L'un des principaux talents d'un chef d'équipe moderne ou d'un spécialiste technique est la capacité de trouver des spécialistes sensés, de les rassembler en une équipe soudée et de travailler efficacement ensemble. Et juste en février, la conférence professionnelle TeamLead Conf 2020 a eu lieu , le seul événement réservé aux chefs d'équipe. Nous voulions en savoir plus sur l'expérience d'autres entreprises et nous sommes allés à la conférence. Under the cut - les sujets les plus intéressants qui y ont été soulevés.

J'ai lu sur la clôture: "XYZ"

Anton Kosterin, Tinkoff Bank

Tôt ou tard, le responsable remarque qu'il ne trouve pas de langue commune avec les employés plus jeunes ou plus âgés. La première chose qu'ils proposent d'étudier dans ce cas est le livre «La théorie des générations». C'était donc avec moi. J'ai lu le livre dans l'original. Elle décrit l'histoire américaine de la période 1584-1991.

La théorie est basée sur l'hypothèse que les événements historiques aux États-Unis sont de nature cyclique, ce qui est associé à l'existence de générations répétées.

Génération

Une génération est constituée de personnes nées à une époque historique commune. Les événements et les découvertes scientifiques influencent la façon dont les gens se développent à différentes étapes de leur vie.

Les générations ont des croyances et des comportements communs. À mesure que les gens grandissaient et mûrissaient au cours des mêmes périodes historiques, ils commencent à apprécier les mêmes choses de la même manière. Par exemple, ils aiment les mêmes genres de musique, s'intéressent au même art. En conséquence, les représentants d'une génération partagent un sentiment d'appartenance à cette génération elle-même. Par exemple, vous avez peut-être entendu de vos grands-mères ou parents que nous étions comme ça, et vous en êtes un autre. Le «nous» collectif est le compte de nous-mêmes à un certain groupe de personnes selon l'âge.

Regardons les générations qui existent aujourd'hui sur le marché du travail.

La première génération est constituée de baby-boomers . Ce sont des gens qui sont nés quelque part de 1943 à 1963.

La génération suivante est la génération de l'X . Par archétype, ils sont des «vagabonds»: au fond, dans leur enfance, ils ne savaient pas quel était le contrôle de leurs parents. Ils sont allés à l'école eux-mêmes, ont réchauffé leur propre nourriture, se sont amusés eux-mêmes, ils ont eux-mêmes fait tout ce dont ils avaient besoin.

Troisième - génération de Y . Ce sont des personnes nées de 1983 à 2003.

Une génération Znous ne voyons toujours pas sur le marché du travail, le plus âgé d'entre eux en ce moment a 16-17 ans. Dans le meilleur des cas, ils peuvent faire une sorte de travail indépendant, faire un stage dans votre entreprise. Ce sont ces personnes qui combleront vos équipes en deux à trois ans. Ils termineront la première année d'université et viendront à vous pour être embauchés par des codeurs, des analystes.

Comment utiliser la théorie des générations dans le travail

Tout d'abord, vous devez formuler le problème entre les représentants de différentes générations que vous souhaitez résoudre.

Ensuite, passez au cycle de produit , c'est-à-dire formulez une hypothèse que vous souhaitez tester. Par exemple, j'ai des tâches de gestion qui doivent être déléguées. Je voudrais transférer ces tâches à des gars énergiques plus jeunes, car, il me semble, d'une part, cela les aidera à grandir professionnellement, et d'autre part, leur enthousiasme et leur énergie donneront un bon résultat.

Quand je vais vers les gars et propose directement de faire de la gestion, ils refusent. J'ai commencé à chercher des études qui m'aideraient à comprendre pourquoi les gens se retrouvent. Les premières données que j'ai trouvées ont été des sondages auprès de représentants de différentes générations sur le thème «Veulent-ils devenir un leader? Il s'est avéré que la génération X, que tout le monde considère comme des leaders nés, veut en fait gérer un peu moins que tout le monde, et Z veut diriger pas moins que Y. Alors pourquoi refusent-ils?

La première raison qui m'est venue à l'esprit: les hommes ont peur du stress, des difficultés, des problèmes qui surviennent au travail. J'ai trouvé une étude qui a révélé que 54% des gens refusent de diriger à cause du stress. C'est une raison importante, mais elle ne montre pas la différence entre les générations.

