👵🏿 💅🏽 🧘 La culture comme base pour faire évoluer l'équipe x2 chaque année. À propos des erreurs d'embauche et de la culture ☢️ 👃🏼 👶🏾

Je travaille en tant que responsable du développement chez Miro et je participe activement à l'embauche. Au cours des dernières années, notre équipe a doublé chaque année et est devenue multiculturelle; nous avons ouvert des bureaux en Amérique et en Europe.

Il y a 5 ans, au début de la phase de croissance rapide, nos processus d'embauche et d'intégration n'étaient pas prêts pour cela, ce qui a conduit à des erreurs de recrutement et de départ d'un tiers des salariés. En plus d'une forte démotivation, cela menaçait la perte de notre culture interne et ne nous permettait pas de nous développer davantage. Il fallait changer radicalement la situation.

Je vais vous dire comment la recherche de l’expérience d’entreprises technologiques à succès nous a aidés à nous concentrer sur la gestion de la culture d’entreprise, à faire face aux erreurs de recrutement et à construire le processus de sorte qu’aujourd’hui, l’équipe croît x2 par an et que le taux de roulement ne dépasse pas 5%.

Cet article est une version révisée.ma performance à Saint TeamLead Conf . À la fin de l'article, vous trouverez une liste de sources utiles sur le thème du travail avec la culture d'entreprise dans les entreprises technologiques.

Problèmes d'embauche pendant une croissance rapide

Goulot d'étranglement en location. Dès les premières années d'existence de l'entreprise, les derniers entretiens avec tous les candidats ont été menés par notre PDG, également co-fondateur de l'entreprise. Derrière lui était le dernier mot: il comprenait le mieux ce que l'entreprise devrait être à l'avenir et quelle équipe était nécessaire pour cela. Lorsque le nombre d'interviews finales est passé à 3 à 5 par semaine, le PDG a cessé d'avoir le temps de les mener, ce qui a commencé à ralentir le processus. Il était prêt à transférer cette tâche aux Timlids, mais pour cela, nous avions besoin de principes généraux pour la prise de décision, qui à l'époque n'étaient pas formulés.

Entretiens inefficaces avec l'équipe.Depuis la création de l'entreprise, il a été décidé de mener un entretien d'équipe. Il était important pour nous que toute l'équipe dans laquelle la personne travaillera ait eu l'occasion de le connaître à l'avance et de décider si elle voulait travailler avec lui. Pour le candidat, l'opportunité de connaître à l'avance l'ensemble de l'équipe a également été utile. Au cours des premières années d'existence de l'entreprise, de 3 à 5 personnes se sont réunies lors de ces entretiens et il n'y a eu aucun problème. Au fil du temps, les entrevues d'équipe ont commencé à rassembler jusqu'à 15 personnes. Et le processus a plu.

De nombreux participants n'ont pas compris leur objectif et leur rôle dans les entretiens d'équipe, mais sont venus parce que «c'est la coutume». Timlids et HR n'ont pas enseigné aux gens comment mener des entretiens et n'ont pas expliqué comment et quelles questions poser, ce qui est important à apprendre, comment évaluer. Cette implication a été réduite: les gens pensaient perdre leur temps, se taisaient lors des entretiens et, par conséquent, ne comprenaient pas comment prendre une décision sur le candidat.

L'absence d'une description formalisée du processus et du contexte général a conduit au fait que, à la suite de l'entretien, les gens n'étaient pas d'accord et ont laissé la décision finale au PDG, qui à ce moment-là pouvait être en voyage d'affaires, sans la capacité de répondre rapidement. Tout cela a créé de la confusion et du stress pour l'équipe et le candidat.

