🍄 👩🏾‍🎤 🚑 Un manager peut-il motiver ses employés? 👩🏼‍🤝‍👩🏻 🙋 🤦🏿

Tout le monde a entendu à maintes reprises qu'il incombe aux dirigeants et aux entreprises de motiver leurs employés. Et nous nous posons souvent des questions: «Comment faire? Donner plus d'argent, donner un nouveau poste, envoyer en voyage d'affaires, offrir une formation? » Nous le faisons, mais souvent cela ne fonctionne pas. Les employés sont toujours mécontents ou partent. Dans son rapport à TeamLead Conf, Olga Prokhodskaya a expliqué comment un leader peut déterminer et influencer la motivation de son équipe.

Olga Prokhodskaya - Partenaire d'affaires RH chez Wargaming . L'entreprise compte près de 5 000 employés dans 19 bureaux répartis dans le monde. La valeur principale de la société réside dans les joueurs, et ils sont déjà plus de 20 millions. La division dans laquelle Olga travaille s'appelle WG Platform et est une organisation d'ingénierie qui développe des services "non spécifiques" pour tous les jeux de l'univers Wargaming.

Malgré le fait que Wargaming soit une grande organisation, les ministères ont beaucoup d'autonomie dans le choix des approches de travail avec les gens. L'un d'eux sera discuté dans l'article.

Le concept de motivation optimale n'est pas une solution innovante de Wargaming. Il s'agit d'une méthodologie proposée par Susan Fowler dans le livre «Pourquoi ne fonctionnent-ils pas?» »Ken Blanchard et CBSD sont les fournisseurs officiels de méthodologie.

Motivation?

Nous sommes habitués à penser que tous les employés sont divisés en 2 catégories: motivés et non motivés.

Pour quels motifs déterminez-vous la motivation, ce qui vous permet de conclure que votre employé est motivé?

Si ses yeux brûlent, il fait tout à temps, pose les bonnes questions, aide les autres, vous concluez très probablement que l'employé est motivé.

Si quelque chose contredit régulièrement les attentes: l'employé est en retard, fait preuve de passivité, veut éviter la tâche, fait des erreurs et ne montre généralement pas le désir de corriger ces erreurs - vous pensez que l'employé n'est pas motivé.

Essayons de nous éloigner du système binaire «motivé ou non motivé» pour sa compréhension qualitative. Nous dirons quela motivation est toujours que chacun de nous a une motivation pour faire quelque chose .

Il y a toujours de la motivation

Chaque personne a une motivation pour faire quelque chose, et c'est une caractéristique clé du concept de motivation optimale.

Par exemple, vous avez une raison pour laquelle vous êtes devenu chef d'équipe, une raison pour laquelle vous donnez régulièrement des commentaires à vos employés, organisez des réunions. Si vous acceptez certaines tâches, même si vous ne les aimez pas, vous avez une raison à cela. Ou vice versa, vous êtes d'accord, précisément parce que vous aimez la tâche, ce «j'aime» a la même raison pour une raison quelconque.

Voyons cela:

quelles sont les raisons de vos actions;
quelles sont ces raisons;
comment ils peuvent se manifester dans leur comportement;
comment ils affectent la qualité de notre motivation et de notre engagement.

Vous pouvez mesurer l'implication d'une personne en observant son comportement. Si nous constatons que le comportement de l'employé est destructeur ou va à l'encontre de nos attentes, nous essayons principalement d'influencer son comportement. Nous venons et disons: vous ne pouvez pas faire cela, venez à l'heure, ne soyez pas en retard, soyez plus responsable des tâches, arrêtez de faire des erreurs.

Soit dit en passant, presque toutes les formations sont basées sur l'influence du comportement des gens, et non sur leurs croyances.

Mais combien de fois nous demandons-nous ce qui a causé ce comportement. Essayons de le comprendre.

Parlez de notre cerveau

Chaque fois que nous recevons des informations, nous les évaluons instantanément en termes de signification et de coloration émotionnelle. Il s'agit d'une réaction de foudre qui se produit dans le cerveau. Ces deux facteurs forment notre sentiment de bien-être ou de bien-être dans une situation particulière.