Les auteurs d'autres études affirment que les représentants de la génération Z prendraient prétendument grand soin de leur équilibre vie professionnelle / vie privée et voudraient passer plus de temps avec leur famille, faire eux-mêmes et un peu de travail. Est ce que c'est vraiment? J'ai cherché des données: il s'est avéré que ce n'était pas le cas. La génération Z appelle cela la raison du rejet moitié moins souvent que Y et X. Il y a probablement une explication à cela, parce que Z ne s'est pas encore essayé en tant que leader, alors qu'il la considère purement théorique.

Peut-être que la motivation de ces personnes nous donnera la clé pour les inviter à devenir des leaders? J'ai trouvé les données suivantes. On a demandé aux gens de choisir les raisons de l'attractivité de devenir un leader. Si X, fondamentalement, a appelé la possibilité d'encadrer son motivateur, alors Z veut avoir un niveau de responsabilité plus élevé et plus de liberté d'action. Par conséquent, afin de persuader un employé de l'année de naissance 1997 de prendre plusieurs fonctions de manager, je dois offrir un peu plus de liberté.

Bien que les générations diffèrent, ces différences ne sont souvent pas aussi importantes que, par exemple, le sexe ou les différences géographiques. Par exemple, pour motiver un homme et une femme à occuper un poste de direction, il sera nécessaire d'apporter beaucoup plus de changements dans les processus et les approches que de simplement trouver la différence entre les générations, parce que les hommes et les femmes sont élevés différemment dans l'enfance, ils ont des valeurs différentes.

Un exemple de différences géographiques: en Inde, beaucoup de gens aiment travailler dans le travail collectif et peu de gens aiment diriger. Et en Europe, il y a beaucoup de gens ambitieux qui veulent gravir rapidement les échelons de carrière. En conséquence, l'aspect géographique a un impact plus important que l'aspect générationnel.

La théorie des générations est une source d'hypothèses que vous pouvez essayer d'utiliser. Mais plus le domaine de ces hypothèses est vague, plus il faut s'efforcer de le tester dans la pratique. Sans expérience, prendre la foi de ce qui est écrit dans ces articles est probablement faux: très probablement, vous vous disputez simplement avec vos collègues.

RH moi-même

Arthur Dementyev, crédit direct

Parlons de l'embauche de personnes. Quel que soit le leader que vous soyez - chef d'équipe, chef de département, CTO - nous avons tous besoin d'embaucher des personnes de service. Ce serait bien de pouvoir faire cette qualité.

D'une certaine manière, j'ai été appelé à une startup de pièces automobiles d'occasion pour faire un agrégateur de ces pièces détachées. Ils recherchaient le chef du département développement, qui entamera le développement de la fonctionnalité d'entreposage, de chargement des prix, de vente de pièces détachées, de livraison, etc.

Mon premier savoir traditionnel a été: «Nous avons un magasin qui vend des pièces détachées et il y a des acheteurs. Connectons-les. » Naturellement, on ne peut pas commencer à travailler avec de tels savoirs traditionnels. Comment est-ce possible?

Tout d'abord, vous devez collecter les critères du projet; transformer ces critères en rôles, c'est-à-dire en postes; comprendre où trouver des gens et comment les attirer, comment les sélectionner et ne pas tomber sur des pièges. J'ai pris un stylo et un cahier et je suis allé à l'usine pour savoir ce qui s'y passait.

J'ai tout étudié, de l'investisseur au chauffeur qui livre ces pièces. Il s'est avéré que nous parlons d'un ancien programme dans Delphi. Le site a été acheté une fois sur Bitrix. De plus, le programme et le site vivaient généralement sur des plans différents. J'avais besoin de pouvoir travailler sur le Web et à partir d'appareils mobiles. Il doit y avoir intégration avec les plateformes publicitaires. Il doit y avoir une unité financière. Il faut faire les débuts d'un agrégateur. Autre exigence: tout faire en 3-4 mois. En général, pas l'histoire la plus rose.

La première pensée qui se glisse dans la tête - eh bien, nafig, vous devez sortir d'ici et ne pas prendre de bain de vapeur. Néanmoins, je ne suis pas parti, mais j'ai essayé d'y construire quelque chose. J'ai rassemblé les exigences. Et après?

Tout d'abord, j'ai peint un plan d'action dans lequel j'ai indiqué ce qui doit être fait, quels services mettre en œuvre, pour qu'il puisse même être lancé. Le plan n'était que pour six mois, car alors c'était inutile - c'est une startup. Puis il a commencé à se demander, et sur quelles technologies, en principe, je peux le faire. Ici, vous devez prendre en compte le marché du travail, car les spécialistes peuvent coûter cher, mais il se peut qu'ils ne soient pas là du tout en quantité suffisante.