Différentes notes dans les entretiens interculturels.Les problèmes des entretiens d'équipe ont été aggravés lorsque nous avons ouvert des bureaux à l'étranger et des collègues de Russie, d'Europe et d'Amérique ont commencé à participer aux entretiens. Les différences de cultures nationales ont rendu la prise de décision et les possibilités d'emploi plus difficiles. Par exemple, en Amérique, il est tout à fait naturel de changer d'emploi tous les 2 ans, en Russie, nous travaillons souvent au même endroit pendant une longue période, et nous pouvons considérer négativement les changements d'emploi fréquents. Et ce n'est là qu'un petit exemple, dont il y avait en réalité un très grand nombre.

Pour résoudre ces difficultés, nous avons formalisé le processus de recrutement, décrivant chaque étape en détail, et organisé des ateliers d'entretien. Mais tout cela n'a pas aidé à résoudre la principale difficulté - le manque de compréhension commune de la façon dont nous prenons une décision d'embauche et pourquoi il en est ainsi.

Culture dans les entreprises technologiques

S'il y a un problème, découvrez comment les autres l'ont résolu. Sur la base de ce principe, nous avons mené une étude sur la façon dont les petites startups technologiques, les entreprises à croissance rapide et les «monstres du marché» résolvent ces problèmes.

Les résultats de l'étude ont montré qu'ils accordaient tous une grande attention à la culture interne et que de nombreux processus de base - embauche et développement de personnes, développement de produits - ont été construits sur cette base. Il ne suffisait pas de faire uniquement un produit sympa, il fallait construire une culture et la gérer.

«Chaque entreprise construit deux choses: les produits qu'elle vend et la culture au sein de l'entreprise.»

"Comme toute expérience aléatoire, les résultats de laisser la culture se décontracter peuvent varier de passables à désastreux." Mou

La première étape pour cela était de décrire la culture actuelle, afin que l'équipe ait un point de départ et un espace de travail:

«La codification de ces croyances dans un manuel les rend tangibles et, surtout, modifiables. Faire de l'entreprise notre meilleur produit est un principe directeur, mais nous ne pouvons pas facilement améliorer ce que nous n'avons pas articulé. » Camp de base

La culture décrite, son ADN est ensuite transformé en un manuel de l'employé ou un code de culture: juste un document texte comme Basecamp ou un livre à part entière avec des illustrations comme Valve . Ils sont basés sur les valeurs de l'entreprise, la façon dont l'entreprise comprend la culture, la mission, les directives, les rituels d'équipe et les normes de comportement acceptées.

Si vous êtes intéressé à regarder plus d'exemples, je recommande une vaste sélection de matériaux de ma collègue Anna Dvornikova.

Qu'est-ce que la culture d'entreprise et pourquoi

Que signifie la culture pour nous?
Chaque entreprise définit la culture à sa manière. La bonne réponse n'existe pas.

Pour nous, la culture est

Les principes par lesquels nous prenons des décisions;
Notre relation avec les personnes internes et externes à l'entreprise: collègues, candidats, utilisateurs;
Notre façon de travailler;
Comportement qui nous fait réussir.

Nous incluons la culture dans tous les processus importants, nous obtenons une telle fonction de la «colle» de l'entreprise. La culture a également une fonction de contrôle qu'Andy Grove a bien décrite dans la gestion à haut rendement . Lorsque, face à l'incertitude, tout change rapidement et que l'entreprise se développe, la culture est la seule chose qui vous permet d'être sûr que les bonnes décisions seront prises, y compris en matière d'embauche. Il est impossible de tout décrire dans les instructions, et la culture fonctionne là où les instructions et les réglementations ne fonctionnent pas.

Mission et vision La

culture n'existe pas dans le vide, elle repose sur quelque chose. En règle générale, c'est la mission et la vision, l'histoire de l'entreprise, ses objectifs, les tendances du marché.

L'entreprise se soucie-t-elle de la culture? La culture aide-t-elle à atteindre les objectifs de l'entreprise? La culture seule n'est pas un objectif commercial, mais elle vous permet de constituer une équipe solide capable d'atteindre vos objectifs commerciaux.