Pour cela, nous devons être reconnaissants envers notre cerveau limbique (il est parfois appelé cerveau reptilien), il nous envoie un signal «hit or run» dans chaque situation. Selon qu'il nous a envoyé un signal d'alarme ou a évalué cette situation comme étant sûre, nous formons l'intention de nous comporter d'une manière ou d'une autre, et alors seulement nous le montrons dans notre comportement.

Si nous voulons influencer le comportement de nos employés, et notre comportement personnel, tout d'abord, nous devons revenir à la source du comportement, à savoir la coloration très émotionnelle qui a déclenché un sentiment de bien-être ou de mal-être dans certaines situations.

Essayons un exemple. Imaginez votre subordonné à qui vous confiez la tâche d'adapter un nouveau venu à l'équipe. S'il a eu une expérience positive dans le passé en participant à de telles tâches, il aime influencer d'autres personnes, les aider à s'adapter, tâtonner ses connaissances, très probablement il percevra cette situation comme réussie, et dans son comportement, vous serez en mesure de marquer une volonté d'assumer cette tâche .

Si, au contraire, il a eu une expérience négative ou, en principe, il n'aime pas passer son temps à adapter les nouveaux venus à l'équipe, vous remarquerez peut-être une tentative d'esquiver cette tâche dans son comportement. Il peut accepter de faire tout ce qui est prescrit dans le processus d'adaptation dans votre équipe, mais en même temps, il dira toujours "Je suis un martyr" sur son visage, je ne veux pas, mais je le fais. Et bien sûr, il attendra que cette tâche se termine bientôt, et la sensation de son bien-être et de son niveau d'énergie sera extrêmement faible dans cette situation.

La raison affecte notre implication, notre efficacité à long terme et, finalement, notre sentiment de bonheur et de bien-être dans la vie.

Six statuts de motivation

Dans le concept de motivation optimale, il y a 6 raisons ou 6 statuts de motivation dans lesquels nous sommes lorsque nous faisons telle ou telle tâche.

Sur le «spectre de la motivation», ils sont présentés sous forme de boules, qui sont situées entre deux axes: les besoins psychologiques et l'autorégulation.

Motivation automatique

Étant en motivation automatique, nous ne voyons aucun sens et aucun avantage à la tâche. Nous ne pensons pas du tout à cette tâche, ce n'est pas intéressant pour nous et même ennuyeux.

Si votre ingénieur est en motivation automatique et effectue en même temps la tâche d'adapter un nouveau venu à l'équipe, il souhaitera que cette tâche soit terminée prochainement. Il prononcera le texte mémorisé, dira qui est le leader, qui est le collègue, où manger, où obtenir les tolérances, les laissez-passer, pour configurer son compte dans les systèmes d'entreprise, mais peu importe que cette adaptation soit réussie ou non, son objectif sera différent.

Il s'agit d'un état très dépourvu de ressources.

Motivation externe

La raison pour laquelle nous agissons dans la motivation externe est l' attente d'une récompense , d'un encouragement, d'une reconnaissance. Il peut s'agir d'argent, d'une prime supplémentaire, d'un nouveau poste, d'un nouveau rôle, d'une formation, de l'élévation du statut ou d'un autre type de reconnaissance. Et de la même manière, dans ce cas, nous ne sommes pas concentrés sur ce que nous faisons. Nous nous concentrons sur ce que nous obtenons lorsque nous terminons la tâche.

Si votre ingénieur n'est pas très enthousiaste à l'idée d'adapter un nouveau venu à l'équipe et que vous lui promettez un prix, il est très probable qu'il se chargera de cette tâche. Mais la seule chose qui le maintiendra à flot est l'attente d'une récompense, et il ne sera pas si important pour lui de savoir comment il fera face à cette tâche, ce ne sera pas sa concentration et sa priorité.

