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Au bureau de personne: développer des jeux sur un site distant



Avertissement Nous n'avons pas d'employés «distants» - l'équipe est tout de même éloignée les uns des autres. C'est juste que quelqu'un travaille (maintenant il est plus correct de dire «travaillé») au bureau, alors que quelqu'un est à la maison ou en coworking. Par conséquent, à l'intérieur, nous préférons le terme «équipe distribuée».

La transition vers une équipe distribuée a commencé il y a longtemps. Au début, c'était effrayant, mais à la fin, l'efficacité de tous les employés a augmenté, même au bureau. Nous avons décidé de partager nos expériences et de collecter des informations détaillées sur les processus internes.

Nous avons de nombreuses équipes de développement de produits - il y a 10 personnes et 40 à 50 chacune - mais il n'y en a pas une où tous les gars s'assoient côte à côte au bureau. Mais il y a des équipes qui travaillent complètement à domicile. En raison des événements récents, tout le monde est passé au «mode maison» en général, mais la pandémie n'a pratiquement aucun effet sur les processus, car tout a été organisé à l'avance.

De plus, il y a plusieurs grandes sections sur la cuisine interne: intégration, communications et travail d'équipe, échange d'expérience. Et pour changer, nous diluerons le texte avec des photos de nos «bureaux à domicile».

Intégration




À un niveau de base, les processus sont les mêmes pour tout le monde. Peu importe où travaille l'employé, l'essentiel est de lui fournir tout le nécessaire (d'abord, techniquement), et de bien le "plonger" dans le travail: quelles informations dire au début, qui se familiariser, quoi donner à lire, quelles réunions se connecter, quelle tâche mettre en premier et ainsi de suite.

Pour l'intégration et la qualité sont responsables:

  1. Directeur.
  2. Mentor pour la période d'adaptation.
  3. Spécialiste en ressources humaines.

Les tâches du manager. Le gestionnaire coordonne le travail d'un spécialiste avec un mentor et une équipe, est responsable de fournir tout le nécessaire pour qu'après un mois, il soit possible d'analyser les premiers résultats.

Les principales tâches du manager à ce stade:

  • Créez un plan d'adaptation.
  • Ensemble avec le mentor pour choisir les tâches pour le début.
  • Formulez des attentes et fixez des objectifs pour la période d'essai.
  • Offrir une immersion dans l'équipe et les processus.
  • Surveillez les résultats et donnez un feedback en développement avec le mentor.

Tâches du mentor. Un mentor devient une personne qui a une expérience directe dans les tâches d'un nouveau spécialiste. L'objectif du mentorat au départ est une période de test avec de bons résultats. Le mentor répond aux questions, accompagne les tâches, aide aux difficultés. Il est important qu'il ne fasse pas le travail d'un spécialiste.

Le mentorat se termine après avoir passé l'IP ou plus tôt (si le débutant a maîtrisé avec succès et commencé à faire face aux tâches sans erreurs) - ici, tout est individuel. Un mentor peut avoir 1 à 2 nouveaux spécialistes en même temps, de sorte qu'il y ait suffisamment de temps pour eux et pour leurs tâches.

Tâches d'un spécialiste RH.Il est responsable du processus d'intégration dans son ensemble: des interactions avec le service des ressources humaines et la comptabilité lors de l'inscription à la coordination des premières rencontres avec le manager et le mentor.

Sous le spoiler se trouve ci-dessous une description plus détaillée du processus d'intégration. Des plans détaillés sont élaborés individuellement par chaque département et projet, en tenant compte des spécificités et des caractéristiques des postes / rôles.

Comment se déroule le processus d'intégration
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Soutien technique




Le processus est par défaut - le premier jour, l'employé doit avoir tous les outils nécessaires.

Pour ce faire, les RH créent une tâche spéciale pour un nouvel employé et nomment une personne en charge du service informatique. Dans la tâche principale "IT New employee Request - F.I." le gestionnaire / mentor approuve la liste des équipements et des logiciels, conformément à la norme interne.

Au service informatique, distribution des sous-managers aux responsables, achat et transfert de logiciels le jour du départ du salarié.

Logiciel par défaut: Slack, Chrome, Unity, Sourcetree, OVPN pour les ordinateurs portables et travaillant en dehors du bureau. Le reste dépend fortement du rôle de l'employé et du service. L'accès est accordé dans les principaux services immédiatement après la mise à jour des informations sur la sortie du salarié dans les annuaires respectifs.

Communication à distance et échange d'expérience




Lorsque les gens ne sont pas assis à côté de vous dans le bureau et n'entrent pas en collision dans la cuisine au dîner, la question de l'organisation des communications devient encore plus importante. Les outils ici sont communs à toute l'entreprise: Asana et Slack pour la communication textuelle, et pour les appels vidéo, nous utilisons Google Meet and Zoom (s'il y a beaucoup de participants ou si vous devez enregistrer un rapport / table ronde).