Tyler Palmer, VR Operations chez Patreon, écrit que leur culture est basée sur l'équipe, la culture et les affaires. C'est dans cet ordre, car la culture est un indicateur de réussite commerciale:

«Nous pensons que la mise en place des fondations appropriées avec la bonne équipe et la bonne culture détermine si nous continuerons ou non en tant qu'entreprise. Le produit de toute entreprise changera et devrait changer avec le temps. Aligner l'équipe sur les valeurs culturelles vous guidera à travers ces transitions; une culture mal définie ou faible vous fera défaut. "

PandaDoc, commencez leur Code de Culture avec l'histoire des fondateurs et les raisons pour lesquelles ils ont créé l'entreprise.

Dans notre travail sur la culture, nous avons commencé par une description de la mission et de la vision. Lors d'une des sessions stratégiques, la direction générale s'est posée des questions: «Que se passe-t-il dans le monde de la collaboration? Qu'est-ce qu'on a à voir avec ça? Nous voulons contribuer à changer la façon dont les gens du monde entier interagissent.

2018

Sur la base des réponses, ils ont formulé une mission et une vision , les ont montrées à toute l'équipe, collecté des retours d'expérience, effectué plusieurs itérations - et obtenu le résultat final avec lequel l'entreprise existe depuis plusieurs années:

We are on a mission to empower teams to create the next big things by providing best solutions for collaboration.

To live in the world where teams can create products and services together as if they are in the same room regardless of where team members are located.

70+

La culture comme produit. En analysant la culture des entreprises technologiques, nous avons découvert l' approche d'Asana - Culture as a Product («Nous avons décidé de traiter la culture comme un produit»). En fait, il représente le cycle de base du développement de produits:

nous, en tant qu'entreprise de produits, sommes proches de cette approche, nous l'avons donc utilisée comme base pour travailler avec la culture. Cela signifie que nous commençons par rechercher l'expérience utilisateur des employés, créer une version minimale du produit, le tester, l'affiner en fonction des commentaires, détecter et corriger les «bugs culturels», améliorer le produit lui-même et sa «livraison» aux utilisateurs. Et nous répétons ce cycle autant de fois que nécessaire.

Cette approche se concentre sur l'utilisateur final, donne le droit de faire des erreurs et la possibilité d'améliorations. Il était important pour nous que toute l'entreprise soit impliquée dans le travail sur la culture. Au début des travaux sur la formulation des valeurs en 2018, l'entreprise employait plus de 70 personnes en Russie, en Europe et en Amérique. Nous avons impliqué tout le monde.

Recueillez des histoires. La première étape, nous avons recueilli l'avis de chaque employé sur la culture de l'entreprise. Pour ce faire, ils ont demandé à chacun de répondre à 5 questions (collectées via le formulaire Google). Les questions étaient écrites ouvertement et non sur le front. Nous n'avons pas demandé «Quelles sont les valeurs de l'entreprise», mais avons encouragé les gens à raconter des histoires. Le questionnaire était anonyme, mais finalement nous avons donné la possibilité de souscrire à ceux qui le souhaitaient (presque tous souscrits).

Des questions

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« », : Miro teammate?

Les réponses ont été recueillies en une semaine, elles ont été remplies par tout le monde. En conséquence, nous avons reçu non pas des chiffres secs, mais de nombreuses histoires qui ont révélé la culture de l'entreprise et son sentiment pour chaque employé. Mais tout cela représentait plusieurs dizaines de pages de texte non structuré.

Regroupement De plus, le groupe de travail a analysé chaque réponse et posé des balises sémantiques en face de chacune. Il s'est avéré plus de 30 balises. Ensuite, nous les avons combinés en grappes, les avons classés et avons formé la première version des valeurs sur la base des plus fréquentes.

Trois niveaux de détail. Après avoir décidé de la liste finale des valeurs, nous avons ajouté deux niveaux à chacun: une brève description en plusieurs phrases et des exemples de comportement observables.

