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Le designer n'est pas celui qui peint magnifiquement, c'est celui qui aide l'entreprise à comprendre l'utilisateur

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Dans le dernier article, j'ai dit en chiffres qu'un bon design est rentable, que les mesures peuvent et doivent être mises en œuvre dans le processus de conception et de développement, que les commentaires doivent être recueillis plus souvent et que le concepteur ne doit pas être considéré comme la personne qui dessine les images.

La pratique montre que si vous devez discuter de quelque chose de fond en informatique (et dans d'autres domaines également), nous parlons alors d'approches de conception classiques avec User Flow et CJM. C'est-à-dire que de nombreux processus de développement sont accélérés en construisant le processus de l'utilisateur final au produit, et non l'inverse.

Au fil des années de construction de tels processus, chez McKinsey, nous avons commencé à utiliser un cadre basé sur la conception, la conception basée sur zéro et les paradigmes de conception de services. Maintenant, nous vous recommandons de l'utiliser lors de la reconstruction de l'entreprise vers l'humain.

Le premier postulat est d'oublier les développements existants et d'évaluer à nouveau exactement ce dont l'utilisateur a besoin et comment il résout ses tâches à l'heure actuelle. Il est souvent donné le plus douloureusement, car il est souvent plus facile de développer un produit existant, et de ne pas penser à la perspective avant un ou deux ans.


Différence de revenus et de retour sur investissement pour le quartile supérieur des entreprises ayant des processus de conception bien établis en moyenne dans les biens de consommation, la médecine et la banque de détail. Comme vous pouvez le voir, en médecine, le design est d'une importance inattendue.

Les principales étapes de mise en œuvre des étapes du cadre


Nous analysons la situation "telle quelle", nous comprenons les besoins des clients, des entreprises, etc.

L'équipe client doit avoir une idée du chemin client cible, c'est-à-dire à quoi ressemblera le produit à long terme, ainsi que du prototype MVP (produit minimum viable), en d'autres termes, la partie du chemin client que l'équipe publiera en premier lieu. Ce que nous faisons pour en arriver là:

  • Nous préparons et menons des recherches; en règle générale, il s'agit d'entretiens approfondis au cours desquels le propriétaire du produit et les membres clés de l'équipe rencontrent leurs utilisateurs en face à face, découvrent leurs problèmes et leurs besoins.
  • Nous comprenons comment fonctionnent les processus et services existants, par exemple, nous rencontrons des employés d'une agence bancaire et découvrons à quoi ressemble un prêt aux clients, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
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À chaque étape, nous transférons au client les compétences de la bonne approche pour créer le produit. Notre tâche est de définir le vecteur de mouvement, de montrer les outils, puis de s'assurer que l'équipe fait tout par elle-même: pour que les entretiens avec les utilisateurs soient effectués par les participants, les cartes de parcours client sont collectées par le propriétaire du produit, les prototypes et les tests sont réalisés par le concepteur.

Par exemple, nous avons suivi un tel processus dans une banque, qui a décidé d'introduire des comptes de courtage pour les particuliers. Maintenant, cette fonctionnalité est présente dans presque toutes les principales applications mobiles, lorsque vous pouvez faire en quelques clics ce qui a été fait auparavant en deux ou trois voyages au département et remplir un tas de formulaires.

Le processus le plus simple qu'une banque ferait selon un cadre traditionnel est de transférer une opération physique régulière en ligne. Néanmoins, les postulats de notre étude disent qu'il n'est pas si important de savoir comment l'opération est effectuée dans un autre endroit, si vous pouvez la simplifier pour l'utilisateur dans ce canal ou sur ce support. C'est une conséquence directe de l'approche basée sur zéro: rien n'est hérité. Comme l'a dit Torsten Dirks (PDG de Telefonica): «Lorsque vous numérisez un processus de merde, vous avez un processus numérique de merde . » Le processus doit être démonté à zéro, repensé et remonté sous une forme simplifiée. Les concepteurs l'appellent depuis la position du client.

La première chose que nous collectons est une liste d'exigences, de restrictions et de besoins des clients en fonction de la façon dont ils voient le processus dans un monde idéal.

Ensuite, nous proposons une vision cible de la façon dont nous voulons voir un produit ou un service à l'avenir. Autrement dit, nous croisons les restrictions, les normes, les capacités techniques, etc., à quoi ressemble le processus idéal. Dans le cas d'un compte de courtage, par exemple, des processus comme «ont besoin d'un passeport - et nous l'avons depuis le moment de l'ouverture d'un compte», «nous avons besoin de trois consentements - collectons-les tous en une seule fois», «vous devez obtenir telle ou telle donnée - vous pouvez offrir saisissez-les manuellement ou retirez-les des réseaux sociaux ", etc.