À cause de l'argent, une personne ne commence pas à mieux travailler. Il fait exactement ce dont il est capable. Il peut commencer à mieux se rapporter à l'entreprise, mais en aucun cas mieux à la tâche elle-même et au contenu du travail.

Et tout irait bien lorsque nous faisions quelque chose en prévision du prix même et que nous le recevions. Mais il arrive souvent que nous trouvions nous-mêmes une sorte de récompense. Par exemple, nous nous disons: «Si je traîne maintenant ce projet ou cette tâche qui n'est pas la plus intéressante pour moi, ils me remarqueront, m'élèveront au bureau ou offriront l'incrimination.» Nous faisons tout cela, nous sommes épuisés, nous sommes épuisés, mais nous pouvons ne pas recevoir de récompense. Il s'agit d'une voie directe vers l'épuisement professionnel, qui ne nécessite pas de ressources et qui consomme beaucoup d'énergie.

La motivation externe ne fonctionne pas longtemps et est très épuisante . Après avoir atteint le résultat, l'employé expire et son efficacité peut même diminuer.

Motivation imposée

Contrairement à la motivation extrinsèque dans le statut forcé, nous faisons quelque chose pour éviter quelque chose . Par exemple, vous sentez qu'ils vous écrasent, attendent quelque chose de vous et essaient d'éviter les sentiments de culpabilité, de peur ou de honte, et acceptez de participer.

Votre ingénieur, à qui vous avez confié l'adaptation du nouveau venu, étant dans la motivation imposée peut penser: «Si je n'accepte pas cela, je perdrai la confiance de mon chef. Si je ne fais pas cela, ils me considéreront comme un profane, et en général, personne d'autre ne peut le faire, sauf moi maintenant. " À contrecœur, il assume cette tâche, mais ne veut pas le faire.

Nous ne pouvons pas maintenir notre efficacité et notre bien-être lorsque nous sommes dans la peur ou sous pression.

Les statuts automatiques, externes et imposés dans le cadre de ce concept sont considérés comme non optimaux. En eux, nous dépensons plus d'énergie que ce que nous obtenons en retour et nous ne nous concentrons pas sur la tâche et son contenu, mais sur autre chose. Notre objectif dépasse la portée de cette tâche, il n'est pas très important pour nous de savoir dans quelle mesure nous l'accomplissons.

Motivation convenue

Une motivation constante fait déjà référence au spectre optimal. Nous y connectons une tâche ou notre travail avec quelque chose d'important pour nous. Nous ne nous y obligons pas, nous avons un désir interne de faire ce travail spécifique. Nous voyons un lien clair entre la tâche et nos objectifs.

Si notre ingénieur prévoit de devenir un chef d'équipe dans un proche avenir, complétant la tâche d'adapter un débutant, il peut renforcer ses compétences dans la définition des tâches, leur contrôle et leur retour d'informations. Ou est-il intéressé à devenir formateur interne dans l'entreprise, à tâtonner l'expertise, à tenir des réunions. Ensuite, il peut voir dans cette tâche une occasion de pratiquer dans la formation des débutants.

La principale différence par rapport aux statuts précédents est qu'il s'agit d'un choix conscient. Je veux faire cette tâche, je ne veux pas abandonner cette tâche.

Motivation intégrée

C'est le statut de motivation le plus cool. Dans le statut intégré, nous voyons le lien entre la tâche et nos valeurs et notre vocation dans la vie . C'est le statut de motivation le plus riche en ressources: il donne beaucoup d'émotions positives et dynamise. Sans hésitation et parfois sans même analyser, nous assumons une tâche, car cela nous fait immédiatement plaisir.

La différence avec la motivation convenue est que dans celle convenue, nous parlons du sens, et dans celle intégrée - des valeurs clés et des émotions.

Revenons à notre ingénieur. Supposons que sa valeur clé est de travailler dans une équipe de personnes partageant les mêmes idées et des professionnels, où chacun se sent libre et peut exprimer ouvertement son opinion. Puis, dans la tâche d'adaptation du nouveau venu, il peut voir un lien direct avec sa valeur: "Je veux tout faire en mon pouvoir pour que le nouveau membre de notre équipe devienne rapidement le sien."