Je vais montrer trois niveaux sur un exemple:

Valeur: adoptez la confiance pour transformer les échecs en victoires
Description: Nous nous faisons confiance et nous nous aidons mutuellement. C'est ok de faire des erreurs et pas effrayant d'expérimenter parce que nous créons un environnement sûr et favorable.
Exemples de comportements (un membre de l'équipe True Miro se comporte comme ceci): orienté vers la résolution de problèmes, au lieu de chercher quelqu'un à blâmer. Demande de l'aide, admet ouvertement ses erreurs. Aide les autres, accessible. Fait confiance aux autres. Favorise une atmosphère facile à vivre, informelle et démocratique dans l'équipe.

Essai. Nous sommes allés valider la liste résultante: nous avons suspendu des valeurs dans les bureaux et demandé à en écrire nos impressions, mené des entretiens personnels et d'équipe avec les employés, en posant les questions suivantes:

Cet aspect de la vie de l'entreprise est-il important pour notre succès à long terme?
Cet aspect est-il lié à tous les services de l'entreprise et à tous les employés?
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- ̆ ?
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Tous les "bugs culturels" que nous avons corrigés et corrigés. Exemples de «bugs culturels»: on dit une chose et on en fait une autre; la valeur décrite n'encourage pas les actions qui sont importantes pour nous; ce n'est pas du tout de nous.

Nous avons donc formulé nos valeurs ↓↓↓

Par la suite, des mèmes et des histoires internes ont été ajoutés à ces niveaux. Ils font vivre la culture. Par exemple, lors du hackathon intérieur, nous avons fait un pack d'autocollants avec l'autocollant ANCHLAD? ("Mais je ne fais pas de conneries")? D'une part, il s'agit de Oui à la passion, non aux conneries. D'autre part, elle est liée à l'histoire d'une de nos équipes, qui a tenu ses réunions sous ce nom chaque semaine.

Et après? De plus, nous intégrons les valeurs / principes décrits dans les processus clés de l'entreprise: embauche, adaptation des nouveaux arrivants, formation et développement, système de rétroaction, planification de carrière, communications internes, etc.

Changements d'embauche

Je vais vous dire comment nous avons changé le processus d'embauche grâce à la culture.

Manuel de l'adéquation à la culture

Dans les entretiens, il est important pour nous d'identifier deux éléments clés: dans quelle mesure le candidat correspond au rôle (adéquation à l'emploi) et à notre culture (adéquation à la culture). Chacun est à peu près capable de tester ses compétences professionnelles et il est plus difficile de s'adapter à la culture. Par conséquent, nous avons créé un guide pour les gestionnaires d'embauche et tous les participants aux entrevues. Il contient des valeurs, des exemples de comportement pour chacun, des questions qui peuvent vérifier la conformité du candidat avec chaque valeur et des recommandations pour interpréter les réponses.

Les questions sont ouvertes et projectives. Par exemple, comment savoir si un candidat est oui à la passion, non aux conneries? Nous croyons qu'une personne avec cette valeur ne crée pas des tonnes d'instructions pour tout le monde et ne crée pas de barrières formelles dans les communications et les processus. Pour ce candidat, vous pouvez demander à parler de la façon dont un flux de travail spécifique a été organisé dans son équipe précédente, comment ils ont réussi à travailler sur le processus, qui l'a construit et comment il se rapporte aux instructions et aux procédures formalisées.

Et puis vous pouvez interpréter ses réponses:

Naturellement, tout ne peut pas être déterminé par des questions, et les réponses sont socialement souhaitables. Mais quoi qu'il en soit, cette instruction fonctionne et aide les équipes lors des entretiens. De plus, cela permet à tous les participants à l'entretien de comprendre ce qui se passe: lorsqu'une personne pose une question, tout le monde comprend que nous vérifions cette question et pourquoi.

Tableau de bord (questionnaire-questionnaire)

Après l'entretien, tous les participants remplissent le questionnaire dans le système RH. Les résultats agrégés du questionnaire vous permettent ensuite de prendre une décision d'embauche. En plus d'évaluer l'expérience et les compétences dans le questionnaire, il y a une section sur la culture. Les notes de cette section sont également importantes pour la prise de décision, tout comme les notes pour les compétences.