Les communications étaient divisées en plusieurs types principaux: réunions régulières, activités en dehors du processus de travail et réunions en direct. Maintenant en ordre.

Réunions régulières.Vidéoconférence, appel, appel - leur efficacité sur un site distant doit être constamment surveillée. Nous avons beaucoup de réunions programmées, certaines ont lieu toutes les trois semaines (la direction de l’entreprise), certaines une fois tous les mois (sessions de questions / réponses pour l’ensemble de l’entreprise). Pour plus de commodité, ils ont apporté tous les formats de réunion habituels à Google Sheets. Ce qui est inclus dans l'exemple d'un gestionnaire 1 contre 1 avec un employé:

  • Matière. 1 contre 1 avec un employé.
  • La fréquence Une fois toutes les deux semaines.
  • Format. Arbitraire (par exemple, appel vidéo).
  • Les participants. Gestionnaire et employé.
  • Modérateur Directeur.
  • Ordre du jour. Échange de rétroaction, discussion sur l'état actuel des tâches, progrès sur la dernière rétroaction, discussion des questions et des problèmes.
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Rétrospectives au sein des équipes. Un autre exemple de réunions régulières, je décrirai séparément. Beaucoup sous-estiment son efficacité, mais en réalité, il n'y a pas grand-chose à comparer avec elle.

La rétrospective est une réunion au cours de laquelle une équipe trouve et résout des problèmes dans les processus. Il semblerait que le gestionnaire puisse le faire sans appels séparés. Mais un tel format permet d'impliquer tous les participants et d'éviter le phénomène de Non inventé ici (lorsque les gens ne ressentent aucune implication dans la prise de décision et résistent inconsciemment aux choses «abaissées d'en haut»).

Il est basé sur le concept du cycle de Deming (PDCA - Plan-Do-Check-Act ou Plan-Do-Check-Decide). But: obtenir un plan d'action (tâches) qui résoudra les problèmes et améliorera quelque chose. La rétrospective elle-même est l'étape du Plan dans la boucle.

Les différences entre une réunion de travail régulière et une rétrospective sont informelles. Plus l'atmosphère est confiante, plus chacun recevra de bénéfices. Il y a des exercices spéciaux pour parler aux participants, trouver des problèmes et des solutions. Vous pouvez jeter un œil, par exemple, dans le livre "Quick Start in Retrospective" d'Alexei Krivitsky.

Il n'y a pas de calendrier strict de rétrospectives, nous sommes attachés à certains jalons - la sortie d'un nouveau projet ou la fin d'un autre sprint. Tout est en ligne, mais en tant que tableau avec des autocollants, nous utilisons Miro .

Quelques recommandations pour la rétrospective:

  1. Ne faites pas en ce moment les tâches, ne vous laissez pas distraire par le tracker ou le messager. C'est difficile à faire lorsque tout le monde est assis à la maison devant son ordinateur, mais c'est possible.
  2. Pas d'étrangers. Seuls les collègues qui travaillent ensemble.
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Et surtout, pour que cela fonctionne: le plan et les promesses faites rétrospectivement doivent être tenus. Si, à maintes reprises, vous vous réunissez, communiquez, notez des tâches, mais rien ne change, la crédibilité du rétro disparaîtra et les gens cesseront de parler des problèmes. Par conséquent, assurez-vous que le plan est compréhensible pour tout le monde, qu'il a des responsables et qu'il est mis en œuvre.

Activités en dehors du workflow. Par exemple, «vendredi technique» ou «journée d'entraînement» une fois toutes les deux semaines. De nos jours, nous ne travaillons pas sur des projets, mais organisons des tables rondes, des rapports, des ateliers et une rétrospective des produits commercialisés (les produits-oeners indiquent quels résultats les produits ont montré sur le marché et pas seulement).

Nous laissons également du temps libre pour un travail indépendant - nous avons un système de formation interne et les mentors publient des leçons / tâches appliquées qui aideront à renforcer les compétences. Pendant les heures de travail, il n'est pas toujours possible d'allouer du temps, mais dans ceux-ci. Vendredi s'il vous plaît. Tout cela se passe en ligne, nous utilisons Zoom, car il sait sauvegarder un enregistrement.

Par exemple, ils ont récemment donné une leçon étape par étape sur la création de l'effet d'un tir à partir d'un canon.


Capture d'écran intermédiaire de la leçon

Team Meet Live. Ici, tout est simple. Nous essayons de rassembler chaque équipe dans l'un des bureaux tous les 6-7 mois - pour travailler et discuter en direct.

