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Concevoir des technologies pour la mise en œuvre de systèmes de facturation pour les entreprises clientes (partie 2)

Nous travaillons avec des risques au niveau mondial


Dans le dernier article sur les cas de conception, nous avons parlé des problèmes. Dans un exemple, une cascade a dû élargir les limites du projet, modifier le BPI et rapprocher les budgets. Dans le deuxième projet avec une méthodologie flexible, le client n'en a pas profité du tout. Dans le troisième cas, l'approche hybride nous a permis de terminer le projet avec succès et à temps uniquement parce que l'équipe de projet du client était bien motivée pour le résultat et, reconnaissant les ressources limitées, introduisant de nouveaux paramètres, supprimait les tâches moins prioritaires des sprints. Nous ferons référence au premier article, donc si vous ne l'avez pas lu, il est logique de le regarder au moins en diagonale - voici le lien .

Il est facile de décrire rétroactivement ces cas et de les désigner comme réussis ou non. Mais dans le processus de travail sur eux, tout semble plus compliqué et il est impossible d'indiquer un résultat négatif à l'avance. De plus, les pertes financières et de réputation sur les projets d'entreprise peuvent être très, très importantes.

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Tout d'abord, nous évaluons les risques du point de vue de nous, en tant qu'organisme d'exécution d'un projet d'automatisation:

  1. Nous déterminons les principaux risques du nouveau projet et leur criticité.
  2. Nous comparons les objectifs du projet annoncés par le client avec le fait que nous pouvons les considérer comme de réels besoins en fonction de notre expérience de projet.
  3. Nous déterminons les priorités des délais, des budgets, des fonctionnalités déclarées.
  4. Ensuite, nous devons prendre des décisions fondamentales sur les scénarios de réaction aux risques qui se sont développés.
  5. Nous nous fixons un montant acceptable de pertes si tout se passe très mal.
  6. Nous estimons dans quelle mesure le volume de risques augmente dans l'ensemble du portefeuille de projets que Forward mène actuellement, si nous prenons un nouveau projet.
  7. Et à la fin, nous décidons combien de pertes ou d'atteintes à la réputation nous forceront à engager une procédure judiciaire, combien nous sommes prêts à dépenser pour l'assistance juridique.

Surtout, nous évaluons ici les risques pour nous, en tant qu'organisation dans son ensemble - ceux qui peuvent nuire à notre intégrité, en tant qu'unité structurelle et conduire à l'effondrement de l'organisation. Une évaluation plus détaillée des risques d'un projet particulier est effectuée dans le cadre du projet lui-même et est enregistrée dans la documentation du projet conformément à la méthodologie de gestion de projet choisie.

Maintenant sur les risques qui sont hors de notre contrôle et les aspects clés sans lesquels il serait impossible de terminer le travail dans les projets décrits sans pertes de réputation et financières.

Cela ne dépend pas de nous


Voici une liste des risques que nous affectons peu ou pas du tout, mais nous devons considérer:

  1. Perte de stabilité financière
    Le Client n'est pas en mesure de payer davantage et gèle / met fin au projet.
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  5. Changements réglementaires
    Par exemple, la loi du printemps. Il y a des choses que vous ne savez pas à l'avance lorsque vous commencez à travailler. Mais ces changements peuvent simplement tuer l'économie du projet, forçant le client à abandonner le projet.

Ces risques se combinent facilement dans des projets réels. Nous avions tel que sur un projet le régulateur a bloqué les flux financiers et le client a été contraint de geler une partie de nos activités. Ensuite, la gestion du client a changé et le paradigme de gestion de l'entreprise a été révisé, respectivement, il était nécessaire pour la mise en œuvre du sous-système qui était différent de celui initialement prévu.

La paille doit être posée à l'avance


Et par paille, nous entendons des contrats et des accords correctement rédigés.

Si, en vertu du contrat, nous n'avons qu'à le faire, nous n'avons aucun droit et le client n'est responsable de rien - le prix d'un tel contrat ne vaut rien. Peu importe la qualité des relations personnelles avec les représentants des clients. Même dans un court projet, des changements peuvent se produire qui changeront fondamentalement la carte des forces sur le projet. Le propriétaire peut changer, un client fonctionnel clé quittera l'organisation, l'entreprise commencera des difficultés financières.