En règle générale, étant dans une motivation intégrée, nous faisons encore plus que ce que l'on attend de nous. Par exemple, un ingénieur peut suggérer comment améliorer le processus d'adaptation.

Et aussi, face à une erreur dans le cas de la motivation intégrée, nous pensons: "Hmm ... comme c'est intéressant," et passons à autre chose. Contrairement à la motivation non optimale, quand une erreur pour nous est toujours un obstacle ou un sentiment d'impasse et de peur.

Couler

Ce mot est familier à beaucoup. 20 heures, nous travaillons sur une tâche, éprouvant un intérêt inexplicable, plaisir du processus lui-même. Nous oublions de manger, de dormir, de nous promener et nous approfondissons de plus en plus la tâche elle-même. Les erreurs sont perçues comme des énigmes complexes qui doivent être résolues.

De l'extérieur, cet état peut être perçu comme un manque de concentration sur le résultat, car le processus lui-même est plus important pour nous que le résultat que nous devons atteindre. Souvent, les personnes qui entrent dans un flux ne respectent pas les délais. En principe, ils peuvent ne pas produire le résultat qui était nécessaire, car ils ont été emportés et ont estimé que ce serait mieux.

Souvent, les gens de professions créatives affluent dans le courant: artistes, designers, écrivains. S'il y a de telles personnes dans votre équipe, nous vous recommandons délicatement, de temps en temps, de vous gratter le dos et de vous rappeler de manger, de vous promener, des délais et des exigences.

Être dans le Stream pendant une longue période, en oubliant certains besoins physiologiques de base, vous pouvez être épuisé physiquement, puis récupérer pendant longtemps.

Il est important de noter que le concept de motivation optimale détermine le statut motivationnel par rapport à chaque tâche spécifique. Oui, il est impossible de s'assurer que vous et chacun de vos employés êtes, par exemple, en Motivation Intégrée par rapport à toutes les tâches sur lesquelles vous travaillez.

De plus, dans l'ensemble, si la plupart des tâches se situent quelque part dans le spectre optimal, alors nous pouvons dire qu'en général une personne est heureuse, impliquée et satisfaite. Tout est question d'équilibre, dans des proportions.

Dans une motivation optimale, l'objectif est toujours à l'intérieur de la tâche, dans non optimal, au-delà de la portée de la tâche.

Lorsque nous parlons de motivation optimale, nous parlons toujours de responsabilité. À propos de la responsabilité personnelle du travail. Si votre employé est motivé de manière optimale, il dira qu'il veut accomplir cette tâche, c'est son choix et sa solution, et il ne refusera jamais cette tâche.

Si l'employé n'est pas motivé de manière optimale, est dans le spectre inférieur, alors il dira très probablement qu'il est obligé, doit, ils l'ont laissé tomber cette tâche. Nous comprenons donc qu'il ne ressent pas une vague d'énergie et d'intérêt de travailler sur des tâches spécifiques. Pour lui, ce n'est pas une responsabilité, mais une obligation.

Différence clé:

Dans le spectre supérieur, nous sommes impliqués et maintenons l'état des ressources pendant longtemps. Il nous nourrit comme du carburant.
Dans le spectre inférieur, nous sommes épuisés, nous dépensons plus d'énergie et ne reconstituons presque pas la ressource interne.
Une motivation optimale nous permet de maintenir l'efficacité sur une longue distance.

Autonomie - Affiliation - Compétence

Vous connaissez probablement différentes typologies de besoins des personnes:

Besoins physiologiques: sommeil, oxygène, eau, sécurité de base, etc.
Le besoin d'émotions. Les émotions sont du carburant, quelque chose qui nous inspire et nous nourrit.
Besoins psychologiques.

Le concept de motivation optimale dit qu'il y a trois besoins psychologiques de base . Ils sont applicables dans notre vie quotidienne, mais nous essaierons de les mettre en activité.

