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Organigramme cumulatif (CFD) comme indicateur de la santé de votre projet

Préface du traducteur


Dans la communauté professionnelle russophone des gestionnaires de processus, il existe très peu de littérature sur la méthode Kanban en russe. Nous, la communauté Kanbanguide.ru, avons décidé de corriger cette injustice et publierons les articles les plus importants de notre point de vue qui ont influencé le développement de la méthode.

Un article d'Alexei Zheglov, consultant kanban accrédité (AKC) et formateur (AKT), décrit comment suivre la santé d'un projet à l'aide d'un organigramme cumulatif et comment définir les éléments de travail afin que le graphique affiche des informations vraiment utiles.

Organigramme cumulatif (CFD) comme indicateur de la santé de votre projet


Voici un organigramme cumulatif d'un projet sain:


Le remplissage gris en bas à droite a de la valeur pour le client, lui est livré et reconnu par lui.

Une fine ligne orange passe directement au-dessus, indiquant la quantité de travail en cours (travail en cours, WIP).

La clé est de savoir comment définir les éléments de travail de votre projet. Habituellement, un projet se compose de nombreux éléments de travail. Leur nombre est affiché par la hauteur du graphique le long de l'axe vertical du diagramme d'accumulation de flux. Dans l'exemple donné, il serait possible de déterminer la portée du projet en décrivant les milliers de tâches qui doivent être accomplies pour terminer le projet. Le problème avec cette approche est que vous pouvez effectuer de nombreuses tâches, mais ne jamais accomplir quoi que ce soit reconnu par le client comme la valeur qui lui est livrée.

Au lieu de cela, le chef de projet a adopté une approche orientée client. Ce n'était pas une tâche facile. Le travail sur chaque élément visible par le client a nécessité l'implication de plusieurs équipes de spécialisations diverses avec de nombreuses interdépendances. La réalisation d'au moins un élément utile au client tout au long de la chaîne a nécessité une concentration quotidienne sur la résolution des problèmes. Une telle approche est sensiblement plus compliquée que de simplement commencer, terminer et déclarer achevé cinquante tâches dans une équipe (et ajouter cinquante autres tâches à la file d'attente d'une autre équipe).

Le chef de projet a atteint un échéancier court et suffisamment prévisible pour les travaux, avec un accent particulier sur les retards et les dépendances. Il ne contrôlait pas strictement la quantité de travail en cours (WIP), mais intervenait lorsque trop de tâches s'accumulaient au milieu du flux de travail. Par conséquent, le nombre d'éléments exécutés simultanément représentait en moyenne environ 4% de la charge de travail totale et n'a jamais dépassé 8%. Le temps moyen d'achèvement de l'élément était nettement inférieur (environ 4%) à la durée totale du projet. Cela a fourni un retour rapide et la possibilité d'ajuster l'avancement des travaux en fonction des résultats obtenus de la précédente livraison de valeur au client.

Nous formulons des recommandations générales pour les projets:

  • Définir le volume du projet en termes d'éléments de travail reconnus par le client, lui apportant de la valeur.
  • Le temps d'achèvement d'un élément de travail individuel doit être en moyenne nettement inférieur à la durée du projet dans son ensemble. Il est recommandé que le rapport entre la durée du projet dans son ensemble et le moment de l'achèvement d'un élément ne soit pas inférieur à 10: 1. Avec un rapport plus faible, la rétroaction viendra trop tard, lorsque vous vous êtes déjà déplacé trop loin pour qu'il soit indolore de changer la direction du mouvement.

Par exemple, si vous prévoyez un projet d'un an, demandez-vous si vous êtes en mesure de livrer quelque chose d'utile au client au moins une fois par mois?

  • , , . (WIP), , .
  • ( , , , ), , . . , .
  • Si le temps d'achèvement moyen d'un élément de travail a tendance à diminuer ou à augmenter, vos projections pour la durée de l'ensemble du projet auront les mêmes tendances. Par conséquent, examinez régulièrement les capacités de vos services impliqués dans la mise en œuvre du projet, sur la base de données collectées en permanence. Cela garantit que votre plan de projet reste sain ou que vous recevez les premiers signaux de problèmes d'échéance à venir.


Merci beaucoup d'avoir participé à la traduction artnek

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