L'accord doit énoncer explicitement les possibilités de modification des limites du projet à l'initiative de chacune des parties et dans quelles conditions des changements peuvent être initiés. Il est impossible d'économiser sur les avocats lors de la rédaction et de la conclusion d'un contrat. De plus, il est nécessaire que l'avocat connaisse bien nos spécificités d'activité ou passe spécialement du temps à étudier la question afin de bien fixer les conditions de travail.

Y a-t-il une communication? Et si je le trouve?


Les négociations sont la pierre angulaire. La base des obligations et des responsabilités fixes, des attentes formées et une compréhension commune de ce qui se passe.

Sans un bon négociateur, l'entonnoir de vente est fortement réduit, car il ne fonctionne tout simplement pas pour convaincre le client de travailler avec nous. Dans le projet où les risques ont fonctionné, le négociateur devra justifier des changements budgétaires, convenir de nouvelles conditions ou diviser la fonctionnalité en plusieurs phases. Dans le pire des cas, il sera nécessaire de terminer le travail avec le client sur une note neutre, en minimisant les pertes pour lui-même.

Par exemple, dans le deuxième cas du dernier article, nous avons parlé du fait que le client n'a pas obtenu le résultat final, à un moment donné marquant pour continuer le travail et ne formant pas un nouveau sprint. Si nous comprenons que le projet a gelé, alors il est nécessaire de résumer le travail effectué, de présenter ces informations au propriétaire et d'essayer de relancer le projet. C'est aussi une tâche pour le négociateur.

Les tâches du négociateur consistent également à aider les clients fonctionnels à communiquer au sein de l'équipe de projet du client s'ils manquent de leurs compétences.
Notre négociateur, selon la taille du projet, ses caractéristiques, l'étape du processus de négociation, peut être commercial, chef de projet (RP), gestionnaire de compte, directeur.

Les ventes mènent des discussions et des présentations initiales. Dans les grands projets, après des négociations initiales réussies, les ventes transfèrent des informations à l'équipe de projet et ne participent plus aux négociations. Dans les petits projets, les ventes peuvent prendre une partie de la communication avec le client, remplissant en partie les fonctions de vendeur et de gestionnaire de compte.

Les RP sont souvent perçus comme un gestionnaire de nature purement technique, qui ne peut pas discuter de ses décisions sur la logique métier avec les clients. Par conséquent, il est nécessaire de connecter l'artillerie lourde.

Un gestionnaire de compte est une position élevée et le compte doit être inclus dans les mêmes cercles avec le client. Ensuite, nous obtenons une conversation ouverte et substantielle. Dans la plupart des projets, c'est le gestionnaire de compte qui est le principal négociateur et qui est généralement responsable de la gestion des risques sur le projet. Si nécessaire, le compte attire les administrateurs.

Si, au stade initial de la discussion, les directeurs de projet étaient impliqués pour discuter de questions critiques, les gestionnaires de niveau inférieur ont peur de violer les accords et de dégénérer les situations problématiques afin de ne pas prendre leurs responsabilités.

L'algorithme d'analyse du risque déclenché est approximativement le suivant:

  • Nous analysons le problème, ses causes.
  • Nous développons des options pour le modèle gagnant-gagnant, les organisons sous forme de feuille de route.
  • Nous nous asseyons à la table de négociation et offrons ouvertement des options au client.

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Existe-t-il un contrat et des négociateurs corrects de la part du client et de l'entrepreneur? Les vendeurs et les clients fonctionnels se sont mis d'accord sur le volume de travail souhaité, estimé? Même les décideurs étaient d'accord sur tout? Il est encore trop tôt pour se détendre.

En amont du projet lui-même, il y a des mois, et parfois des années de travail avec des délais, l'activation des travaux sur les étapes du projet, la mise en service de l'exploitation fonctionnelle à expérimentale et industrielle, la formation des utilisateurs.