Ensuite, nous prenons l'objectif et construisons une séquence d'actions qui y mènent. C’est comme pour un problème avec une théière, quand «nous éteignons le poêle et la solution revient à résoudre le problème précédent»: nous ne devons pas essayer d’utiliser les réalisations existantes, mais décider comment nous allons atteindre le but et si quelque chose peut être utilisé. La réutilisation est secondaire par rapport à l'importance de résoudre un problème.

A ce stade, des tâches spécifiques sont déjà écrites. Seulement, nous ne préparons pas les savoirs traditionnels pendant six mois, mais nous faisons «l'hypothèse - l'expérience» des branches, c'est-à-dire que nous supposons que quelque chose va mal. Et réfléchissez à la réaction.

La première étape est toujours MVP.

Le postulat de base dit que plus les prototypes apparaissent tôt, plus il y a de chances de fabriquer un produit rapidement pour le client, et non pour lui-même. Par conséquent, nous travaillons constamment avec un prototype à différents degrés de développement - de Wireframe dans la première étape à la sortie à l'étape de sortie du produit (nous continuons à prendre en charge la sortie).

Exemple


Nous aidons à établir les processus dans la banque, je fais du business design (c'est à ce moment que les designers aident à prendre des décisions commerciales). Plus précisément, j'aide l'entreprise à prendre des décisions plus éclairées (grâce à plus d'informations sur les besoins des utilisateurs, des outils pour analyser la situation actuelle et concevoir la situation cible, des outils de communication, etc.).

La nouvelle structure de l'entreprise dispose d'équipes de produits autonomes. En fait, ils n'existaient pas du tout auparavant: l'entreprise a noté les exigences pour le produit, les a envoyées aux concepteurs, les concepteurs ont dessiné le design et l'ont remis aux développeurs, et ils ont développé le produit et l'ont publié.

Maintenant, il y a des équipes autonomes où il y a de la conception, du développement et une compréhension de l'architecture informatique et des affaires. Après plusieurs itérations de questions: "Pourquoi faisons-nous exactement cela?" - il s'avère que le logiciel, les développeurs et les autres membres de l'équipe ont des idées complètement différentes sur les besoins des clients. Par «vues différentes», j'entends des données factuelles, pas intuitives. Intuitivement, chacun a sa propre opinion sur le meilleur: pour le logiciel, c'est souvent la vitesse de sortie du produit, pour le développeur - code propre, pour le concepteur - aime dans le portfolio.

Image typique: le produit a 10 ans, "on sait déjà tout." Nous menons des entretiens avec les clients, et là, en général, tout est différent.

Notre tâche est de montrer que l'argent se trouve là où les besoins des clients sont satisfaits. Et mieux nous comprenons le client, plus la probabilité qu'une entreprise gagne plus est élevée. Par conséquent, il est nécessaire de se réorienter progressivement vers la réception constante de commentaires et une approche scientifique du développement. Dans notre cas bancaire, menez des entretiens approfondis, synthétisez des informations et testez différentes solutions. Après avoir compris les besoins du client, nous aidons l'équipe à regarder vers l'avenir - estimer la vision à long terme du produit ou, comme nous l'appelons, construire le chemin du client cible.

Ensuite, nous aidons à monter dans une vision de trois à quatre mois à un ou deux ans. C'est très important, car le tableau au moins dans la perspective de l'année permet de prendre des décisions stratégiques. Si vous vivez constamment dans un contexte de trois à quatre mois, vous ne pouvez que réagir rapidement aux changements, mais ne soyez jamais le premier. Et si vous anticipez la situation et commencez à vendre et à promouvoir maintenant ce qui deviendra important au moment où l'information parviendra au client, alors vous pouvez devenir un leader.

Avant la reconstruction des processus, cela fonctionnait comme ceci: le propriétaire du produit comprenait que quelque chose dans le monde environnant avait changé, et il faudrait changer le produit dans cette direction. Il a fallu trois mois pour passer du demandeur à la mise en page de la conception, car le concepteur était assis quelque part dans le département de conception éloigné, et il avait déjà un tour de tâches par rapport aux tâches techniques d'étrangers de toute la banque.

Les propres équipes de produits ont réduit le temps de prototypage des nouvelles solutions à deux jours ouvrables. Autrement dit, nous avons aidé à créer un modèle de petite entreprise autonome fonctionnant autour du produit.