L'autonomie est un besoin humain inné d'influencer les événements, d'avoir un choix, de pouvoir décider par vous-même, de montrer votre volonté, de vous concentrer sur vos sentiments et d'être en contact avec vous-même.

La nécessité d'influencer le choix des termes, approches, outils, méthodologies. Désir de prendre en compte l'opinion. En fin de compte, le droit d'abandonner la tâche, si elle est contraire aux attitudes et aux valeurs.

Contrairement à l'autonomie, certains managers disent toujours à leurs employés quoi faire, quand faire, comment faire, avec qui faire. Un pas à droite, un pas à gauche - exécution, amende, privation. Cela fait apparaître ce que l'on appelle l'impuissance acquise - les gens sont toujours assis et attendent les instructions. De telles personnes, cela n'a aucun sens d'attendre la proactivité, la responsabilité, certaines idées, les décisions. L'effet de ceci devient particulièrement perceptible dans une situation de changement, de complexité. Quand nous avons besoin du soutien de l'équipe, et ils s'assoient et parlent - mais vous ne nous l'avez pas dit.

Une question sympa qui vous permet de comprendre rapidement si le besoin d'autonomie par rapport à une tâche est satisfait ou non: "Si vous aviez la possibilité d'abandonner cette tâche et de faire autre chose, le feriez-vous?" Si un employé dit - je veux, je suis intéressé, alors nous procédons à la vérification du besoin suivant, cela s'appelle le besoin d'accessoires.

L'appartenance est l'un de nos besoins les plus importants, qui est associé non seulement au bien-être psychologique, mais aussi à la survie. Il s'est formé au cours de l'évolution, lorsque l'appartenance à une tribu était une condition de survie. Jusqu'à présent, quelque part dans les profondeurs de notre cerveau, en majuscules, a été gravé "Appartenir ou mourir!"

Il est important pour nous de savoir que nous faisons partie de quelque chose de plus grand que nous: une équipe, une entreprise, un produit, une idée. Que nous pouvons faire confiance à d'autres personnes, nous pouvons compter sur leur soutien, qu'elles aideront sans motifs cachés. Si vous faites une erreur, vous pouvez venir en parler honnêtement à votre chef et il vous aidera à trouver une solution.

Si vous souhaitez savoir si l'un de vos employés est satisfait de ce besoin, posez-lui de telles questions.

Si un employé dit que les erreurs sont l'affaire de celui qui les a commises, il n'est pas nécessaire de distraire ses collègues, chacun doit prendre soin de lui, alors il ne se débrouille pas bien avec l'appartenance.

Si nous parlons de l'opposé de l'affiliation, des études récentes de neuroscientifiques ont montré une chose intéressante: dans notre cerveau en état de solitude, le même circuit neuronal démarre comme dans une blessure physique. Nous n'avons tout simplement pas de terminaisons nerveuses qui permettraient de le ressentir sur le plan physique, mais chacun de nous sait à quel point l'isolement social est difficile.

La compétence est liée au fait qu'il est important pour une personne de sentir qu'elle a raison. Il est important pour nous de démontrer nos connaissances et compétences actuelles pour être compétent. La compétence, c'est aussi le fait qu'il est important de se développer en cours de travail, d'apprendre quelque chose de nouveau, d'acquérir de nouvelles connaissances, compétences.

Imaginez un bébé d'un an apprenant à marcher. Il marche difficilement, tombe, mais en ce moment il ne dit pas à ses parents: «Savez-vous quoi? Homo erectus n'est pas à moi! Je rampe parfaitement et rampe où je dois. En général, la posture verticale est une pression sur la colonne vertébrale et les genoux, donc je n’apprendrai probablement pas à marcher. » Cela ne se produit pas, l'enfant tombe, se lève, retombe et se relève, et cela se produit jusqu'à ce qu'il apprenne à se tenir fermement sur ses pieds. Après cela, il prend un vrai plaisir à marcher et à courir de façon indépendante.

La même chose se produit avec les adultes - nous sommes nés pour évoluer , pour sentir que notre compétence évolue avec notre parcours professionnel.