Gestionnaire d'embauche et décision d'embauche

Il s'agit d'une nouvelle fonctionnalité dans l'équipe, pas d'un poste séparé. Le responsable du recrutement, comme tout le monde, est impliqué dans le développement de produits, mais en même temps, il comprend l'ensemble du processus de recrutement, connaît les priorités de recrutement dans l'entreprise et dans chaque équipe individuellement. Avec le recruteur, il conduit le candidat à l'offre. Habituellement, cette tâche est effectuée par des chefs d'équipe.

Avant de faire une offre au candidat, le responsable du recrutement protège cette décision devant la direction générale. Pour ce faire, il rédige une décision d'embauche - décrit brièvement et brièvement pourquoi nous embauchons cette personne et quels sont les risques de cette décision. Un élément distinct, il y a toujours un ajustement culturel. Pour préparer ce document, le manager avec le recruteur analyse toutes les Scorecards, découvre les détails si nécessaire (par exemple, lorsque toute l'équipe a donné des notes élevées, à l'exception d'un participant).

Adaptation débutant

Lors de l'adaptation, il est important pour nous non seulement de plonger la personne le plus rapidement possible dans les processus et d'en faire une «unité de combat», mais aussi de vérifier tous les risques de la décision d'embauche.

Chaque nouveau venu a un plan de travail quotidien, une liste hebdomadaire d'objectifs, formulée sous la forme de «ce que je sais d'ici la fin de cette semaine» et «ce que je peux faire d'ici la fin de la semaine», il existe des mesures de performance par lesquelles un nouveau venu, son chef d'équipe et tous l'équipe appréciera le succès de la période d'adaptation. Nous avons un système de rétroaction bien développé, donc si quelque chose ne va pas, surtout si un débutant fait quelque chose de contraire à notre culture, des collègues et un mentor lui expliquent quel est le problème et aident à corriger le comportement.

Plan d'adaptation des nouveaux employés de Miro

De plus, une réunion du Code Culture est organisée tous les quelques mois pour les débutants, où ils parlent de la culture de l'entreprise, de l'histoire de l'émergence de valeurs et d'exemples de comportements qui les confirment. Une fois par trimestre, le PDG rencontre les nouveaux arrivants aux discussions avec les fondateurs, où il parle de l'histoire, de la mission, de la vision, de la stratégie et des astuces de l'entreprise.

résultats

Tout cela nous a permis de résoudre les difficultés que nous avons rencontrées au début de la phase de croissance rapide:

Le «goulot d'étranglement» a disparu du processus d'embauche. Le PDG a transmis les décisions d'embauche finales aux responsables du recrutement, car dans le Code de la culture, nous avons formulé les valeurs et les principes de prise de décision et toute l'équipe est d'accord avec eux et sait comment travailler avec eux.
Les entretiens sont devenus plus transparents: il y avait des critères d'évaluation communs, les décisions sont devenues équilibrées et cohérentes, la raison du refus est devenue compréhensible et les risques d'embauche ont été fixés au stade de l'offre et élaborés lors de l'adaptation.
Tout cela a conduit au fait que depuis le début des travaux sur la culture, le nombre d'employés a augmenté de 6 fois, et le niveau de chiffre d'affaires est passé de 20-30% à 5%, et actuellement il n'est que de 2%. Pour une entreprise internationale de 300 personnes, c'est un excellent indicateur.

Nous travaillons maintenant sur les étapes suivantes d'une introduction plus profonde de la culture dans les processus: nous améliorons la planification de carrière, un système de récompense et la qualité des communications internes.

Que voir et lire d'autre

La culture d' Asana en tant qu'approche produit , dont nous avons défini les principes dans notre processus de travail avec la culture
: . Culture Code. — , People Team Lead, .
, — HR API.
() — , Head of Product.
, : , Friday Wins Fails Night.

La culture comme base pour faire évoluer l'équipe x2 chaque année. À propos des erreurs d'embauche et de la culture