Maintenant, il fallait comprendre où emmener les gens. Notre startup a des aspects positifs et négatifs. Ils doivent être identifiés, décrits et compris, comment nous pouvons les emballer magnifiquement afin d'attirer les candidats. Je ne veux pas dire que quelqu'un doit pousser quelque chose - juste magnifiquement présent.

Quels étaient nos avantages?

Aucun héritage.
Croissance rapide.
Il n'y a pas de manuel.
J'ai mis fin à la formation (voyages à toutes sortes de conférences, etc.).
Vous pouvez vivre une expérience unique.
La possibilité de travailler à distance.

En fait, toute startup a ces avantages, je n'ai rien nommé de nouveau.

Vous pouvez créer des avantages supplémentaires qui ne sont pas toujours évidents. Par exemple, je voulais que les gens soient impliqués. Il y a une tâche qui n'est pas entièrement décrite. Je viens dans l'équipe et je dis: "Les gars, discutons de la façon dont vous allez le résoudre ." Au début, personne n'offre rien. Ensuite, je dis comment je ferais cela, je demande à chacun des membres de l'équipe d'exprimer leur opinion. Et lentement, les gens s'impliquent dans le processus. Une fois que j'ai rassemblé une réunion, et quand je suis arrivé, les gars discutent déjà sans moi. Ils étaient complètement impliqués.

La prochaine étape consiste à comprendre d'où trouver les gens. Les connaissances et les réseaux sociaux sont une option standard, mais vous devez comprendre que nous pouvons ne pas recruter le nombre de personnes dont nous avons besoin. Quoi qu'il en soit, les développeurs sont comme un bon appartement: après 2 heures, ils ont déjà loué. J'ai dû utiliser tous les canaux pour attirer des employés à la fois.

J'ai reçu 54 réponses au cours des premières heures, j'ai décroché le téléphone et j'ai personnellement commencé à téléphoner aux candidats. Bien sûr, je l'ai fait à cause du désespoir, car il n'y avait pas d'officier du personnel. Mais il s'est avéré que cela présente de nombreux avantages. Premièrement, tous les spécialistes techniques, chefs d'équipe et gestionnaires ne communiqueront pas immédiatement personnellement avec les candidats. C'est bien. Deuxièmement, le niveau de confiance augmente. Vous pouvez poser des questions spécifiques, voire «vendre» votre poste vacant, c'est-à-dire vous dire sur quelles technologies et comment vous allez le faire.

Que rechercher lors de la sélection des employés

J'ai fait une tablette dans Excel, où j'ai écrit diverses compétences, et j'ai demandé aux candidats d'insérer des nombres de 1 à 10 en face de chacune des compétences. Si les valeurs du demandeur étaient faibles, je ne l'ai pas considéré pour un poste vacant. Si moyen-élevé, puis posé des questions spécifiques, économisant ainsi beaucoup de temps. Pendant 4 ans, seules trois personnes ont refusé de remplir une tablette. J'ai poursuivi la conversation avec les autres, et voici ce que j'ai appris de cela:

Assurez-vous d'écouter attentivement les candidats, car ils peuvent parler d'une expérience que vous ne soupçonnez même pas. N'oubliez pas que le demandeur doit répondre pour chaque lettre de son curriculum vitae.
Vous devez également vous renseigner auprès du demandeur sur l'auto-éducation, car cela montrera s'il fait quelque chose ou non, s'il peut nommer des livres, des conférences ou des podcasts. Le demandeur doit être bon pour vous.
N'oubliez pas de parler au candidat des technologies sur lesquelles vous réalisez le projet, des solutions intéressantes. Autrement dit, l'intéresser. En général, il vaut mieux répéter cette histoire. Et idéalement, afin qu'une personne n'ait plus de questions sur la façon dont vous le faites.
Il est très utile de donner votre avis. Un homme est venu vers nous, il était mauvais, mais je lui ai donné son avis. Il est venu six mois plus tard et nous l'avons embauché.

Si un spécialiste vous convient, prenez-le vite, car demain il ne sera pas là. Nous avons regardé la tablette, deux heures plus tard, nous avons écrit et fait une offre. J'ai plus de 50 cas lorsque le lendemain, les gens m'ont emmené.