En tant que leader, vous pouvez influencer le besoin de compétences à réaliser comme suit:

Fixez-vous des objectifs, compte tenu des points forts de votre équipe.
Discutez avec les gens, clarifiez ce qui est important pour eux, ce qu'ils veulent apprendre.
Fixez-vous des objectifs en fonction de leurs plans de carrière et de leurs aspirations.

Questions pour clarifier ce besoin:

En ce moment, la réflexion commence, la personne pense: «En effet, il y a un an je ne le savais pas, il y a un an je ne pouvais pas faire certaines choses, mais maintenant je peux. Et d'abord, il comprend lui-même qu'il ne reste pas immobile.

Vous avez donc eu une conversation avec votre employé, lui avez posé des questions sur l' autonomie, l'affiliation et la compétence et êtes arrivé à la conclusion que:

Les trois besoins sont satisfaits. Dans ce cas, nous pensons que la personne est en motivation optimale. Dans quel statut, il est possible de déterminer, à partir de réponses spécifiques, les émotions humaines.
Si quelque chose du complexe agro-industriel n'est pas satisfait, alors votre employé n'est probablement pas motivé de manière optimale. Peut-être qu'il croit que la tâche ne le développe en aucune façon et qu'il marque le pas. Peut-être qu'il a un conflit avec un collègue et qu'il se sent mal à l'aise dans l'équipe, ou peut-être qu'il a juste raté la tâche, sans lui demander son avis.

Si nous comprenons que l'employé n'est pas motivé de manière optimale, d'autres actions:

Si les raisons sont objectives (il y a un conflit dans l'équipe ou l'employé ne reçoit pas de feedback régulier et ne comprend pas leur valeur), alors il vaut la peine de réparer la réalité objective: régler le conflit, mettre en place le processus de feedback régulier dans l'équipe.
Si vous voyez la raison de l’insatisfaction dans les croyances et les attitudes intérieures, alors cela vaut la peine d’essayer de travailler sur une image subjective du monde de la personne et de l’aider à changer cette attitude, à l’aider à inclure la soi-disant «autorégulation», dont nous parlerons ci-dessous.

Autorégulation

Il s'agit de la capacité d'une personne à prendre des décisions éclairées et à réagir à une situation. Ce processus nous différencie des animaux. Avec eux, nous avons des instincts, il y a des émotions. Mais contrairement à eux, nous avons une activité nerveuse plus élevée.

Sensibilisation - Objectifs - Valeurs

Pour aider nous-mêmes ou nos collègues à passer d'une motivation non optimale à une motivation optimale, nous pouvons parler avec nos employés et les aider à accroître leur prise de conscience, voir un lien possible entre les tâches et les objectifs et les valeurs.

Pleine conscience. Si nous imaginons que nous regardons le monde, que nous l'allumons avec une lampe de poche, alors la conscience est la capacité de «déployer une lampe de poche d'attention» à l'intérieur de nous-mêmes et de voir, de comprendre ce qui m'arrive maintenant. Qu'est-ce que je pense ressentir dans cette situation? Sur quoi je me concentre? J'aime ma condition?

Demandez-vous: pourquoi je travaille dans cette entreprise, pourquoi la participation à ce projet est importante pour moi, comment je me sens la plupart du temps au travail.

Buts. La capacité de voir le lien de la tâche avec leurs objectifs personnels conduit à une augmentation du statut de motivation.

Si notre ingénieur a pour objectif de devenir chef d'équipe, il peut voir un lien clair entre cet objectif et les tâches spécifiques sur lesquelles il travaille actuellement.

Vous pouvez poser des questions comme celle-ci pour trouver cette connexion:

Pourquoi cette tâche est-elle importante pour vous?
Qu'est-ce qui changera lorsque vous aurez terminé cette tâche?
Quel est votre objectif pour six mois ou un an à l'avance?
Comment vos tâches vous aident-elles à atteindre cet objectif ou vice versa?