Des prototypes rapidement obtenus ont commencé à servir de base aux réunions. Auparavant, les entreprises prenaient des décisions à un niveau spéculatif, mais maintenant, en regardant CJM et les écrans prêts à l'emploi, il est devenu possible de comprendre ce qui est exactement censé être fait.

La discussion est devenue plus facile. Les décisions ont commencé à prendre des décisions de fond: «Ici, donnons trois tarifs, pas deux», «Il y a beaucoup de texte ici, mais ce que nous voulons est incompréhensible», «Ici, trop de consentement est recueilli, ce n'est pas nécessaire.» Dès la réunion, vous pouvez désormais appeler des avocats pour savoir si ce consentement inutile peut être retiré. L'écart entre les itérations a parfois été réduit, car la conception était aussi proche que possible de l'entreprise, tant physiquement que dans le sens de la structure organisationnelle.

Selon les normes des grandes organisations, qui existent depuis plus d'une douzaine d'années, cela ressemble à de la science-fiction.

Pourquoi les processus de conception sont-ils devenus la base de la prise de décision produit? Parce qu'il y a eu des réunions sans designer, où des solutions de produits complexes sont discutées en mots. Cela prend plusieurs heures, se répète tous les quelques jours, et l'équipe ne peut finalement pas se mettre d'accord.

Le concepteur vient, dessine un prototype lors de la réunion, la discussion devient plus substantielle, l'équipe négocie rapidement et passe à autre chose. C'est-à-dire que c'est dans cette situation que le prototypage rapide par des moyens visuels (au moins à la main sur papier) a permis de se mettre d'accord plus rapidement.

Le propriétaire du produit à la banque est habitué à travailler dans la structure Waterfall lorsque le concepteur fait partie d'une équipe distincte à laquelle la demande de création de dispositions est envoyée. Il faut plusieurs mois pour terminer, et le résultat ne peut être modifié qu'au niveau de "changeons l'image sur la bannière", et non au niveau de "réfléchissons à la logique des écrans et au nombre de champs à remplir". Le concepteur est apparu dans l'équipe, un travail itératif a commencé, traduisant les besoins des clients en propriétaire du produit et en équipe dans son ensemble. Le concepteur met en évidence et explique raisonnablement les problèmes de la version actuelle du design, le logiciel et l'équipe recherchent plus rapidement des solutions pour l'améliorer.

Résultat: formulations simplifiées, la banque parle la langue du client, un parcours client plus court et plus compréhensible, moins de champs à remplir, des tarifs clairs.

Principes de base


Le designer n'est pas celui qui peint magnifiquement, c'est celui qui aide l'entreprise à comprendre le client (utilisateur) , à regarder le produit de bout en bout en cours de création, à créer une vision collective unifiée (partagée) du produit à l'aide d'outils de conception (cartes, prototypes) . Autrement dit, un designer est un designer qui peut visualiser le processus de création d'un produit. Un membre à part entière de l'équipe, un défenseur des utilisateurs et un facilitateur de toutes les discussions en cours.

Le designer raconte:
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La première aide à la conception consiste donc à accélérer les discussions sur les produits. Et puis il y a déjà un changement de mentalité vers «les besoins des utilisateurs», et non «ici nous l'avons».

Nous résolvons le problème, en partant d'une compréhension des besoins de l'utilisateur.

Le design est jugé par la satisfaction du client et les conversions. Dans la plupart des cas, il s'agit de l'efficacité de la résolution du problème. Plus l'utilisateur résout ses tâches plus rapidement et avec moins d'effort à l'aide du produit, plus il le considère commode. Cela signifie souvent que les «bons vieux» produits déjà familiers sont subjectivement meilleurs et que les produits plus simples avec des fonctionnalités minimales sont considérés par l'utilisateur comme plus flexibles par rapport aux fonctionnalités riches (mais inconnues de lui).

Par conséquent, tout produit est non seulement créé en tenant compte des informations précédemment identifiées, mais est également surveillé en permanence.

Dans notre exemple, le concepteur de la banque apparaît dans l'équipe et est ensuite responsable des tests réguliers avec les utilisateurs au moins une fois par sprint. L'équipe et la direction voient la réaction des clients et comprennent que le projet va dans la bonne direction. Il n'y a toujours pas d'études quantitatives, mais déjà qualitatives. L'argent investi dans la conception est clair.

