Wrike: 5 ans avec OKR

Le thème de l'OKR (objectifs et résultats clés) devient de plus en plus populaire en entreprise. De nombreuses entreprises envisagent d'introduire cette méthodologie. Chez Wrike, nous sommes passés à OKR en 2015, et à l'époque, c'était un sujet assez nouveau et peu étudié, du moins dans notre pays. Maintenant, après plusieurs années, il semble utile de parler de notre expérience avec OKR. Et sur nos erreurs qui auraient pu être évitées. Évaluer le résultat global que nous avons reçu de l'introduction d'OKR dans l'entreprise. Peut-être que notre expérience sera utile pour ceux qui réfléchissent à l'opportunité de passer à OKR.



La méthodologie OKR est basée sur le principe de la gestion par objectifs (quel résultat nous voulons obtenir), qui diffère considérablement de la gestion sur la base d'un plan (qui, quoi et quand doit faire). Trois étapes clés peuvent être distinguées dans le développement de l'approche OKR:

• 1954 - Peter Drucker propose l'approche de la gestion par objectifs dans son livre The Practice of Management.
• 1983 - Andy Grove, co-fondateur d'Intel, développe cette idée dans son livre, High Output Management, art. 50, 112-113.
• 1999 - John Doerr, qui travaille chez Intel depuis 1974, investit dans Google et ramène les idées OKR développées par Intel. Google adapte rapidement cette approche et, plus tard, commence à la promouvoir en dehors de l'entreprise.

La promotion active d'OKR auprès d'un large public, apparemment, se poursuit depuis 2012, lorsque Google a commencé à promouvoir OKR, voir la vidéo . Donc, pour un large éventail de gestionnaires, c'est encore un sujet assez nouveau, même si ses racines remontent aux années 1950.

En 2015, chez Wrike, nous avons fait la première approche OKR. À ce moment-là, la planification trimestrielle fonctionnait déjà pour nous, mais elle était organisée de manière assez aléatoire. Les plans trimestriels comprenaient souvent des détails inutilement petits et il y avait trop de projets trimestriels eux-mêmes. En conséquence, les plans eux-mêmes se sont souvent révélés incohérents et irréalistes. À ce moment-là, commencer à utiliser OKR comme outil de planification trimestrielle était une étape logique, nous l'avons donc fait.

La première implémentation d'OKR était simple, trop simple. Le message était le suivant: le deuxième trimestre doit être planifié selon OKR, point final. À peine dit que c'était fait. Tout le monde était libre de découvrir ce qu'est OKR. Une source d'information « bien » sur ce sujet était Wikipedia . On pouvait s'y attendre, la première approche n'a pas été entièrement réussie. Nous avons pris le formulaire OKR, mais nous n'avons pas compris l'essentiel. Peut-être que le processus de planification trimestrielle est devenu un peu plus organisé, mais c'est tout. Au cours des deux années suivantes, le sujet OKR ne s'est pas développé avec nous, nous étions occupés par d'autres changements organisationnels plus importants pour nous.

En 2016, nous avons activement élargi le personnel de développement, puis nous avons introduit Scrum. Voir les articles: « Scrum: règles du jeu » et « Thin Scrum est mieux que bon agile". Scrum nous a donné l'opportunité de faire évoluer le développement, de le rendre organisé, gérable et prévisible. Maintenant, il est plus qu'évident que c'était l'étape la plus correcte, et il est bon que nous n'ayons pas commencé, contrairement à tous, à développer le thème OKR. Il est naïf d'essayer de planifier un trimestre si vous ne pouvez pas planifier un travail, même pour les deux prochaines semaines. Et c'est dans cette situation que nous étions. Le fait que nous ayons établi une planification de sprint à court terme nous a finalement permis de planifier de manière significative le trimestre, puis l'année.

En 2017, nous avons redémarré OKR. Cette fois, nous avons commencé à étudier sérieusement et en profondeur les questions: "Qu'est-ce que OKR?" et "Comment fonctionne OKR?" J'ai un bon article sur ce sujet: « OKR: comment se fixer des objectifs et les atteindre à 70%". Il est curieux que l'article continue d'être lu même trois ans après sa publication, ce qui arrive rarement. De plus, nous étions inquiets de la question: «Comment combiner OKR et Scrum?». Nous avons trouvé la réponse dans le concept dont j'ai parlé lors de l'un des mitaps Wrike: «OKR: Planification stratégique au sommet de Scrum» ( vidéo , diapositives ).

L'essence du concept est de limiter l'utilisation d'OKR uniquement au niveau stratégique, et Scrum d'appliquer tactiquement. Nous plaçons OKR uniquement au niveau de toutes les unités d'ingénierie et de produits (groupes d'équipes Scrum sous la direction générale de Sr. Product Manager). Nous n'utilisons pas OKR en dessous de ce niveau, que ce soit Scrum ou la direction des chefs des départements de développement y travaille. Telle est notre spécificité. L'approche OKR d'origine implique des objectifs transversaux, jusqu'à l'OKR d'un développeur particulier. Mais notre expérience a montré que, avec Scrum, ce concept ne peut pas vivre. Nous l'avons refusé, ne laissant OKR que comme planification de haut niveau. De plus, nous avons des sociétés OKR depuis un an. Il semblerait que ce soit l'élément clé, et comment pourrions-nous travailler sur OKR pendant deux ans sans cela? ... Mais nous le pourrions.