Pour que le travail soit efficace, une motivation et un intérêt adéquats des équipes du client et de l'entrepreneur sont nécessaires. Et c'est bon pour nous, en tant qu'interprètes, de savoir quelle motivation a l'équipe du client. Et parfois, il est même logique de se concentrer sur cela aux étapes initiales du projet afin de mieux comprendre l'équilibre des pouvoirs et des intérêts. Vous pouvez proposer au décideur du client d'introduire une motivation particulière pour son équipe.

À l'échelle mondiale, il existe deux approches:

  1. Monétaire

    Lorsque le projet est achevé à temps avec une marge de maintien, l'équipe reçoit 5-7% du coût des travaux.

    En pratique, le circuit fonctionne rarement. La plupart des projets ne sont pas terminés à temps, car le processus de mise en œuvre comporte de nombreux changements. Pour cette raison, les participants deviennent démotivés - ils ont travaillé pendant près de 6 mois la nuit pour respecter les délais, et maintenant le cadre a changé, le plan de base du projet a été réécrit, le calendrier a été mis à jour et la période totale a augmenté de trois mois.

    L'écart dans l'intérêt des artistes interprètes et des entreprises. Les entrepreneurs attendent des incitations dans la période spécifiée et contre les changements affectant le budget, les coûts de main-d'œuvre et le décalage horaire. Et les entreprises n'ont plus besoin de l'énoncé original du problème. L'entreprise a réalisé que maintenant la tendance est différente.

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    Le troisième élément est une rémunération initialement décente. Sans cela, vous ne pouvez pas recruter une équipe qualifiée pour un projet. Sans cela, le spécialiste ne pensera pas à la qualité du code ou à la justesse du processus métier en cours d'élaboration, mais au fait qu'il est peu payé.

Dans le troisième cas avec une méthodologie hybride, nous avions des délais serrés pour le lancement de MVNO. L'équipe client était très motivée sur la même chose que nous - un lancement réussi. Il n'y avait pas de jeux d'infiltration, de concurrence entre les unités et de latence. Il y avait une interaction active, le désir de s'entendre pour obtenir un résultat. Et en conséquence, le succès est le lancement opportun de MVNO.

Conclusion


L'automatisation des affaires représente un plus grand risque pour le client que pour nous - les artistes interprètes ou exécutants. Mais tout d'abord, cela dépend de nous de l'évolution de la situation, en cas de problèmes sur le projet. Nous devons pouvoir, sans dommage mortel pour le client et nous-mêmes, amener le projet à démarrer et ne pas laisser le client à la merci du destin.

Après chaque projet, nous réalisons une rétrospective. Nous rappelons ce que nous avions à l'entrée du projet en termes de travail, d'évaluation, de coût et comparons avec ce qui s'est finalement passé. Nous analysons les écarts et les risques encourus: où nous avons fait une erreur d'appréciation, où le client lui-même a changé la tâche, où le problème ne dépendait pas du tout de nous. L'objectif rétrospectif est d'augmenter la précision des estimations de la main-d'œuvre dans des projets futurs similaires.

Résultats rétrospectifs - Matériel de formation. Nos employés voient dans quels endroits le manque de travail de l'analyste et les lacunes des savoirs traditionnels entraînent des coûts de main-d'œuvre inutiles. Nous créons également un référentiel des meilleures solutions. Et lorsque dans le nouveau projet, nous constatons que les tâches sont similaires, nous nous tournons vers le référentiel - réutilisez-le et ne l'inventez pas à partir de zéro - réduisant ainsi les coûts client.

Pour nous, nous avons dérivé les axiomes suivants:

  1. Documentez toutes les décisions et dispositions.
  2. Aborder les négociations et la formation des attentes comme un processus. Acceptez délibérément, ne laissez pas tout tomber et n'entrez pas dans le silence. Recevez en continu les commentaires du client.
  3. Comprenez par vous-même l'importance de motiver notre équipe sur le projet et expliquez au décideur du client l'importance de construire un système de motivation pour le résultat de l'équipe client.

Partagez vos expériences dans les commentaires. Qu'est-ce qui vous pose le plus de problèmes sur les projets? Quels risques ont été déclenchés sur vos projets et comment avez-vous géré les conséquences?

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