L'importance de la période d'essai

La période probatoire est la meilleure que l'humanité ait imaginée. Vous ne pouvez pas tout vérifier lors de l'entretien. Cela dure environ 40 minutes, et sur une période d'essai, vous pouvez déjà voir comment une personne travaille sur des tâches réelles.

Lorsque des personnes très motivées viennent, mais sans expérience, une période d'essai est particulièrement utile. Une fois, nous n'avons pas pu trouver de testeur: soit des spécialistes trop chers sont venus, soit ils ne savaient rien. Et puis est venu le gars qui travaillait dans une boutique informatique. Il "nageait" en théorie, mais résolvait des problèmes pratiques. Je dis: « Essayons. Je ne promets rien . " En conséquence, après deux semaines, nous avons eu du sélénium avec des tests, et après deux semaines, il y avait déjà le début des tests API. Naturellement, nous l'avons pris.

Un autre exemple: un directeur des ventes est venu chez nous qui a étudié JS comme passe-temps. J'ai suggéré d'essayer. Il a pris un congé de maladie à son travail, est venu chez nous pendant une semaine. En conséquence, je l'ai invité à travailler, bien qu'il soit sans expérience, comme ce vendeur d'ordinateurs.

L'embauche en informatique ne commence pas par le placement d'un poste vacant, mais par la formulation de critères et d'exigences. Il faut étudier le marché pour comprendre qui on peut trouver et qui on ne peut pas. Il est nécessaire de choisir les technologies sur lesquelles vous écrirez le projet et de réfléchir à l'ordre de mise en œuvre. Il est impératif de bien emballer les propositions, de comprendre vos forces et vos faiblesses. Et enfin, faites un portrait du demandeur afin de comprendre si vous pourrez offrir vos avantages et vos inconvénients en tant que valeur.

Si vous êtes venu travailler non pas dans le lieu le plus fréquenté, mais, à votre avis, il a des perspectives, je vous conseille de ne pas désespérer. Je pense que sur plusieurs centaines de candidats, vous pouvez toujours constituer une excellente équipe championne.

Pourquoi souvent vous voulez travailler et parfois pas

Dmitry Smiryagin, ITExpert

Imaginez que vous devez écrire un microservice. Votre patron dit: " Pour ce microservice, qui était nécessaire hier, je paierai un million de roubles ." Que pensez-vous, dans ce cas, quelle motivation fonctionnera dans une plus grande mesure - la motivation «vers» ou «de»?

Plutôt, "de". Pourquoi? Dès qu'une personne a convenu avec son patron qu'elle recevra un certain montant, elle commence déjà à considérer ce montant comme le sien. Et comme il la considère comme la sienne, il essaie ensuite de ne pas la perdre. Ici, la motivation «de» fonctionne dans une plus grande mesure - pour ne pas perdre d'argent. Et souvent, en effectuant un travail dans une telle situation, une personne se force à travailler parce qu'elle ne veut pas perdre cet argent.

Et si le patron décrivait simplement une image d'une récompense potentielle grande et cool pour le travail, cela ferait penser à la récompense dans le processus de travail, la visualiser, impliquer son imagination. Ensuite, la motivation «k» serait utilisée.

Tout le monde a sa propre motivation, ses connexions neuronales, qui se sont formées au cours du processus d'éducation et de vie. De plus, chaque personne a son propre cerveau unique. Nous ne sommes pas surpris que chacun ait ses propres mains et pieds uniques.

Il existe 5 types de personnes selon leur motivation. J'ai entendu cette classification d'un consultant en entreprise il y a plusieurs années. Ils fonctionnent presque toujours.

1. Le financier.Il s'agit d'une personne pour qui l'argent est le principal facteur de motivation. Il n'y a pratiquement pas de financiers dans la vraie vie. Mais c'est très facile de travailler avec de tels employés. Tout est clair: je te paie et tu fais ce que je veux de toi. De plus, le financier étant affûté pour recevoir de l'argent, il affine son professionnalisme. Il est généralement un très bon professionnel dans certains domaines, peut-être étroits. Et pour son temps, son professionnalisme, ses connaissances et ses compétences, il souhaite recevoir une récompense monétaire. Béton, clair et juste. Et mieux que juste.