Il y a eu d'autres difficultés, dont la résolution a pris du temps. Et bien que maintenant la situation se soit améliorée à bien des égards, nous continuons périodiquement à les rencontrer:

1. Il arrive que les OKR trimestriels n'apparaissent que quelques semaines après le début du trimestre.
2. Il arrive que nous finalisions nos plans pour le prochain trimestre, sans encore évaluer les résultats du précédent.
3. L'évaluation de l'atteinte des résultats clés dans de nombreux cas est subjective.
4. La mise en place d'objectifs communs entre deux unités fonctionnelles est difficile pour nous.
5. De plus, le travail sur les objectifs communs est souvent moins prioritaire que le travail sur les objectifs au sein de la direction et de l'unité. Cela conduit souvent à l'échec des objectifs partagés.
6. Certains gestionnaires ne sont pas en mesure de formuler correctement des objectifs pour OKR. Au lieu de cela, ils continuent de coûter des plans trimestriels, les faisant passer pour OKR.

Il convient de noter que bon nombre de ces problèmes sont résolus tout simplement grâce à une meilleure organisation du travail. Pour que les OKR trimestriels apparaissent à temps, ils doivent commencer à planifier à l'avance. Malgré la banalité et l'évidence d'une telle décision, nous l'avons parfois ratée. Néanmoins, au fil du temps, le processus de travail sur OKR s'est amélioré et les problèmes énumérés sont en grande partie l'exception plutôt que la règle.

Cependant, pour résoudre la situation avec le fait que «certains managers ne savent pas formuler correctement les objectifs OKR», une approche différente était nécessaire. La capacité de faire quelque chose ne vient pas d'elle-même, même si toutes les étapes du travail sont organisées en temps opportun. Formuler correctement les objectifs OKR est vraiment difficile, vous avez besoin d'une compétence. Et pour son acquisition, la théorie et la pratique sont importantes. Ce dernier est absolument nécessaire. À cet égard, nous avons été aidés par une formation interne sur la formulation de l'OKR. Il comprenait la théorie, la pratique et l'analyse des erreurs. En tant qu'auteur de la formation, je l'ai menée en 2017 environ 10 fois, avec différents groupes de niveau, des chefs d'équipe aux cadres supérieurs de l'entreprise. À bien des égards, il en a profité.

Maintenant, en 2020, si nous comparons Wrike avant et après OKR, nous pouvons dire que l'introduction d'OKR était définitivement utile. Et ici, je veux noter non seulement l'impact positif d'OKR sur la productivité de l'entreprise dans son ensemble, mais aussi sur les changements culturels qu'OKR a apportés à chaque employé. Avec OKR, les objectifs mondiaux de l'entreprise sont devenus clairs et accessibles à tous, et le travail de chacun est devenu plus significatif et plus significatif. OKR permet de comprendre comment une tâche distincte effectuée par vous affecte personnellement les objectifs de l'entreprise et conduit au développement des affaires. Bien sûr, pas pour tout le monde, mais pour beaucoup, c'est important.

Néanmoins, si vous pouviez maintenant rembobiner le temps et changer quelque chose dans l'histoire avec OKR, cela en valait vraiment la peine. De nombreux problèmes pourraient être évités, beaucoup pourraient être améliorés et, surtout, beaucoup plus rapidement. Si nous avions une telle opportunité, alors en 2015, il valait la peine de bien comprendre l'approche OKR, de la transmettre à tous les employés impliqués, de planifier la mise en œuvre d'OKR et d'organiser la mise en œuvre. Mais alors, il y avait peu d'informations, ou nous n'avons pas cherché assez fort pour cela. Ce qui est absolument certain - il n'y avait personne pour demander conseil. C'est bien que maintenant il y ait une telle opportunité.

Le 20 avril 2020, très prochainement, la conférence OKR Russia Online se tiendra», Lors de laquelle les experts de nombreuses entreprises russes qui ont mis en œuvre OKR peuvent être entendus. Mon petit rapport sera là: "OKR: Comment formuler correctement les objectifs." Initialement, la conférence était planifiée en direct, mais dans le cadre de COVID-19 a été transférée à Online. Mais c'est bien, le nouveau format a permis d'élargir l'audience à 500 participants, donc maintenant il y a encore la possibilité de s'inscrire . Ne le manquez pas si vous êtes intéressé par le thème OKR.

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Dmitry Mamonov,
Wrike

PS Dans le cadre de COVID-19, de nombreuses entreprises sont passées à un format de travail à distance, pour l'organisation duquel Wrike est excellent . De plus, Wrike vous aide à travailler efficacement sur OKR (voir modèle ), combinant planification et exécution.