Une nouvelle approche du travail change la culture de l'entreprise en développant l'humain et en faisant de l'expérience client une responsabilité de chacun.Sans concepteur, une banque ne communique avec ses clients que par le biais d'agences de marketing et reçoit des informations sur la recherche par le biais de rapports. Ces informations ne donnent pas lieu à de l'empathie. Le concepteur organise régulièrement des entretiens approfondis avec les clients, enseigne au logiciel à mener ces entretiens, montre les faits saillants (coupes de trouvailles intéressantes) sur une démo. L'empathie avec le client se développe progressivement dans la banque, dans les discussions, les gens commencent à faire appel à ce qu'ils ont entendu / vu lors de l'entretien, en utilisant ces observations comme texture supplémentaire pour prendre des décisions.

Nous recherchons les bons problèmes à résoudre ou les problèmes qui devraient être résolus en premier lieu (encore une fois, en comprenant les besoins de l'utilisateur).

Il est nécessaire de décider ce qui affecte le plus la satisfaction. Quelque part, il s'agit d'un pixel asymétrique par rapport à une fonctionnalité avec une implémentation de deux mois, quelque part - au contraire. Et quelque part, comme dans une blague, il est inutile de déplacer les lits, et vous devez changer le produit.

Nous proposons des solutions au sein d'une équipe pluridisciplinaire (design + business + technologie).

La scission en de telles équipes (pour le développement, idéalement au moins pour la discussion) est également la base du cadre. Chacun de ceux qui influencent le projet doit voir ce qui se passe à l'intérieur afin d'en parler immédiatement. Le concepteur dit généralement: "Je voudrais que ça se passe comme ça", et les autres expliquent pourquoi ce n'est pas possible ou pourquoi cela est possible. Le dialogue entre le concepteur et le développeur ressemble parfois à cette bande dessinée XKCD:



De plus, cela fonctionne dans les deux sens: quelque chose de très compliqué pour un designer peut en fait se révéler très simple, car les technologies ont un peu changé au cours de l'année.

Plus le concepteur est proche des affaires, plus le processus de création du produit est efficace et le résultat final: voici notre nouveau rapport de conception. Les principes sont les mêmes à tous les niveaux .

Nous prototypons et visualisons les solutions inventées afin d'aligner l'équipe et de commencer à recevoir des retours.

Ceci est important à la fois dans le développement de logiciels et dans le développement d'appareils. Si vous fabriquez un aspirateur, un prototype fabriqué à temps peut vous épargner l'indignation des utilisateurs en raison d'un centre de gravité incorrect ou de problèmes de maintenance qui surviennent trop tard.

Plus le concepteur est proche des affaires, plus il lui est facile de transmettre des connaissances sur les besoins du client et d'accélérer la prise de décision par rapport à ces besoins. Les bonnes pratiques concernent la transparence du processus . Le designer de la banque implique toute l'équipe et les leaders dans le processus depuis le tout début. Toutes les cartes CJM et les options de travail sont bien visibles (elles sont accrochées aux murs, sont disponibles en ligne, sont présentées les jours de démonstration). Tout le monde, y compris les dirigeants, comprend de quelle manière le produit se développe, peut formuler des commentaires et poser des questions à tout moment. Lorsque le processus est transparent, tout le monde est plus calme.

Mieux le concepteur est intégré dans l'équipe, plus l'implication et le sentiment d'appropriation sont importants pour la conception du produit de tous les membres de l'équipe (tout le monde participe à la conception, tout le monde se sent propriétaire). Ici, la question se pose: «Pourquoi ne peut-il pas être plus rouge?», Et la tâche du concepteur ne lui répondra pas «parce que je l'ai dit», mais en le justifiant. Si cela ne fonctionne pas, il est déjà nécessaire de trouver un compromis. À partir d'un certain point, les discussions sur les «plus rouges» disparaissent complètement, à mesure que l'on se concentre sur la résolution des problèmes des utilisateurs. Cela fonctionne-t-il pour l'utilisateur ou non? L'utilisateur s'en fiche, plus rouge ou plus vert. La question est de savoir si elle est perceptible ou discrète, compréhensible ou incompréhensible, qu'elle ait ou non une valeur.

Les prototypes (photos) rendent la communication avec les avocats, la conformité et la sécurité plus facile et plus efficace. Bien mieux que de communiquer avec des lettres. En règle générale, des demandes incroyables émanent de celles-ci qui brisent beaucoup l'expérience client. Lorsque cela est simplement indiqué dans les lettres - ce n'est pas évident pour tout le monde quand il est dessiné sur le prototype - il devient clair que l'on ne peut pas vivre comme ça. Le leader le voit et la recherche d'un compromis commence.

Références


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