2. La résultante.Cet homme ressemble à un joueur d'échecs, il calcule ses mouvements. Axé sur les résultats pense dans les abstractions. Il construit des modèles de processus, comment atteindre un résultat. Il analyse et conduit très bien les connexions logiques entre certaines actions. Une personne considère le monde qui l'entoure à bien des égards comme une ressource pour obtenir des résultats, y compris les personnes. Lors de l'entretien, la détermination de la «résultante» est très simple. Il parle toujours de ce qui a été fait, des problèmes résolus, de la difficulté du projet. Il se concentre toujours sur la complexité du projet.

Une personne axée sur les résultats, lorsqu'elle construit des modèles, n'est très souvent pas prête à amener la question à un résultat physique. Dès qu'il a construit le modèle, dès que le modèle a montré son efficacité, il se désintéresse de cette tâche et regarde déjà le prochain pic, où aller plus loin.

3. L'étoile.Caractéristique très facile à identifier. Relativement parlant, une fille avec un gros arc rouge. Autrement dit, une personne qui se démarque de la foule, qui veut toujours être parfaite, qui est parfois très difficile de porter sa couronne. L'étoile de l'homme pense, tout d'abord, égocentrique, partant de son propre «je». Il accorde beaucoup d'attention à la façon dont les autres se rapportent à lui, il a besoin d'attention. Et le plus fort motivateur sera toujours la même attention: un poste avec un grand nom, un projet connu et significatif.

L'un des démotivateurs les plus terribles pour une star sera la critique. Je connaissais un analyste cool, et toute critique du client était perçue comme une insulte personnelle. Il faut critiquer la star très, très attentivement.

4. Romantique, informel.Un homme qui a besoin de sens en tout. Toute action doit être consciente, vous avez besoin d'une sorte d'idée, de mission, de nouveauté. Il défie certaines fondations sociales. Ce type est très bon si les tâches qu'il doit accomplir entrent dans sa matrice de ce qu'il considère comme important, nécessaire et cool. Il travaillera ensuite 24h / 24, de tout son cœur et avec grand plaisir. Mais dès que l'intérêt disparaît, une personne peut tout simplement quitter l'entreprise très facilement.

Un exemple de ma pratique. Le développeur avant est venu. J'ai trouvé un travail très rapidement, je me suis mis au travail, j'ai bien exécuté les tâches, nous ne pouvions pas en avoir assez. Et une fois il a dit: « Je suis fatigué de toi. Je déménage dans une autre ville. Je vais travailler pendant deux semaines. Je veux voir de nouveaux projets et me chercher". En ce sens, le romantique est très opposé au risque et très social. Il doit avoir des gens partageant les mêmes idées, ces gens qui l'accompagnent vers un objectif, une idée.

5. L'employé. Un homme qui garde habilement un équilibre entre le travail et son temps libre. Il n'a souvent pas de feu dans les yeux. Il vient juste travailler pour travailler. Lors de l'entrevue, la raison de quitter le lieu précédent sera souvent exprimée comme suit: le patron a changé, ou le patron a changé, ou nous nous sommes réorganisés. Autrement dit, tout ce qui tue la stabilité, certains liens sociaux établis, est très douloureux pour ce type. Il y a peu d'employés parmi les patrons. Les leaders sont souvent des personnes avec des types de résultantes ou d'étoiles.

Dans n'importe quel groupe, c'est bien quand il y a un ensemble de tous les types. Parce que certaines tâches sont mieux effectuées par l'une, d'autres par une autre. Chaque type aura des connexions neuronales plus actives qui conduiront à la production de l'hormone du bonheur. Et les tentatives de rétablir ces liens sont vouées à l'échec. Cela est impossible à faire, dans la mesure où il est très profondément ancré dans la nature des personnes, dans la structure des connexions neuronales, dans la structure du cerveau. Mais connaître vos employés et comprendre ce qui est important pour eux est comme une clé pour une motivation efficace.

Pourquoi voulez-vous souvent travailler? Parce que les substances mêmes qui sont produites sont des hormones du bonheur. Ils sont développés de manière situationnelle, pas nécessairement à cause d'un objectif global, mais chaque jour, dans le processus d'interaction entre les personnes. Quelque chose survient qui active les connexions neuronales nécessaires et conduit à la libération d'hormones du bonheur. Le cerveau est content lorsque nous travaillons.

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À notre avis, chaque leader compétent doit appliquer toutes les méthodes décrites ci-dessus, du chef d'équipe au techdir. Dans l'un de nos futurs articles, nous vous parlerons certainement des méthodes que nous utilisons nous-mêmes dans Skillbox.

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