Éducation et développement




Nous sommes arrivés à un système interne assez simple de développement des employés. Ses principaux composants:

  1. Analyse des résultats du travail + carte des compétences.
  2. Développement par rétroaction.
  3. Mentorat et rencontres régulières avec un mentor.

Des réunions d'équipe ont lieu tous les mois. Le gestionnaire prépare une analyse des résultats de chaque spécialiste, recueille les opinions des collègues et tire des conclusions. Lors de la réunion, nous parlons des réussites de chaque employé, examinons les progrès, les résultats et donnons un feedback.

Une carte de compétences est le portrait d'un spécialiste idéal, en tenant compte du contexte et des exigences du projet. Par exemple, nous essayons de télécharger des artistes généralistes (spécialistes universels qui, en plus de la 2D, peuvent faire autre chose - FX ou animation). La carte est réalisée sous la forme de Google Sheets, où le niveau de compétence d'un spécialiste dans chaque domaine est noté - compétences de base (bases de la 3D, UI / UX, FX, etc.) et compétences générales (responsabilité, sociabilité, initiative, mentorat).

Dans les commentaires pour l'employé, nous marquons les zones de croissance et donnons des tâches pertinentes pour cela.

Analyse de travail. Comment cela se passe et en quoi il consiste:

  1. Analyse mensuelle. Il s'agit d'une vérification intermédiaire pour voir les progrès, apporter des ajustements au travail, donner des commentaires, etc.
  2. Analyse trimestrielle. Collecte de commentaires étendus.

Le gestionnaire donne un retour sur le statut avec l'employé 1 sur 1. Le leader et / ou le mentor de développement le font également, mais généralement dans le processus de travail et dans la zone dans laquelle l'employé travaille.

Important: le feedback de l'employé est émis sous la forme dans laquelle l'équipe d'évaluation l'a corrigé (sans couper les coins, atténuer les points). De plus, tout est fixé sous forme de texte afin que vous puissiez y revenir.

Le processus de rétroaction au bureau ou à distance n'est pas différent. Créez une atmosphère favorable, écoutez et analysez ce que dit et comment une personne dit. Derrière la réponse «tout va bien», le mécontentement peut être caché ou l'employé est tout simplement timide. Et à la fin de la réunion, demandez à l'employé ce qu'il pense de ces réunions.

Si plusieurs spécialistes ont une zone à problème, nous organisons des «formations» ou des cours sur le sujet nécessaire (rapports et ateliers). Pour chacun de ces mini-cours, il y a un chat dans lequel les mentors donnent une leçon, et les autres passent, partagent et reçoivent des commentaires.

D'une manière générale, tous les départements travaillent sur le principe des mini-équipes. Nous essayons de mettre en relation des gars de départements connexes dans certaines équipes - cela aide à partager l'expertise, à appliquer des solutions déjà testées et à ne pas réinventer la roue.

Les tables rondes et les présentations au sein des ministères fonctionnent également bien. Par la suite, n'importe qui peut voir et apprendre de l'expérience.

Développement sur un site distant - y a-t-il des différences




Il n'y a pas de différences cardinales. Tout ce que nous faisons - nous pourrions le faire au bureau. Juste à distance, certains points méritent une plus grande attention. Tout d'abord, aux communications, à la transparence de la prise de décision (y compris le produit) et à la qualité de la documentation du projet.

Dans le même temps, les avantages du travail à distance sont bien plus importants. Nous ne sommes pas limités à des régions individuelles lors de la recherche de spécialistes, et les processus ne sont pas liés à des bureaux spécifiques et sont organisés de sorte qu'un nouvel employé puisse se connecter à eux à tout moment. Par exemple, nous enregistrons les résultats de tous les appels ou réunions en face à face dans Asana ou Google Docs - si vous êtes connecté à la tâche même après six mois, vous verrez toujours l'historique complet des messages avec les réunions de suivi.

Il y a beaucoup de communication écrite dans le travail d'une équipe distribuée, vous devez donc apprendre à articuler clairement vos pensées, sans spam, et surveiller ce que vous écrivez et comment.

Comme le montre la pratique, les gens ont des interprétations différentes de la nature émotionnelle des messages. Certains peuvent même être offensés parce qu'ils ont vu une plainte ou un mécontentement qui n'existait pas. Au bureau, ce n'est pas si vrai.

Le travail des managers sur un site distant dépend dans un premier temps de la structure du travail avant l'apparition d'une équipe distribuée. Si nous n'avions pas eu d'activités régulières au départ, la planification et le suivi de la production étaient effectués au hasard, et au lieu de la documentation, il y avait une collection de légendes et d'épopées, alors, bien sûr, tout aurait beaucoup changé. Tout simplement parce que tous les processus se décomposaient pour fonctionner à distance.

Si les processus sont préconfigurés, il vous suffit de vous déplacer en ligne et d'aider l'équipe à s'adapter au travail à domicile.

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