vos arguments en termes financiers).

Donc, "l'optimisation secondaire" est terminée - nous faisons encore une mesure de contrôle. Nous analysons et tirons des conclusions.

Assez de temps s'est écoulé pour que vous puissiez bien voir les principaux processus de l'entreprise. Vous êtes déjà capable de comprendre l'essence, d'identifier les propriétaires des processus, d'analyser les ressources des processus et de comprendre la raison des résultats erronés de ces mêmes processus.
Eh bien, le moment est venu de donner à la direction une «vision» du service qui vous est confié au sein de l'entreprise.

Comme vous pouvez le constater, nous avons pu éviter une révolution inutile, et en plus, nous avons réussi à nous imposer comme un excellent manager et un excellent interprète.

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