Valeurs. Un signe d'une personne adulte mature est la présence de valeurs conscientes qui le guident dans sa vie. Si les objectifs sont notre force motrice, des incitations qui nous donnent force et énergie, alors les valeurs sont notre force directrice. Ils nous aident à prendre des décisions dans des situations difficiles. Ils changent extrêmement rarement, contrairement aux objectifs.

Le thème des valeurs est extrêmement délicat. Tout le monde n'est pas prêt à en parler. La prise de conscience de la connexion des tâches actuelles avec la mise en œuvre des valeurs est un outil puissant pour augmenter le statut de motivation et l'implication interne.

Domaines de valeur

John Demartini dit qu'il existe 7 domaines de valeur et 4 types de ressources.

Si nous, en tant qu'adultes, comprenons clairement quelles sont nos valeurs, nous pouvons investir avec compétence des ressources en elles sans pulvériser sur ce qui est sans importance. De plus, en règle générale, seuls 3-4 domaines de valeur sont les plus importants pour nous.

Un exemple classique de la distribution peu habile de ses ressources: un père d'enfance a inspiré à son fils que son fils ne pouvait devenir un homme prospère que s'il réussissait socialement, dirigeait l'entreprise ou devenait un cadre supérieur de l'entreprise. Le garçon, ayant reçu cette installation, va vers elle toute sa vie. Il étudie, obtient un diplôme universitaire, des cours de gestion, construit sa carrière, déverse du temps, de l'argent, des émotions, des ressources, tout ce qu'il a.

À l'âge de 40 ans, il est assis dans son grand bureau, étant le cadre supérieur d'une grande entreprise, mais il n'y a pas de bonheur. Il n'y a aucune satisfaction. Il comprend alors qu'il aurait probablement été beaucoup plus heureux s'il avait enseigné la littérature étrangère à la faculté de l'Université d'État de Moscou.

C'est une histoire très triste quand nous comprenons que toute notre vie consciente, le plus de temps de ressource, nous avons dépensé pas sur ce qui est vraiment important pour nous.

Discutez correctement et de manière appropriée avec l'équipe de leur sensibilisation et de leurs objectifs. Vous pouvez et devez en discuter avec votre équipe si vous êtes intéressé par son développement.

Le thème des valeurs est très délicat et ne convient pas à toutes les équipes. Si vous pensez que dans votre équipe, les relations se forment à un tel niveau de conscience et de confiance que les gens sont prêts à discuter ouvertement de leurs valeurs, à trouver un lien entre eux et leur travail actuel, veuillez en parler. Si vous n'êtes pas sûr, commencez par vous-même et réfléchissez à vos valeurs, à ce que vous faites en fonction de vos valeurs.

Pour résumer, essayez d'utiliser ce concept dans un format de dialogue: il peut s'agir de vos conversations individuelles régulières ou de toute autre conversation informelle.

Renseignez-vous sur l'attitude de la personne à l'égard de la tâche. Posez des questions sur l'autonomie, l'affiliation et la compétence. Expliquez clairement que les trois besoins sont satisfaits et satisfaits.
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Astuce: ne vous fixez pas d'objectif pour faire basculer une personne vers la motivation optimale en une seule réunion - en règle générale, cela est impossible, cela prend plus de temps. Ne vous fixez pas à tout prix un objectif de transfert d'une personne d'une motivation non optimale à une motivation optimale, il arrive que cela soit également impossible.

En appliquant ce concept dans le travail avec les gens, vous démontrez tout d'abord le soin des gens. Par expérience, je vais vous dire à quel point ils sont agréablement surpris et révélés lors de telles conversations. Les employés se sentent attentifs à eux-mêmes et ce n'est souvent pas suffisant au travail. "Sensationnel! Ils voient en nous non seulement des exécutants de tâches, ils voient des gens en nous avec leurs opinions et leurs attitudes envers le travail. Ils aident à réaliser leur vocation dans la profession. » Il s'agit d'un excellent outil de renforcement de la confiance pour votre équipe.

Soyez dans une motivation optimale! :)

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